Stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment

Értekezésemben a stratégiai tervezésen alapuló (stratégiaorientált), programalapú és menedzsment szemléletű tervezési rendszer kialakítására teszek javaslatot, ezért kiemelten foglalkozom a stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment vállalati aspektusú elméleti megközelítéseivel.

A stratégiai gondolkodás, stratégiai tervezés módszere, szakirodalma hosszú hagyományokra tekint vissza az üzleti szférában, különféle elméletek (iskolák) születtek a stratégiai tervezés 1950-es megjelenése³⁴ óta (Barakonyi, 1999; Csath, 2004; Marosán, 2006; Balaton – Tari (szerk.), 2007).

A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment területén jelenlévő számos megközelítés és elméleti iskola létezésére Henry Mintzberg - mint a stratégiai kutatás atyja- is rámutat összefoglaló művében (Mintzberg, 2005).

Mára a stratégiai tervezést is magába foglaló stratégiai menedzsment önálló tudománnyá fejlődött.

A számos elméleti megközelítés és kutatómunka ellenére egyetértés látszik körvonalazódni a stratégia legfontosabb jellemzői, a stratégia alkotás folyamatának elemei és a stratégiát megalapozó elemzési módszerek vonatkozásában.

„A stratégiai tervezés az a formalizált eljárás, aminek keretében értékelik a stratégiaalkotási szituációt és stratégiát alkotnak a jövőre nézve.” (Horváth M., 2005. 210.o.) A stratégiai tervezés a vezetési rendszer szerves részeként megalapozza a stratégiai döntéshozatalt és annak végrehajtását, továbbá meghatározza a szervezeten belüli változásokat, egy olyan vezetési eszköz, amely az innováció szolgálatában áll. Szűkebb értelemben a célok, stratégiák, akciók, éves operatív tervek elkészítésének folyamata.

34 A stratégiai tervezés amerikai megjelenését 15-20 éves késéssel követte az európai kontinensen történő elterjedés.

82

Tágabb értelemben a stratégiai tervezési folyamatba beletartozik a végrehajtás és annak ellenőrzése is (Barakonyi, 1999).

Más szerző úgy vélekedik a stratégiaalkotás folyamatáról, amely a szervezeti feltételrendszer elemzéséből, a korábbi stratégia értékeléséből, az új stratégia összetevőinek meghatározásából és a stratégiai célok akciótervek és programok szintjére történő lebontásából álló strukturált folyamata (Kováts (szerk.), 2007). Ebben a felfogásban a stratégia végrehajtása, megvalósításának mérése és arról történő beszámolás nem képezi részét a stratégiai tervezési folyamatnak, ezek a tevékenységek a stratégiai menedzsment résztevékenységeiként szerepelnek. Mintzberg (1994) sokkal gyakorlatiasabb és fejlettebb nézeteket alkotott a stratégiáról és különbséget tett szándékos stratégia (amit elsődlegesen akartál tenni), nem realizált stratégia (amit végül nem tudtál megvalósítani), elért stratégia (amit elérni szándékoztunk és meg is valósítottunk), létrejövő stratégia (melynek végrehajtását a megvalósítás közben határozzuk el) és realizált stratégia (amit végeredményképpen kapunk) között. Mintzberg felfogásából kiderül, hogy a stratégia egyaránt a végeredménye a folyamatnak és a folyamat maga. A stratégiai tervezési tevékenység jelenléte ugyanakkor feltételezi a stratégiai menedzsment szervezeti jelenlétét is. A stratégiai menedzsment koncepció a stratégiai tervezést ért számos kritika és elégedetlenség miatt jött létre, amely kritika a gyorsan változó környezeti kihívásokra történő lassú, időigényes és rugalmatlan stratégiai tervkészítésben fogalmazódott meg. A stratégiai menedzsment a stratégia kialakítására, megvalósítására és a visszacsatolásra irányuló vezetési tevékenység (Thompson, 1994; Könczöl (szerk.), 2007). Viljoen (1994) szerint a stratégiai menedzsment azon tevékenységek beazonosításának, kiválasztásának és alkalmazásának folyamata, melyek javítják a szervezet hosszú távú teljesítményét azáltal, hogy kijelölik számára az irányokat és

83

létrehoznak egy folyamatos kompatibilitást a szervezet belső képességei és erőforrásai, valamint a külső környezet között.

7. ábra: A stratégiai menedzsment pillérei Forrás: Barakonyi, 2000. 17. o.

A stratégiai menedzsment a tervezés – korábbi – bürokratikus és merev folyamat centrikusságánál bővebb fogalom, a tervezés folyamatjellege mellett a rendszerszerű megközelítést is hangsúlyozza. A rendszerszintű megközelítés megnyilvánulásának tekinthető az is, hogy a tervezésre mint alrendszerre tekint, amely egy szervezet komplex és bonyolult vezetési rendszerének integráns része és nem egy attól izoláltan működő folyamat. A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment rendszer adminisztrációs alrendszerét alkotó egyik folyamat, amelyet a vezetési kultúra és szervezeti struktúra stratégiai menedzsment alrendszerekkel együtt kell kiépíteni és továbbfejleszteni³⁵.

35 Az értekezésben a tervezés folyamatával, a tervezési módszerek és tervdokumentumok típusaival foglalkozom részletesen, ugyanakkor nem vizsgálom a tervezés összefüggéseit a stratégiai menedzsment további alrendszereivel.

Vállalati kultúra (egyének, csoportok, vállalat)

Szervezeti struktúra Adminisztratív rendszerek

(TERVEZÉS,ösztönzés, vezető kiválasztása, információ,

kommunikáció)

84

Értelmezésemben a stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment tevékenység részfunkciójaként a stratégiaalkotás komplex folyamata, amely a stratégiai döntéseket megalapozó munkafolyamatok, a stratégiai döntés, a megvalósítás, monitortevékenység és visszacsatolás konzisztens rendszere.

Véleményem szerint az önkormányzati stratégiaalkotási módszertan megválasztása során a profitorientált szektorból jól ismert módszerek kellő körültekintéssel adaptálhatók. A különféle menedzsment eszközök, vállalati tervezési és elemzési módszerek konkrét alkalmazásával kapcsolatosan elsődlegesen nemzetközi tapasztalatok (például: Walsh, 1996; Poister – Streib, 1999; Lapsley – Wright, 2004; Melkers – Willoughby, 2005) állnak rendelkezésre. A szervezeti kapacitás erősítésére találunk példát a stratégiai menedzsment módszerek és folyamatok alkalmazásán keresztül (például:

Bryson, 1988; Berry, 1994; Bryson – Roering, 1996; Vinzant – Vinzant, 1996; Maier, 2000;), megjelenik a minőségmenedzsment (TQM) programok kidolgozására és a folyamatok újraszervezésére (BPR – Business Process Reengiering) tett kísérlet (Hyde, 1995) illetve a benchmarkig gyakorlatok alkalmazásából fakadó előnyöket kihangsúlyozó tanulmány is (például:

Keechley (szerk), 1997). Sajnálatos módon Magyarországon nem állnak rendelkezésre a közszektor, szűkebben az önkormányzati szektor menedzsment szemléleten és módszereken alapuló teljesítménymérésére és stratégiai tervezési rendszerének, folyamatának és módszertanának megismerésére irányuló kutatási eredmények és gyakorlati alkalmazási tapasztalatok.

A jelenlegi nemzetközi tapasztalatok (például: Atkinson - McCrindell, 1997;

Silk, 1998; Kloot – Martin, 2000; Speckbacher - Bischof – Pfeiffer, 2003;

Chan, 2004; Wisniewski – Olafsson, 2004; Niven, 2006; Greatbanks – Tapp, 2007; Tauberger, 2008; Northcott – Taulapapa, 2012) azt mutatják, hogy a Balanced Scorecard (továbbiakban: BSC) a legismertebb és a

85

költségvetési szektorban legszélesebb körben alkalmazott teljesítménymérési és stratégiai menedzsment rendszer a vállalati stratégiai tervező-elemző módszerek közül.

A BSC-t alkalmazó országoknál a BSC rendszerben működtetett teljesítménymérésen alapuló teljesítménymenedzsment jelentette sok esetben a problémákból kivezető utat (Foltin, 1999; Poister – Streib, 1999).

A BSC nemzetközi elterjedésének okánál fogva úgy gondolom - egyetértve a hazai kezdeményezésekkel is (IFUA Horváth&Partners, 2008; Kárpáti, 2013; CAF, 2013) -, hogy ennek a teljesítmény és stratégiai menedzsment eszköznek illetve módszernek a magyarországi bevezetése indokolt és hasznos lehet. A BSC kiegészítéseként a vállalati stratégiai tervező – elemző módszerek közül az önkormányzati állapotjellemzőket átfogóan feltáró SWOT-elemzést (Erősségek – Gyengeségek – Lehetőségek - Veszélyek), a külső környezet elemzését támogató PEST módszert (politikai – gazdasági – társadalmi és kulturális – technológiai tényezők), továbbá a Benchmarking és Benchlearning módszereket tartom viszonylag könnyebben, egyszerűbben és a közeljövőben reálisan is alkalmazható módszereknek. A stratégiai teljesítmény értékelése szempontjából a Magyary Program részeként továbbfejlesztett CAF 2013-as modell is jó kiindulópontot jelenthet az önkormányzatok önértékelése szempontjából.

86