A stratégiai változat kiválasztásnál a felső szintű vezetésnek dönteni kell, hogy a generált stratégiák közül melyiket választja, melyiket tartja legalkalmasabbnak a jövőkép elérése érdekében. A stratégiai változatok mögött alapos elemzés húzódik meg. Az elemzéshez a kvantitatív és kvalitatív módszerek egyaránt alkalmazhatók (Lásd: Gazdasági elemzés elméleti és gyakorlati jegyzetek ismeretanyag). Az elemzési módszerek közül kiemelten kell megemlíteni a portfólió elemzési módszereket (BCG mátrix, termék életciklus mátrix, profitabilitás mátrix stb.). A eredmények ismeretében a döntést az alábbi szempontok egyidejű figyelembe vétele alapján kell meghozni:
Megvalósíthatóság
Alkalmasság
o konzisztencia
o harmónia
Elfogadhatóság
o érdekeltek
o érintettek
A megvalósíthatóság a stratégia gyakorlati megvalósításának követelményeit egyesíti. Arra ad választ, hogy a kiválasztott stratégiai változat reális-e, a megvalósítás feltételrendszere - külső belső egyaránt - adott-e?
Az alkalmasság a kiválasztott stratégia életképességét vizsgálja. Arra keresi a választ, hogy a megfogalmazott célok között az összhang konzisztencia (lásd. az előző alfejezetet) biztosított-e, nincsenek-e ellentmondások a célok között? A harmónia a külső környezettel való összhang biztosítására irányul, arra keresi a választ, az összhang a környezettel és annak várható változásával biztosított-e?
A módszerek közül említjük meg az egyes szempontokat mondhatni komplexen kezelő Kvantitatív Tervező Döntési Mátrix-ot (KTDM). Az előző fejezetekben az értékelő mátrixok logikáját megismertük, ebben az esetben is azt kell követni. A KTDM elvi összefüggéseit az 2.1. táblázat tartalmazza.
A döntés folyamata az alábbiakban összegezhető: a mátrix elkészítéséhez felhasználjuk a már korábban meghatározott FFÉM, és a BFÉM adatait, a táblázatba beírjuk a súlyokat.
Kiválasztunk egy lehetséges stratégiát, például „vertikális integráció előre”. Legyen ez az 1.
STR. Ezt követően az egyes tényezőket értékeljük 1 és 4 intervallumban, attól függően, hogy a vállalat jövőképének és küldetésének alárendelten, milyen mértékben felel meg. Ezek az értékek kerülnek be az ES oszlopba. Az 1 azt jelenti, hogy nem felel meg, a 2, hogy valamelyest, a 3, hogy elfogadhatóan, a 4-es pedig azt, hogy magasan, a legjobban.
Az adott értékeket rendre megszorozzuk a kialakított súlyokkal. Az így kapott értékek lesznek az elfogadhatósági faktor értékek, azaz a TE (teljes elfogadhatóság) számadatai. Végül összeadjuk az 1. STR oszlop értékeit. Az összeg 1 és 8 közötti értéket vesz fel. Azt a stratégiai változatot célszerű választani, a TE értéke a legnagyobb lesz. Ez a legnagyobb érték azt jelzi,
2.1. táblázat: A kvantitatív tervező döntési mátrix elvi felépítése
MEGNEVEZÉS Súly
STRATÉGIAI VÁLTOZATOK 1. STR 2. STR 3. STR
ES TE ES TE ES TE
Kulcsfontosságú tényezők Külső tényezők(O/T)
Szociokultúrális Technológia Gazdasági Politikai Verseny Belső tényezők Menedzsment Markewting Pénzügy, számvitel Termelés, szolgáltatás K+F
Menedzsment információs rendszer ÖSSZESEN
Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája
hogy ez a stratégiai változat felel meg leginkább a jövőkép és küldetés megvalósításának. A gyakorlat ennél azonban bonyolultabb, számos kérdést kell még figyelembe venni a változatok összehasonlításánál, tehát további egyeztetésekre lehet szükség, és a helyes választás nem nélkülözheti az intuíciót sem.
Az elfogadhatóság a stratégia várható fogadtatását értékeli az érintettek stratégiához való várható viszonyulása alapján. A belső érintettek – tulajdonosok, menedzserek, munkatárak – és a külső érintettek – beszállítók, vevők, érdekvédelmei szervezetek, helyi közösségek, önkormányzatok stb. – minden olyan csoport, akit érint – negatívan vagy pozitívan a vállalat tevékenysége. A reakció, azaz az érintettek magatartása lehet elutasító vagy támogató. Ebből eredően fel kell tárni, hogy az egyes csoportok érintettsége milyen mértékű, másrészt azt is ismerni kell, hogy milyen az érintett csoportok érdekérvényesítő képessége. Ezen kérdések megválaszolásához szintén többféle módszer áll rendelkezésre. (lásd: Vidékfejlesztési stratégiáknál alkalmazott módszereket). E módszerek közül az érintettség hatalom mátrixát említjük meg. A mátrixot a 2.26. ábra szemlélteti.
2.24. ábra: A hatalom mátrix Forrás: Heijden (1996 : 215)
A 2.24. ábrán az érdek, mint dimenzió az adott helyzethez való viszonyulást – érdekeltséget, érintettséget minősíti. A hatalom, mint dimenzió pedig az egyes érdekcsoportok érdekérvényesítő képességét minősíti. Az érdek dimenzió mentén az ábráról leolvasható, hogy lehetnek olyan csoportok, amelyeknek az lenne az érdeke, hogy a vállalat ne változtasson eddigi tevékenységén. Vagy ennek az ellenkezője is elfordulhat. Vannak olyan csoportok is, akik számára a vállalat tevékenysége közömbös, az új stratégiát illetően.
Az előzőekben felsorolt elvi esetek, a hatalom dimenziója mentén is előfordulhatnak. Az érdekcsoportoknak lehetőségük van a jelenlegei helyzetet fenntartani. Vannak olyanok, akikkel nem kell számolni, mivel azok érdekérvényesítő képessége gyenge. Az egyensúlyi állapot esetén egyik érdekcsoport sem olyan erős, hogy a helyzeten változtasson.
A fontos kérdés az, hogy ha egy új stratégiának vannak érintettjei, akkor ezek az érintettek hogyan reagálnak – a két dimenzió mentén – a változásokra.
Ebből az aspektusból a játékosok jelentik a kulcsszereplőket, mivel ők képezik azt a csoportot, akiket leginkább érinteni fog a stratégia-váltás. Ha ez a csoport úgy ítéli meg, hogy az új stratégia számukra kedvezőtlen, akkor az erejük is megvan ahhoz, hogy meggátoljak a stratégia bevezetését. Ha ezzel számolni kell, akkor ezt a csoportot célszerű érdekeltté tenni a stratégia megvalósítása szempontjából. Ezt a csoportot a vállalatnak tehát maga mellé kell állítania, vagy semlegesítenie.
Alárendeltek Játékosok
Tömeg Játékvezetők Szemlélők Cselekvők Érdek
Érintettek
Nem befolyásolhatók
Hatalom
A tömeg csoportja közömbös a stratégiával szemben és érdekérvényesítő képessége is gyenge, hogy meggátolja a megvalósítást. Ez a csoport abból a szempontból érdekes, hogy ha a hatalmi struktúra megváltozik, melyik csoporthoz várható átlépésük?
Az alárendeltek csoportját a stratégia érinteni fogja, de szintén gyenge a pozíciójuk a megvalósítást illetően. Nem kizárt, hogy keresnek és találnak is olyan érdekcsoportokat – lobbyznak -, akik elegendő erővel rendelkeznek, hogy megakadályozzák a megvalósítást.
Ezért arra célszerű törekedni, hogy a stratégia ne legyen ellentétes e csoport érdekeivel.
A játékvezetők csoportját sem pozitívan sem negatívan nem érinti a változtatás. Ugyanakkor azért jelenthetnek veszélyt, mert az alárendeltek e csoportnál találhatnak támogatókat, és megvan hozzá az erejük is, hogy „kellemetlenkedjenek”. E csoport tehát potenciális szövetséges lehet, de potenciális ellenfelekké is válhatnak.
A vázolt hatalmi viszonyokra a gyakorlati életből számos példát lehet hozni. Elsősorban olyan stratégiákról van szó, amelyek a természeti és antropogén környezetre jelentenek veszélyt.
Gondoljunk az Ausztriában tervezett hulladékégető projektre – a magyar határhoz való közelsége miatt - Szentgotthárd lakóinak tiltakozására, vagy a Tettyén tervezett radarállomás elleni lakossági tiltakozásra, a tartható állatlétszám korlátozására egyes településeken, a kémiai növényvédelem környezetre gyakorolt hatásaira, a csomagolóanyagok, veszélyes hulladékok tároló helyeinek létesítésére stb.
Az elemzés eredményei alapján döntünk, kiválasztjuk a stratégiai változatot. A kiválasztott stratégiai változatot széles körű akcióprogramnak nevezzük. Az elnevezés tartalmazza mindazt, amit a döntés előtt tettünk, illetve elvégeztünk. A „széles körű” megfogalmazásban benne van az, hogy a vállalat egészére vonatkozik, azaz átfogja a vállalat valamennyi kapcsolódó tevékenységét. Az összetett szó első eleme az „akció” valamilyen tevékenységre utal. Az akció olyan – egy vagy több stratégiai célhoz köthető intézkedések összessége, amelyek a stratégia megvalósításához kötődnek és nem a napi működéshez. (Erről részletesen is szó lesz a következő alfejezetben). A programozás, program tartalmát már definiáltuk, lényeges jellegzetességét ismetelten hangsúlyozni kell, nevezetesen, hogy a program a programozás eredményeként - több egymásra épülő tervezési munka - áll össze.
A fogalom tartalmi eleminek kibontása és értelmezése alapján belátható, hogy az implikálja, a stratégia lebontásának szükségességét. A lebontás a gyakorlati megvalósítás miatt szükségszerű. A lebontás során a stratégiát strukturálni kell, annak tartalma alapján és az időbeni ütemezését illetően is. Mindez végső soron azt jelenti, hogy a stratégiát le kell bontani egészen az operatív, azaz a végrehajtási szintjéig. Ezt a feladatot a stratégiai programozás keretében végezzük el.