Szervezetfejlesztés számokban, avagy víziók és tények

A szervezetfejlesztés gondolatának alapköve a kellő gondossággal létrehozott egy meghatározott fejlődési pályára modulált motiváció (érdeksorok).

Az anyacégen belüli tagok arra motiváltak, hogy messzemenőkig segítsék a partnercégek munká-ját, mivel az ő boldogulásukat is ez eredményezheti. Tehát a több megrendelés, a jobb kapacitás-kihasználás, a több termék gyártása megbízható eredmény realizálását teszi lehetővé. Az ered-ményből jól kiszámíthatóan részesülnek az anyacég tagjai is.

A szervezet az új koncepció bevezetésétől, a modellek működésétől mindenképpen árbevétel nö-vekedést várt. A várakozás az első évben még szerényebb volt, mivel a partnerszervezetek mű kö-déséhez és az egyéb kétirányú információs csatorna aktivizálódásához idő kell.

Így a bázistermeléshez a növekedést az alábbi táblázat szerint képzeltük el:

ÉVEK TERMELÉSI ÉRTÉK

EZER FORINT

EMELEKDÉSI ELKÉPZE-LÉS

Induló év 156 432

1. év 182 243 Előző évi + 10 % + 6,5 % 16,5 %

2. év 230 537 Előző évi + 20 % + 6,5 % 26,5 %

3. év 314 685 Előző évi + 30 % + 6,5 % 36,5 %

4. év 461 013 Előző évi + 40 % + 6,5 % 46,5 %

5. év 721 485 Előző évi + 50 % + 6,5 % 56,5 %

6. év Előző évi + 5 % + 6,5 % 11,5 %

11.4.1. ábra: Termelési érték és elképzelt emelkedési elképzelés

Megjegyzések:

1. Az infláció mértékét az egyszerűség kedvéért 6,5 %-nak vettem.

2. A növekedés mértéke a partnerszervezetek számának emelkedésének megfelelően lett prognosztizálva.

3. Az öt év után úgy ítélem meg, hogy a növekedés ütemét a szellemi és technikai kapacitásokkal összhangba kell hozni.

4. Az egy milliárd forintos határ átlépése több peremfeltétel átgondolását és módosí-tását teszi szükségessé.

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Évek

Árbevétel

Tervezett Tény

11.4.2. ábra: Árbevétel nagysága

A termelés növekedése magával hozta az alapanyag mennyiségek emelkedését, amely alapanyag árcsökkenést eredményezett. Ennek jótékony hatása nagyobb mozgásteret biztosított a helyzetben lévő, vagyis alkupozícióban lévő projektek ill. ügyletek megnyerésére.

Az on-line kapcsolatok információiból a piaci igényeknek megfelelően termékválaszték bővítést kellett végrehajtani.

Árban kedvezőbb, de minőségben szinte azonos termékkörrel kellett kilépni a piacra.

A beszállító rendszergazda megértve a piaci lehetőségeket erre a célra külön termékcsaládot fej-lesztett ki.

Gondolkodásmód a modellek bevezetése után

A modelljeim bevezetéséből származó tapasztalataim és az egyes szituációk elemzése során egy-értelművé vált az a megállapítás, miszerint a vezető a beintegrálandó szervezetekkel „kizárólag”

partneri stílust, kapcsolatot tarthat fenn, nem teheti meg a diktátori kapcsolattartást. A nagyságá-nál, hatalmánál fogva nem rákényszerítéssel érheti el céljait, hanem a higgadt, nyugodt közös jövőkép felvázolásával. A meggyőzésnek logikus érvek mentén kell történni és fontos a partner fejlődésének, önérvényesülésének szempontjait előtérbe helyezni. A célstratégiákat ezen össze-egyeztetett érdekek valamint motivációk mezsgyéjén kell megvalósítani.

Ezekben a kapcsolatokban a nagyobb tudás, tapasztalat, a kapcsolati rendszerből származó infor-mációk, jó helyzetfelmérések, kreativitás, innovatív képességek, empátia stb. mint szellemi poten-ciál dominálnak. A fenti képességet mint meggyőző erő, konszenzust eredményeznek a problé-mamegoldásokban.

Ezen új szervezeti formákban a klasszikus hatalmi hierarchiákat leváltja az új „lágyabb”, de hatá-rozott, közös érdekfelismerésen alapuló partneri helytállás vezetési stílus.

Vevőkapcsolatok

A hagyományos vevőkapcsolatokon túl (mely a korábbi struktúrában már jelen volt) egy jelentős kapcsolatnövekedést és egy lényegesen szélesebb körű információt hozott, melyek feldolgozása révén közelebb kerülhetünk a vevői igényekhez, megérthetjük az őket motiváló okokat, fel tudunk készülni az igények kielégítésére.

Az új rendszer sokkal jobban kezeli a lokális helyi vevői sajátosságot. El tudja oszlatni az „ide-gennel” szembeni bizalmatlanság légkörét. Fel tudja ismerni azt a választandó viselkedési stílust, amely az adott szituációban a leghatékonyabbá tud válni.

A jelentős naprakész információ, amely érkezett Budapesttől Szegedig ill. Romániából folyamato-san feldolgozásra került és területtől függő üzletpolitikákat, stratégiákat kellett felépíteni.

A partnercégek közvetítették a terület piaci megoszlását, az erőviszonyokat, vásárlási szokásokat.

Így a különféle területek eltérő árstratégiával működtek, természetesen ez időben dinamikusan változott, ahogy a kiegyenlítő hatások érvényesültek.

Arbitázs és a földrajzi áreltérések [107]:

Ez a mi esetünkben a romániai piacokon volt felfedezhető, ideiglenesen különböző termékstruktú-rákban.

Az on-line csatornák működési területeire statisztikai elemzések készültek:

 helyi piac megoszlása (ott lévő piaci részesedés aránya),

 potenciális szereplők kompetenciája,

 vásárlói szokások és igények,

 kormányzati politika az adott térségben (támogatások, szubvenciók, stb.).

Ezekből az elemzésekből kialakult az az ár, amellyel a cégünk képviselhette magát.

A jóval mélyrehatóbb vevői érdekek feltárásával lényegesen felkészültebben és hatékonyabban tudunk a piacon megjelenni, ebből következően a piaci részesedés is folyamatosan növekszik.

11.5. Lezárás

Ha figyelmesen tanulmányozzuk a helyzetet, megállapíthatjuk, hogy ezzel a módszerrel a klasszi-kus szervezeten belül minimális beavatkozással létrehoztunk egy virtuális szervezetet, amely rendkívüli hatékonysággal dolgozza fel a vevői piacot.

Az első modell bevezetése óta mintegy öt év telt el. Ez elég hosszú idő ahhoz, hogy az elképzelé-sek mi módon öltöttek testet és mennyi valósult meg belőlük. A gyakorlati gazdasági életben minden elképzelés annyit ér, amennyit a valóságban hasznosíthatunk ill. amennyi haszonnal meg-valósul.

Világosan kitűnik a számokból, eredményekből, hogy az új koncepción alapuló működés kiszá-míthatóvá vált. Tudjuk, hogy a partnercégek rendszerkapcsolódása időben dinamikusan változó jellege ellenére jelentős számú új üzlet realizálását teszi lehetővé. Így tendenciózusan vizsgálva egy folyamatosan növekvő fejlődési pályát tudunk megfigyelni.

Az eredményesség abban áll, hogy kiszámítható folyamatokat tudunk ütemezni, amelyek a következőkben jelenhetnek meg:

− stabilizálódik az árbevétel

− megrendelési volumenek emelkednek, magával hozva a gyártási kapacitás optimális kihasználását

− csak azokat a munkákat szükséges elvállalni, amelyek a szervezet számára eredményt realizálnak.

A szervezetnél a következő stabilitási jegyek igazolhatók:

− országos, jó hírnév

− partnercégek ajánlására VIP vásárlók megjelenése

− nemzetközi minősítő szervezet minősítése: „dicsérettel megfelel”

− technikai eszközök, gyártóberendezések folyamatos leterhelése: a jó kihasználtság csök-kenti a gyártási költségeket

− a cég eleget tud tenni fizetési kötelezettségeinek és tervszerű, prognosztizált módon, a törvényes keretek között teljesít

− a jó vevői kapcsolatok gerjesztik önmagukat, tehát a vevőkör szélesedik

− a szervezet magabiztos viselkedése erőt sugároz és bizalmat ébreszt partnereiben és a pia-ci környezetben

− a szervezeti változás emberre gyakorolt hatása is hasonlóan a szervezet külső megjelené-séhez, nyugodt és tanulni vágyó: „a legjobb szeretnék lenni” attitűd felvétele

− a változásban mindenki partner, mert nem érinti a változás az adott személy egzisztenciá-ját

− az új működési mechanizmus a beszállítókkal is alapvetően megváltoztatta a versenyt : Klasszikus esetben a beszállítók az adott cég forgalma alapján adnak árat és ezzel az árral a továbbiakban nem foglalkoznak. Az új gondolkodás szerint az ajánlatadás idején már aktív résztvevő lesz a beszállító, érzékeli a szorításokat és a megrendelői igények terén már együtt alkotnak koncepciót és árstratégiát a versenyző céggel. A beszállító ezáltal mint konstruktív partner érzékennyé válik az árkérdésre és innovatív módon segít megol-dást keresni a szervezetnek a munka elnyerési feltételeinek kielégítésére.