Utódlás és a szervezeti kultúra

A következő fejezetben a szervezeti kultúra fogalmára, annak megközelítéseire és az utódlással való kapcsolatára térek ki. A szervezeti kultúra bemutatását fontosnak tartom részletesen felvázolni, mert az utódlás-kutatás területén a kultúra befolyásoló hatása szinte egyáltalán nem jelenik meg. Mindezek alapján a szervezeti kultúra utódlásban való szerepét első részben a kultúra bemutatásával, tipizálásával és az általam választott kultúra típus kiválasztásával kezdem, majd a fejezet végén kitérek az eddig az utódlás és kultúra kapcsolatára vonatkozó kutatásokra.

61 2.4.1. A kultúra fogalma és szintjei

A kultúra egy multi-dimenziós fogalom, ami megközelíthető antropológiai, szociológiai, politikai, gazdasági, pszichológiai és jogi szempontból (Daugherty, 2007).

Kroeber és Kluckhohn (1952) közel 160 kultúra definíciót gyűjtött, amely már akkor is kifejezte, hogy a kultúra fogalmának meghatározása nem egyszerű feladat. Lenartowicz és Roth (2001) szerint 1996-2000 között megjelent kutatások nagy része a kultúrát mint független változót vizsgálta, vagyis a kultúra definíciójának, operacionalizálásának megalkotására törekedett. Tylor (1871; in: Soares et al., 2007), mint az egyik legelső kultúra-definíció megalkotója, úgy látta a kultúrát, mint teljes egész, amely tartalmazza a tudást, a hiedelmeket, a művészetet, a törvényeket, az erkölcsöt, szokásokat és minden más adottságot és szokást, amelyet az ember mint a társadalom tagja elsajátít.

Következésképpen elmondható, hogy a kultúra minden társadalomra hatással van, azt formálja. A kultúra tulajdonképpen egyidős az emberiséggel, és a kultúra megismerésére vonatkozó vizsgálatoknak alapvetően az emberi kíváncsiság a mozgatórugója (Balogh, 2012:60).

Schein (2010) szerint a kultúra, nem más, mint egy absztrakció, azon erők, amelyek a szervezeti és társadalmi szituációk kreáltak, amely azt feltételezi, hogy a kultúra erőteljes.

Ha nem tudjuk megérteni ezen erők működését, akkor azok áldozatai lehetünk (p. 3).

Schein (2010) továbbá kiemeli, hogy a kultúra definiálásának nehézsége abban is rejlik, hogy azon egység, amire a kultúrát definiálni akarjuk, már magában egy kihívást jelent, hisz sokszor nincs egységes definíció az olyan fogalmakra, mint például a szervezet vagy csoport. Kutatásomhoz szorosan a szervezeti kultúra kapcsolódik, azonban fontosnak tartom bemutatni azon keretrendszert, amelyben a szervezeti kultúra elhelyezhető. Karahana et al. (2005) kultúra szintjeit a 13. ábra mutatja:

13. ábra: A kultúra szintjei (Forrás: Karahana et al., 2005: In: Balogh, 2012:61)

62

Karahana et al. (2005) szerint a kultúra szintjei nem feltétlenül hierarchikusan felépülők egymásra (ezzel is kritikusan szemléli Hofstede (1991) hierarchikus szervezeti kultúra rendszerét). Továbbá szerintük az egyénekre hatással van a kultúra minden szintje, méghozzá különböző módon, ami függ a szituációtól és magától az egyén értékeitől, normáitól. A szituációt és az értékeket, normákat főként a többi kulturális réteg határozza meg, ami a legkisebb közösségtől kezdve a nemzeti kultúráig terjedhet. Mivel disszertációm egyik vizsgálati tárgya a szervezeti kultúra, így továbbiakban a szervezeti kultúra fogalmának és keretrendszerének vizsgálatával foglalkozom.

2.4.2. A szervezeti kultúra fogalma

Maga a szervezeti kultúra fogalma összetett és sokrétű, abból kifolyólag, hogy a szervezet fogalma is nehézkesen és többé-kevésbé differenciáltan megfogalmazott. Schein (1978) szerint a szervezet nem más, mint több személy tevékenységének koordinációja, valamilyen közös szándék vagy cél megvalósítása érdekében, a munka- és tevékenységi körök megosztása a hatalom, vagy felelősségek alapján.

Cameron (2004) szerint a szervezeti kultúrának két megközelítési módja létezik. A szervezeti kultúra szociológiai megközelítése (vagyis a szervezetek kultúrával rendelkeznek) és az antropológiai megközelítés (vagyis a szervezetek maguk a kultúrák) (p. 3). Ebből kifolyólag a szervezeti kultúra két megközelítési módja alakult ki; a funkcionális és a szemiotikai, ami alapvetően eldönti, hogyan tekintünk a szervezeti kultúra vizsgálatára: különbséget tudunk-e tenni az egyének és a kultúra között, vagy a kultúra maga az egyén és azok összessége, azaz a szervezet (Smircich, 1983).

Bokor (2000) a szervezeti kultúra definiálására alkalmazott eszközök alapján két módszert jelölt meg: a kultúra célján, funkcióján alapuló és a különböző jelenségek felsorolásán alapuló megközelítések (p. 9), amelyeket a 14. ábra mutat.

14. ábra: A szervezeti kultúra definíciók megközelítései (Bokor, 2000:9) A szervezeti kultúra definíciók megközelítései

63

Schein (2010) szerint a szervezeti kultúra „azoknak a közösen elfogadott alapfeltevéseknek a megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert, vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külső adaptációból és a belső integrációból származó problémáit. Ezeknek a megnyilvánulásoknak kellően kiforrottaknak kell lenniük ahhoz, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tekintsék azokat, és taníthatók legyenek a szervezetbe belépő új tagok számára, mint a szervezeti problémák érzékelésének, megértésének, a róluk való gondolkodásnak, a velük kapcsolatos érzéseknek a helyes módja” (Schein, 2010:17). A szervezeti kultúrának alapvetően két feladata van: a szervezet belső integrációjának elősegítése, külső alkalmazkodásának támogatása.

Heidrich (2001) szerint „lehet elfogadni egy vállalat, illetve szervezet kultúráját vagy törekedni annak megváltoztatására, egyvalamit azonban nem lehet: figyelmen kívül hagyni” (Heidrich, 2001:5). A belső integrációt mint a szervezet egyéneinek összetartó erejét jellemzik, míg a külső alkalmazkodást a környezet változásaihoz való alkalmazkodásban fogják meg. Bokor (2000:12) szerint „a belső integráció és a külső adaptáció szemlélet között természetesen nincsen éles ellentét, ki is egészíthetik egymást.

A belső integrációt támogató magatartás minták a szervezet túlélését is szolgálhatják egyben”.

A tartalmon alapuló specialista csoport kultúra-kutatásainak középpontjában az értékeket jelennek meg, amelyek a viselkedésünk irányítói. Cameron és Quinn (2006) szerint az, hogy egy szervezet értéket teremtsen, elsődleges mind a szervezet számára, mind pedig a benne dolgozó egyének számára (p. 21). Továbbá Sharma és Sharma (2010) szerint a kultúra magját az értékek formálják, amelyek alapvetően nem láthatóak, de amelyben a csoport minden tagja által osztozik még akkor is, ha a csoport egyik tagja távozik (vagy akár egy generáció változik) (Bandura, 1986). Az értékek a környezetből eredeztethetők és szorosan kapcsolódnak az egyén viselkedéséhez. Hasonló definíciót adott a kultúrára Koberg és Chusmir (1987); szerintük a szervezeti kultúra „a megosztott hiedelmek és értékek rendszere, amelyek a viselkedési normát adják, és megteremtik a szervezeti élet menetét” (p.397). Bakacsi (1998) szerint a szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések rendszere. Schein (2010) is hasonlóan definiálja a kultúrát „hiedelmek, értékek és feltevések összessége, amelyeket a szervezet tagjai megosztanak”. Az értékek jelentik számos kultúrakutatás, illetve szervezeti kultúra-összehasonlítás alapját is, többek

64

között a legismertebb Hofstede-féle (1991), vagy a GLOBE kutatásét (House et al., 1998;

Bakacsi, 2004). Továbbá ilyen érték-központú kultúra-vizsgálat a Cameron-Quinn-féle kultúratipizálás is, amelyet a továbbiakban részletesen mutatok be.

2.4.3. A szervezeti kultúra tipizálása – Cameron- Quinn

A szervezeti kultúra meghatározási nehézségei előrevetítik számunkra, hogy a kultúrák tipizálása során sem kaphatunk teljesen egységes képet. Többféle mérési, operacionalizálási módszerrel találkozhatunk a különböző tipizálások számbavételekor.

Bokor (2000) szerint „még nem sikerült a jelenségekre vonatkozó általános magyarázó modellt elkészíteni” (p. 37). Kutatásomban a szervezeti kultúratipizálások közül részletesebben a Cameron-Quinn-féle szervezeti kultúrával foglalkozom, melynek oka, hogy napjainkban kiemelten fontos szerepet képviselnek a szervezeti értékek, melyek a kisméretű szervezetekben sokszor az alapító személyéhez köthetők, továbbá az értékek létrejöttében és átadásában is kiemelkedő szerepet játszanak. Másrészt a Cameron-Quinn-féle kultúra egyik dimenziójának két végpontja a stabilitás és dinamizmus, amely az utód eredetéhez szorosan kapcsolódva (a belső utód, mint a stabilitás és a külső utód, mint a változás) egyezőséget mutathat. Mindezek figyelembevételével választottam a Cameron-Quinn-féle kultúratipizálást kutatásomban a vállalkozások felmérésére.

A Cameron-Quinn-féle szervezeti kultúra az értékteremtést helyezi a középpontba. Az eredményes vezetés szerintük hatékony szervezeti teljesítményhez, és ezáltal a pénzügyi és az emberi tőke értékének növekedéséhez vezet. A szervezeti kultúrák típusait két tengely és négy sík-negyed mentén helyezték el, ahol az egyik tengely két végpontja: a stabilitás, rend valamint a rugalmasság, dinamizmus; a másik tengely két végpontja: a belső fókusz, valamint a külső fókusz.

65

A tengelyek mentén, és a sík-negyedek átlójában megjelenő átfedő terület adja a kultúra típusok értékeit, ahogy a 15. ábra mutatja:

15. ábra: Szervezeti kultúra típusok Cameron-Quinn szerint (Forrás: Cameron és Quinn, 2006:35)

Az így létrejövő kultúratípusok határozzák meg azt, ahogyan az emberek értékelik szervezetüket, az információ-áramlás folyamatát, és ahogy környezetükről tanulnak, ahogy megszervezik és vezetik mások munkáját, a vevőiknek értéket teremtenek, és azt amit az emberek jónak, rossznak és megfelelőnek gondolnak (Cameron és Quinn, 2006, p. 10).

Az úgynevezett „versengő értékek keretrendszere” (Competing Values Framework - CVF) Quinn és Rohrbaugh (1983, p.363) munkáján alapul, akik a szervezeti hatékonyság indikátorainak azonosítását tűzték ki célul. Campbell et al. (1974) a szervezeti hatékonyság leírására 39 indikátort azonosítottak, melyek közül felismerték, hogy némelyek egymással összefüggésben állnak, így klaszterekbe rendezhetők. Quinn és Rohrbaugh (1983) Campbell által kialakított indikátorlistát több szervezeti kutató tesztelte, amely során arra kérték őket, hogy azokat rangsorolják. A ragsor eredménye egy háromdimenziós értékelési rendszer lett, amelynek során az egyik dimenziót beépítették a másik kettőbe. A két dimenzió mentén négy klasztert azonosítottak, melyek a négy kultúra típusát jelképezték.

66

A versengő értékek keretrendszerét mutatja a 16. ábra:

16. ábra: A versengő értékek keretrendszere (Forrás: Quinn és Rohrbaugh, 1983: 369) Ahogy a 16. ábra mutatja, a két tengely végpontjai: a stabilitás – rugalmasság és a külső – belső fókusz, a keretrendszer négy sík-negyede jeleníti meg a négy kultúratípust, míg a harmadik dimenzió, a szervezeti teljesítmény, a síkra merőlegesen jelenik meg (amelyet később beépítettek a két dimenzióba). A szervezeti kultúra-típusokat „emberi kapcsolatok, nyitott rendszer, belső folyamatok és racionális céloknak” nevezték el, amely később a klán, adhokrácia, hierarchia és piac nevet kapta. Cameron és Quinn (2006) későbbi munkájában már megerősítést nyert, hogy vannak olyan szervezetek, amelyek a nagyfokú rugalmasságot preferálják, illetve olyanok, amelyek a stabilitást, és mindezeken felül teljesítményük is kiváló. Továbbá léteznek olyan szervezetek, amelyek úgy hatékonyak, hogy a külső folyamataikra, míg mások a belső folyamataikra koncentrálnak.

67

Az eszközök és végcél jellemzése mellett további jellemzőkkel egészítették ki modelljüket, amelyet a 12. táblázat mutat.

rugalmasság, dinamizmus, önállóság

belső fókusz

KLÁN KULTÚRA TÍPUS: ADHOKRÁCIA

külső fókusz

együttműködő ORIENTÁCIÓ: kreatív

támogató, mentor, csapat képző VEZETŐI TÍPUS: innovátor, vállalkozó, „látnok”

elkötelezettség, kommunikáció,

fejlődés ÉRTÉKKÉPZŐ: innovatív eredmény, átalakulás, gyorsaság

humán fejlesztés és részvétel A HATÉKONYSÁG

ELMÉLETE: innovativitás, vízió és új ötletek felhatalmazás, csapatmunka, munkavállalók támogatója HR SZEREP: a változás közvetítője reagálás a munkavállalók

igényeire ESZKÖZÖK: az átalakítás előmozdítása

kohézió, elkötelezettség VÉGCÉL: szervezeti megújulás közhangulat értékelése,

HIERARCHIA KULTÚRA TÍPUS: PIAC

ellenőrző ORIENTÁCIÓ: versengő

koordinátor, szervező,

felügyelő VEZETŐI TÍPUS: keménykezű, versenyző, termelő hatékonyság, időzítettség,

következetesség ÉRTÉKKÉPZŐ: piaci részesedés, célelérés, profitabilitás

kontroll és termelékenység A HATÉKONYSÁG

ELMÉLETE: agresszív verseny és vevői fókusz hibadetektálás, felmérés,

adminisztratív specialista HR SZEREP: stratégiai üzleti partner folyamatok újraszervezése ESZKÖZÖK: igazodás az üzleti stratégiához hatékony infrastruktúra VÉGCÉL: alapvető befolyás

vevői kapcsolatok, szerviz

12. táblázat: A versengő értékek keretrendszerének kulcsdimenziói (Forrás: Cameron és Quinn, 2006:32)

A négy sík-negyed elnevezését is megváltoztatták, mindegyikük a legmarkánsabb jellemzője alapján kapta a nevét (klán, adhokrácia, piac, hierarchia), továbbá megjelenítették, a szervezeti hatékonyság mellett, a vezetői típusokat, az értékképző motívumokat, TQM stratégiát és az emberi erőforrás menedzsment jellemzőit is.

68

„Elsősorban a modell alkalmas a vezetők és a szervezet diagnosztizálásra, és mindezek azonosítása által az értékteremtő tevékenységek kiaknázására” (Cameron et al., 2006:32).

Cameron et al. (2006) szerint a főbb vertikális és horizontális dimenziók által kialakult négy kvadráns az értékteremtéshez szükséges stratégiákat és kompetenciákat mutatják „így ezek hátterének megértése elengedhetetlen és talán a legfontosabb a keretrendszer kialakításában” (p.31). A továbbiakban a négy kultúra típusának rövid összefoglalásával folytatom elemzésemet.

Hierarchia típusú kultúra³: A hierarchia típusú kultúra felvázolható Max Weber bürokratikus szervezetének jellemzőivel, melynek főbb jellemzői a formalizált és strukturált munkahely, ahol a folyamatok szabálykövetőek és megfelelően definiáltak. A hierarchia-kultúra ebből kifolyólag egy nagyon szabályozott, ellenőrzött, kiszámítható és az alkalmazottak számára biztonságot nyújtó szervezetet feltételez. A vezetők koordinátorként, szervezőként, felügyelőként tevékenykednek, és a szervezeti hatékonyság az alkalmazott folyamatokon, méréseken és a kontrollon nyugszik. Egy belső fókuszú és a stabilitást, rendet preferáló szervezeti kultúra-típus (Cameron et al. 2006).

Piac típusú kultúra⁴: Ouchi (1981) piaci kontroll rendszer elméletére alapozva egy agresszív és erőteljes törekvés jelenik meg a versenyképességre, a szervezetek e kvadránsban a versenyt, a gyorsaságot és az azonnali teljesítményt helyezik a középpontba.

A szervezet számára fontos a vevői és beszállítói érdek, kapcsolataikat a szerződések, piaci mechanizmusok szabályozzák. A hatékonyság az agresszív versennyel, gyors válaszokkal és a vevői fókusszal érhető el. A vezetők a részvényesek számára a rövid távú profitabilitás próbálják mutatni, a jó hírnév és a siker közös ügy a szervezet minden tagja számára (Cameron et al. 2006).

Klán típusú kultúra⁵: A klán típusú kultúra a személyes fejlődést, a kompetenciákat és a szervezeti kultúra megszilárdítását helyezi a középpontba. A szervezeti siker alapja a résztvevők magas elkötelezettségén alapszik. Fontos a részvétel, az összetartás, a barátságos munkahelyi légkör megteremtése. A szervezet úgy működik, akár egy nagycsalád. A vezetés fő feladata a munkavállalók felhatalmazásával és bevonásával elérni az elkötelezettségüket és lojalitásukat. A vezetőt mentornak tekintik, aki bizonyos

3 Jelmondata: ‘better, cheaper, and surer’ (Cameron et al. 2006: 32).

4 Jelmondata: ‘compete hard, move fast, and play to win” (Cameron et al. 2006: 34).

5 Jelmondata: ‘human development, human empowerment, human commitment’(Cameron et al. 2006:38).

69

esetekben „szülőként”, gondoskodó, előremozdító személyként viselkedik (Cameron et al.

2006).

Adhokrácia típusú kultúra⁶: Az ilyen típusú szervezeti kultúra alapja az innováció a szervezet minden területén. A folyamatos változás és kockázat mindennapi lételeme, amelyhez nagyfokú szabadság párosul, ahol az alkalmazottak saját belátásuk szerint cselekedhetnek, így sokszor a szabályok megtörése a szervezeti kultúra jellemzője. A hatékonyság elérése a vállalkozói szellemen, a vízión és a folyamatos változtatásokon alapul. A vezetők látnokok, futuristák, akik nem félnek a bizonytalanságtól (Cameron et al.

2006).

Quinn és Cameron (1983) az elméletek áttekintésével kialakított életciklus-modellje összekapcsolható a négy kultúra típussal. Az életciklus korai szakaszában, a vállalkozói szakaszban a vállalkozások többnyire adhokrácia típusú kultúrával rendelkeznek, amely későbbiekben kiegészül a klán kultúra elemeivel, a közösségtudat és magas elkötelezettség megjelenésével. Ahogy a szervezet tovább növekszik, és a munkavállalók szociális igényei is változnak, megjelenik az igény a formalizációra, szabályokra és a stabil struktúrára, vagyis a szervezeti kultúra továbbfejlődik a hierarchia felé. Végül pedig a decentralizáció megjelenésével az adaptációra és folyamatos megújulásra helyeződik a hangsúly, és megjelennek a piac-kultúra jellemzői is. Vagyis az érett és hatékony szervezetek mind a négy kultúra típust lefedik. Azt, hogy a négy kultúra és annak változása miképpen mérhető, a következő részben mutatom be.

2.4.4. A szervezeti kultúra mérése

A versengő értékek kertrendszerén alapulva Cameron és Quinn kifejlesztettek egy szervezeti kultúra-mérési eszközt, melyet ’OCAI’-nak (Organizational Culture Assessment Instrument) neveztek el.

Több mint ezer, általuk ismert szervezet vizsgálata alapján úgy találták, hogy a kérdőív kellően használható, és pontos eszköz a kultúra leírására (Cameron és Quinn, 2006).

Cameron (2004) szerint az eszközt már több mint 10.000 szervezet alkalmazza világszerte minden szektorban, több változata is létezik, de a legelterjedtebb az, amely a négy kultúra-típusra vonatkozóan hat dimenzió szerint egy-egy állítást tartalmaz.

6 Jelmondata: ‘Create, innovate, and envision the future’ (Cameron et al. 2006:36).

70 A szervezeti kultúra vizsgálatának kulcsdimenziói:

1. a szervezet főbb jellemzői, vagyis amilyennek a szervezet általában látszik;

2. vezetési stílus és szemlélet, ami áthatja az egész szervezetet;

3. az emberek irányítása, vagyis az a mód, ahogy az emberekkel bánnak;

4. szervezeti ragasztó, ami az összetartó erő a szervezetben;

5. stratégiai hangsúlyok, vagyis mely területek kiemeltek a szervezeti stratégiában;

6. sikerkritériumok, amelyek meghatározzák, hogy hogyan definiálják a győzelmet, mi érdemel jutalmat.

A dimenziókhoz 4-4 állítást rendeltek hozzá, amelyek között a kitöltőnek 100-100 pontot kell megítélése szerint szétosztania. Az egyes értékek átlagai adják a domináns kultúrát, így minél magasabb az érték, annál inkább mondható egy adott szervezetre, hogy melyik a domináns kultúrája. Továbbá a mérés lehetővé teszi nemcsak a jelenlegi domináns, hanem a kívánatos domináns kultúra mérését is. A hat dimenzió mentén történő összehasonlítás adja az összhang meglétét, vagy annak hiányát az egyes szervezeti kulcsdimenziók tekintetében, így a négy kultúra típus egyensúlyát vagy annak hiányát is.

Továbbá a jelenlegi és kívánatos kultúra összehasonlításával és annak ábrázolásával megállapítható a vágyott szervezeti kultúra, ahová a szervezet el akar jutni (Cameron, 2004).

Összességében az eszköz lehetőséget ad a szervezet jelenlegi és kívánatos kultúraprofiljának felrajzolására, melyből az alábbi következtetések vonhatók le:

- Megállapítható a domináns kultúra a szervezetben (amelyik síknegyedben nagyobb a négyszög, az tekinthető a szervezet domináns kultúrájának).

- Megállapítható a domináns kultúra erőssége (minél nagyobb értéket kap a domináns kultúra, annál erősebb).

- Megállapítható a jelenlegi és a kívánatos kultúra közötti eltérés (a két négyszög közötti átfedés mértéke minél nagyobb, annál közelebb van a jelenlegi és a kívánatos kultúra egymáshoz).

- Megállapítható az összhang a szervezetben (a vizsgálati szempontok szerint az adott kultúra kapja a legmagasabb pontot; ha szervezeten belül a különböző szervezeti egységek domináns kultúrája nem azonos, az problémákhoz vezethet)

71

- Megállapítható a saját szervezeti kultúra viszonya más szervezetek kultúrájához, és különböző tendenciák rajzolhatók fel (Cameron és Quinn, 2006).

A jelenlegi és kívánatos kultúra-profil felállításával sok, hasznos következtetést vonhatunk le, melyeket főként a kultúra megváltozatására szoktak használni, azonban kutatásom célja egy állapotfelmérés az utódlás és a kultúra kapcsolatára vonatkozóan, így a továbbiakban a két tényező közötti kapcsolat feltárását mutatom be.

2.4.5. Az értékek, normák átadása és alakulása az utódlás folyamatában

Ciampa (2005) szerint az utód sikeres beiktatása függ a szituációtól, a szervezeti kultúrától, a bevontak személyiségétől és kapcsolatától, valamint a jelölt vezetési stílusától.

Hall és Hall (1989) szerint kevés figyelmet fordítanak a kutatók azon szervezeti kontextusra, amelyben az utódlás történik, úgymint az üzleti környezet, a szervezeti kultúra és a szervezettervezés tényezőire. Venter et al. (2005) szerint érdemes lenne feltenni azt a kérdést, hogy maga a kultúra befolyásolja-e a (családi) vállalkozások menedzsmentjének alakulását, és magát az utódlást. Benavides-Velasco et al (2013) szerint a jövőbeni kutatások feladata bebizonyítani, hogy „hogyan történik a kultúra változása generációkon keresztül, vagy maga az utódlás miképpen befolyásolja a szervezet kulturális erősségeit”.

Kevés az olyan kutatás mind nemzetközi, mind pedig hazai szinten, ahol az utódlást és a kultúra kapcsolatát vizsgálják, míg olyan kutatást, amely a Cameron-Quinn féle négy kultúra típust kapcsolná össze az utódlás folyamatával a szakirodalmi áttekintés alapján egyáltalán találtam. A kultúra és utódlás kapcsolatára vonatkozó szakirodalmi áttekintés alapján a kutatásokat három csoportba soroltam a következő szempontok szerint:

- az alapító szerepe a kultúra formálásában, és annak változása az utódlás függvényében,

- a kultúra befolyásolja az utódlást, - az utódlás befolyásolja a kultúrát.

Az alapító szerepének változása

A kultúra és az utódlás vizsgálatának egyik legfontosabb alapgondolata, hogy maga az alapító miképpen hat a szervezet kultúrájára. Denison et al. (2004) szerint az alapító szerepe elsődleges a szervezet-identitás, központi hiedelmek és szándékok megalkotásában, ami befolyásolja azt, hogy az alapító milyen könnyen adja át szerepét a

72

következő generációnak. Továbbá Denison et al. (2004) tette fel azt a kérdést, hogy „mi az

következő generációnak. Továbbá Denison et al. (2004) tette fel azt a kérdést, hogy „mi az

In document Átadni tudni kell! Vezető szerep átadás a hazai kis- és középvállalkozásokban (Pldal 72-86)