Vezetési és szervezési képességek kérdésköre

Az okos kormányzás vagy tudáskormányzás – azaz a kezdeményezések és információk minél egyszerűbb áramoltatása és felhasználása – akkor tud kiteljesedni, ha ezt megfelelő szervezeti és vezetési struktúra is támogatja. A közigazgatás rendszerében a legnagyobb probléma ezzel kapcsolatosan az a bizonyos weberi örökség, amelyik az igazgatásszerve-zésnek a bürokratikus, hierarchikus, hatalomtávolságot tartó, végrehajtó és adminisztratív jellegére épül.

Ahhoz, hogy megnézzük, mi határozza meg egy szervezet tanulási, illetve innová-ciós képességét, érdemes a szociológiai kutatások eredményeit megnéznünk, elsősorban az empirikus adatok tükrében. A Nemzeti Közszolgálati Egyetem kutatóműhelyeiben intenzíven folynak olyan vizsgálatok, amelyek a magyar közigazgatás – különösen az ön-kormányzatok – tanulási képességeit és szervezeti innovációs potenciálját elemzik. Ezeknek fontos kiindulópontja a szervezetek dimenziói alapján való csoportosítás, ami alapján ti-pizálni tudjuk őket. Az 5.1. táblázat Csizmadia Péter szervezetszociológus rendszerezését és doktori disszertációjában elvégzett empirikus kutatásának paramétereit foglalja össze [Csizmadia 2014].

PB KORREKTÚRAPÉLDÁNY

5.1. táblázat

Munkaszervezetek besorolásának dimenziói

Munkaszervezeti dimenziók (I–VII) Munkaszervezeti változók (1–20) I. Az autonómia mértéke A dolgozó határozza meg:

• a feladat sorrendjét (1)

• a munkamódszert (2)

• a munkavégzés sebességét (3) II. A munkavégzés kognitív jellemzői Új dolgok tanulásának lehetősége (4)

Előre nem látható problémák megoldása (5) Összetett feladatok végzése (6)

III. Minőség-ellenőrzés Minőségi előírások betartása (7) Dolgozó felügyeli a minőséget (8) IV. Teammunkavégzés jellemzői Csoport dönt a feladatokról (9)

Csoport nem dönt a feladatokról (10) Munkaköri csere (job rotation) (11) V. A munkafeladat jellege Ismétlődő feladatok (12)

Monoton feladatok (13)

VI. A munkatempó tényezői Munkatársak (14) Munkanorma (15) Gép diktálja (16) Főnök diktálja (17) Vevők, ügyfelek (18)

VII. Támogatás jellege a munkavégzésben Munkatársi támogatás (19) Vezetői támogatás (20)

Forrás: [Csizmadia 2014]

Csizmadia az 5.1. táblázatban látható hét dimenzió értékelése szerint négyféle szervezeti klasztert határozott meg (tanuló, karcsúsított/lapos, taylori/fordi, tradicionális), amelyeket EU-s összehasonlításban az 5.2. táblázat foglal össze. Ezek tanulási képességgel való összefüggése kimondottan jelentős az autonómia, a munkavégzés kognitív jellege, illetve a teammunka megléte esetében. Vállalatok esetében azt az érdekes eredményt kapta, hogy Magyar országon kiemelkedően sok az úgynevezett taylori vagy fordi szervezet, amelyeket a rutinszerű munkafolyamatok jellemeznek, alacsony az új dolgok iránti tanulási igény, valamint a csoportos döntéshozatal és munkakörcsere is ritka. Az ilyen szervezetek száma meghaladja az EU-s átlagot, ugyanakkor a tanuló típusú vállalatok aránya jóval alacsonyabb annál, mi több, számos posztkommunista országtól is elmarad (például Észtország, Lett-ország, de meglepő módon Szlovákiánál is alacsonyabb).

5.2. táblázat

Vállalatok tanulási/innovációs potenciálja a posztszocialista gazdaságokban

Ország Tanuló Karcsúsított

vagy lapos Taylori vagy

fordi Tradicionális

KORREKTÚRAPÉLDÁNY PB

Ország Tanuló Karcsúsított

vagy lapos Taylori vagy

fordi Tradicionális

A közigazgatási szervezeteinkkel kapcsolatban még nem áll rendelkezésre az 5.1., illetve 5.2. táblázat alapján mért adatsor, de tapasztalatok alapján feltételezhetjük, hogy a magyar közigazgatás helyzete rosszabb ebből a szempontból, mint a vállalatoké.

Az IKT-befogadás és -használat szempontjából a tanuló szervezetek alacsony száma különösen nagy problémát jelent, és ezt támasztja alá az 5.3. táblázat adatsora.

5.3. táblázat

A szervezeti és a technológiai innovációk kölcsönhatása Technológiai

IKT használata 2,564 2,665 1,388 Referencia-

kategória

Csizmadia kutatásának eredménye arra hívja fel a figyelmet, hogy az IKT-használat mintegy kétszer olyan elterjedt a tanuló szervezetekben, mint a taylori vagy tradicionálisan hie-rarchikus vállalatoknál. Visszacsatolva fejezetünk bevezető gondolatához, azaz hogy mi okozhatja a hazai közigazgatás csökkenő versenyképességét nemzetközi összehasonlításban az IKT-befogadás terén, megállapíthatjuk, hogy ezek az adatok mindenképp élesen jeleznek egy lehetséges okot – mégpedig olyat, amely nem technológiai, hanem vezetési és szerve-zetszociológiai probléma.

Nyilvánvaló, hogy a közigazgatási feladatok nagy része az ügyviteli fegyelem és az el-járások betartása miatt megköveteli a bürokratikus taylori jelleg domináns fenntartását.

Figyelembe véve ugyanakkor az egyre jobb minőségben működő mesterségesintelligen-cia-alkalmazások és a robotizáció fehérgalléros területeken való elterjedését, nem nehéz megjósolni, hogy pontosan emiatt a közigazgatás számos munkafolyamata a leginkább

„veszélyeztetett” az élőmunka kiváltására, a teljes körű automatizálásra. A tudásmeg-osztó és tanuló szervezeti kultúra elterjesztése tehát nemcsak az okos városok hatékony kormányzásához szükséges vezetői feladat, hanem az általános foglalkoztatás fenntartása szempontjából is elengedhetetlen.

PB KORREKTÚRAPÉLDÁNY

5.5. Következtetések

Az okos városigazgatás alapja egy fejlődő emergens szocio-technikai ökoszisztéma megte-remtése. Ehhez két szélsőséges igazgatásszervezési koncepció között kell átmenetet találni;

az egyik az intézmények konzerválása és a technológiai megoldások ezekhez igazítása;

a másik a technológiai fejlődésnek megfelelően az intézmények működésének megváltoz-tatása. Az okos városigazgatás sikere a szervezetek és intézmények fokozatos átalakításán, az úgynevezett digitális transzformáció hatékonyságán fog múlni.

Az IKT bevezetése a hazai központi és helyi közigazgatásban komoly kihívásokkal küzd. A kutatások azt mutatják, hogy az önkormányzati és központi igazgatás szervezeti jellemzői a tradicionális, a közigazgatásban weberi bürokráciaként ismert, illetve a tay-lori típusú szerkezetnek és kultúrának megfelelők, amelyek igen kis mértékben felelnek meg az okos kormányzás tanulás- és innovációcentrikus nézőpontjának. Ezért, ha nem is általános mértékben, de bizonyos részterületeken feltétlenül szükség lenne a sikeres IKT-innovációk alkalmazásához, illetve befogadásához szükséges tudásalapú és tanuló szervezeti sajátosságok kialakítására. Ezt tekinthetjük az okos kormányzás legfontosabb stratégiai feladatának. Számos sikeres példa alátámasztja azt (Szingapúr, Amszterdam), hogy milyen komoly szerepe van a tudásmegosztó és tanuló igazgatási és vezetési kultú-rának a közigazgatási modernizációban.

Végezetül érdemes azt rögzítenünk, hogy az okos kormányzás a gazdasági jólétre és a közösségi értékrendre is hat, konstruktív módon hozhat létre stabil társadalmi struk-túrákat, egyáltalán nem csak „technikai” kérdés, hanem „politikai” stratégia is.

KORREKTÚRAPÉLDÁNY PB

Kovács Kálmán

Ebben a fejezetben először rövid áttekintést adunk a városiasodás (urbanizáció) globális kihívásairól, majd az Európai Unióban zajló urbanizálódás következményeit és kihívásait tárgyaljuk a város és környezete, illetve a városi környezet szempontjából. A 6.3. alfeje-zetben vázoljuk a városi környezet IKT-alapú tervezési, fejlesztési és monitorozási eszköz-rendszerét, és ismertetjük a távérzékelést mint az egyik legfontosabb adatnyerési technikát.

Végül a városi környezet javításának három meghatározó akcióterületén bemutatjuk a már elérhető, illetve a jövőben tervezett okos megoldásokat.