A hosszú távú (több éves) tervezés (stratégiaalkotás)

A következő táblázat a formalizált stratégiai tervezés alkalmazásának előfordulásait összesíti önkormányzati méretenként csoportosítva a válaszokat.

152

19. táblázat: A formalizált stratégiai tervezés alkalmazása önkormányzati méretenként

A válaszadók többsége, 37 db önkormányzat (57,81 %) folytat formalizált stratégiai tervezést. Önkormányzati méretenként megvizsgálva a kapott eredményeket, a mikro és kisméretű önkormányzatoknál a „nemleges”

válasz aránya kismértékben (mikro önkormányzatoknál 52,63 %, a kisméretű önkormányzatoknál 57,14 % a nem válaszok aránya) meghaladja az „igen” feleletek arányát. Az itt kapott eredmények ugyanakkor ellentmondást mutatnak a 2.3-as kérdéscsoporton belül is feltett kérdésre („működik stratégiai célmeghatározáson alapuló, formalizált stratégiai tervezés?”). A mintában szereplő önkormányzatok 71,9%-a „nemleges”

választ adott a 2.3-as kérdésre. A stratégiai tervezést érintő előzetes feltevésem alapján a 2.3-as kérdés eredményeit tekintem hitelesebb és valósághűbb eredménynek, amely állításomat további releváns kérdésekkel kívánok igazolni. Ugyanakkor az a 27 db önkormányzat, amelyiknél nem működik formalizált stratégiai tervezés, 55,6 %-ban indokoltnak tartja alkalmazását a jövőben. Ez az arány pozitív attitűdöt tükröz a stratégiai tervezés jövőbeni alkalmazásával kapcsolatosan. Két mintás t-próba módszerével megvizsgáltam azt is, hogy a tervezés formalizáltsága mutat-e összefüggést a menedzsment szemléletével. Ez a vizsgálat a statisztikai eredmények (3.3. melléklet) alapján a Levene-teszt alacsonynak számító 1,7%-os szignifikancia szinjén 5,984-es próbafüggvény értéket mutat.

153

Ez azt jelenti, hogy a formalizált stratégiai tervezés feltételezi a stratégiai szemlélet jelenlétét a menedzsment tevékenység során.

Az eddigi eredmények részben igazolják azt az előzetes feltételezésemet, hogy a települési önkormányzatoknál nem működik valódi stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment. A valódi stratégiai tervezés nem korlátozódik a stratégiai tervdokumentumok elkészítésére, a tervezési folyamatnak szerves részét képezi a tervezés monitoring tevékenysége és a folyamatos beszámolás, visszacsatolás és a stratégiai tervek felülvizsgálata, szükség szerinti korrekciója is. Továbbá a stratégiai terveknek az üzleti életben már bevált és az önkormányzatoknál is sikeresen adaptálható stratégiai elemzési és tervezési módszerek alkalmazásával alátámasztottnak kell lennie, ellenkező esetben a stratégiai tervek inkább számítanak egy megvalósíthatatlan elképzelésnek és betarthatatlan ígéretnek a társadalom tagjai felé, mint egy számszakilag is megalapozott, jól kidolgozott és a jövőben sikerrel realizálható tervnek.

18. ábra: A „stratégiai időtáv” a válaszadók szemszögéből Forrás: saját szerkesztés

A formalizált tervezés magas arányának ellentmond a válaszadók stratégiai időtávról alkotott véleménye is.

9,4 18,8

154

A megkérdezettek 43,8%-a gondolja úgy, hogy egy kormányzati ciklus (hazánkban 4 év) tekinthető stratégiai időtávnak, és mindössze 9,4 %-uk ért egyet azzal, hogy a stratégiai tervezésnek legalább két kormányzati ciklusnak megfelelő időszakot kell lefedniük. Tekintettel arra, hogy a kormányzati döntések jellemzően hosszabb távon éreztetik a hatásukat, ezért nagyon fontos lehet, hogy a tervezés ne csak a „holnapra” szóljon, hanem vegye figyelembe a jövő generációinak jólétét is. További következménye ennek a rövid távú szemléletnek az is, hogy ha egy település mindenkori vezetésére –választott képviselőire és tisztségviselőire – a rövid távú gondolkodás és érdekek érvényesítése a jellemző, azzal csökkennek az újraválasztás esélyei. Márpedig 4 évente cserélődő város-menedzsmenttel nem lehet stratégiai tervezéssel is megalapozott hosszú távú jövő építést megvalósítani.

A hosszú távú tervezés résztvevői

A további vizsgálatok első lépéseként megvizsgáltam a hosszú távú tervkészítés résztvevőinek (stakeholdereinek) körét a 3.2-es kérdésen keresztül. A stratégai tervezés az önkormányzatok esetében –tekintettel a feladatellátás speciális és köz-jellegére- akkor lehet eredményes és szolgálhatja a „köz” javát, ha az összes stakeholder (érintett) együttműködésének jegyében születik meg egy konszenzus végeredményeként a stratégiai tervek kiindulópontját jelentő stratégiai célrendszer. A tanulmányt megalapozó empirikus adatok alapján ez az érintettek közötti együttműködés alacsony fokú a hazai önkormányzati körben, tekintettel arra, hogy az érintettek közül mindössze a polgármester, jegyző és a pénzügyi-gazdasági vezetők vesznek részt meghatározó arányban a stratégiaalkotási folyamatban. Megfontolandó a többi érintett motivációjának növelésén keresztül az aktívabb részvétel biztosítása a hosszú távú tervalkotási folyamat során. A kapott eredményeket a 19. számú ábra szemlélteti részletesen.

155

19. ábra: A stratégiai tervkészítés résztvevői Forrás: saját szerkesztés

Stratégiai tervezési, elemzési módszerek alkalmazása

Véleményem szerint a hosszútávra készülő – ami legalább két kormányzati ciklus- terveknek módszertanilag is megalapozottnak kell lenni, ami azt jelenti, hogy célszerű kombináltan alkalmazni a különféle stratégiai tervező-elemző módszereket. A települési önkormányzati szinten folyó hosszú távú tervezés egyik leggyengébb pontjának a módszertani hiányosságot tartom, melyet a következő kérdések eredményei is alátámasztanak.

A kérdőív 3.4-es számú kérdésénél egy ötfokozatú skálán kívántam felmérni a stratégiaalkotás során alkalmazható legismertebb módszerek önkormányzatoknál történő alkalmazásának elterjedését illetve rendszerességét. Az ötfokozatú skála értékek a következők voltak: 1- nem hallottunk még erről a módszerről; 2 – ismerjük, de még nem alkalmaztuk; 3 – kipróbáltuk, de nem vált be; 4 – esetenként alkalmazzuk; 5 – rendszeresen alkalmazzuk. A részletes számítás során kapott eredményeket 3.4. számú

A hosszú távú tervezésben részvétel aránya (%)

156

20. ábra: A stratégiai tervező-elemző módszerek előfordulása Forrás: saját szerkesztés

A kérdőíves válaszok eredményei azt igazolták, hogy az üzleti szektorban leginkább elterjedt stratégiai elemző-tervező módszerek többségét (PEST elemzés, Porter modellek, ABC elemzés, GAP elemzés, Forgatókönyv készítés, LEAP, EFQM, értéklánc elemzés, külső-belső faktor értékelő mátrix) egyáltalán nem is ismerik az érintettek („1-es válasz”) vagy a módszerek egy alacsonyabb hányadában hallottak már korábban a módszerről, de sohasem alkalmazták („2-es válasz”) még azt a gyakorlatban (ilyenek a BSC elemzés, Portfólió módszerek, TQM, Benchmark elemzés).

A válaszadók jelentős többségének számító 80% egyik módszerrel kapcsolatban sem jelölte meg a „3-as skálaértéket”, ami azt jelenti, hogy az eddig gyakorlatban is kipróbált és alkalmazásra került módszerek hasznosnak és eredményesnek bizonyultak a stratégia kidolgozása során. Ez az előremutató és biztató eredmény a stratégiai tervező és elemző módszerek alkalmazásának célszerűségét támogatja és a módszerek alkalmazásával kapcsolatos szkeptikusok ellenkező véleményének helytelenségét is bizonyítja.

157

A módszerek közül a „TQM” esetében mutatkozott a legmagasabb számú és arányú elégedetlenség. Azonban az erősnek számító „4-es” és „5-ös”

skálaértékek megjelenése nagyon alacsony fokúnak bizonyult. Az eseti alkalmazás a válaszadók 48,4%-nál, a folyamatos, rendszeres alkalmazás a megkérdezettek 70,3 %-nál egyik módszernél sem jellemző a gyakorlatban.

A leggyakrabban előforduló rendszeresen alkalmazott módszernek a

„SWOT” analízis bizonyult 20,3%-os arányával.

Stratégiai monitoring

A 3.5. kérdés eredményeit a 20. számú táblázat foglalja össze. A táblázat eredményei alapján megállapítható, hogy a vizsgált önkormányzatok többségénél (57,8%-nál) nem működik a stratégiai monitoring. Ez azt jelenti, hogy a stratégiai célok teljesülését nem követik nyomon mutatószámok mérésén keresztül. Ez az eredmény is azt bizonyítja, hogy a stratégiaalkotást leginkább egy külső kényszernek (például törvényi kötelezettség vagy politikai akarat) történő megfelelés motiválja a saját motiváció által vezérelt stratégiai tervezés és menedzsment helyett. Ez a külső kényszernek történő megfelelés elsődlegesen a gazdasági program elkészítésével teljesül is. Ugyanakkor a formalizált stratégiai tervezés jelenléte és a stratégiai monitoring alkalmazása statisztikai összefüggésben áll, tehát a tervek végrehajtásának nyomonkövetése azoknál az önkormányzatoknál jelentkezik, ahol a stratégiai tervezés formalizált módon történik (2,4%-os szignifikancia szinten 5,064-es próbafüggvény érték mellett teljesül ez az állítás). Végeredményben a kapott eredmények a stratégiai menedzsment tevékenység hiányára illetve hiányosságaira utalnak.

20. táblázat: A stratégiai tervek nyomonkövetésének előfordulása

Megnevezés Válaszok száma (db) Megoszlás (%)

Válasz Igen 27 42,2%

Nem 37 57,8%

Összesen: 64 100,0%

Forrás: saját szerkesztés

158

A következő -3.7-es számú - kérdésben arra voltam kíváncsi, hogy milyen gyakran kerül sor a stratégiai tervek felülvizsgálatára, esetleges módosítására. A tervezés két fő alapkövetelménye a rugalmasság és a realitás, amely alapelveknek együttesen kell érvényesülni a tervkészítési folyamat során. A terveket folyamatosan felül kell vizsgálni olyan szempontból, hogy még reálisak-e a kitűzött célok és az azokat megvalósító akciók illetve cselekvési programok kivitelezhetőek-e, röviden megvalósítható-e a terv. A megvalósíthatóság érdekében a tágabb értelemben vett környezeti változások tervezhető hatásait át kell vezetni a terveken, azaz folyamatosan aktualizálni kell a terveket. Ilyen értelemben a tervek –közöttük a stratégiai tervek egyaránt- felülvizsgálata és karbantartása is egy folyamatosan és rendszeresen végzett tevékenység kell hogy legyen, ellenkező esetben nem teljesülnek a tervalkotási folyamatban a rugalmasság és a realitás alapkövetelményei. A tapasztalati eredmények azt bizonyítják, hogy ez a két alapelv alacsony fokon érvényesül az önkormányzati szektorban. Mindössze a megkérdezettek 37,5 %-a felelte azt, hogy rendszeresen, évente ismétlődő feladatot jelent a tervek felülvizsgálata, míg 32,8 %-uknál 2-4 évente kerül sor erre a feladatra.

Viszonylag magas aránynak számít 20,3%-os válaszadási aránnyal az eseti jellegű, nem rendszeres gyakorisággal végrehajtott felülvizsgálati tevékenység is. Mindezek ellenére a vizsgálatban résztvevő önkormányzatok 56,3 %-a elégedett a hosszú távú célkitűzések és kezdeményezések megvalósításával a 3.6. kérdésre kapott válaszok összesítése alapján. Ezek az eredmények azt vetítik előre, hogy alacsony fokú összhang és kapcsolat mutatható ki az éves költségvetés és a stratégiai tervek között.

159

21. ábra: A stratégiai tervek felülvizsgálatának rendszeressége Forrás: saját szerkesztés