6. A klasszikus szakirodalom áttekintése
6.2. A modern kor elméleti sokszín ű sége
A világgazdaságban végbemenő változások miatt, valamint az új technológiák térhódítására tekin-tettel részben megtörtént, részben felgyorsult a szervezet- és vezetéstudományokban való szemlé-letváltás.
A világban végbemenő változások fejleményeit összefoglalóan globalizációnak szokták nevezni.
A globalizáció fő jellemzője a piaci verseny végletes fokozódása a nemzetközi vállalatok („multi-nacionális”) térnyerésével, illetve a tőke vándorlása révén.
A globalizáció természetesen nem pusztán új fenyegetettséget, kockázatot, illetve bizonytalansá-got jelent a gazdálkodó szervezetek számára, hanem új esélyeket is.
A magas szintű termelékenység elérésében és a minőségben, továbbá a versenyképességben élen jártak a japán vállalkozások, amely világszerte érdeklődést váltott ki a japán vezetési-szervezési módszerek (pl. KANBAN, Z-elmélet, minőségi körök, stb.) iránt [90].
A kétség kívül rendkívül hatékony japán módszerek tömeges elterjedése Európában azonban nem vált valóra, különböző adaptációik többé-kevésbé sikereket hoztak alkalmazóiknak. Az elterjedést főként az eltérő kulturális gyökerek korlátozták.
Megszaporodott a más tudományágak (pl. antropológia, orvostudomány, szociológia) terminoló-giájának alkalmazása a szervezettudományok terén.
Ezen alkalmazások segítettek modellezni a szervezet tagjai közötti viszonyokat és magyarázatot adni a bonyolult, differenciált hatásmechanizmusokról [39].
Kiterjed a nagyon ígéretesnek látszó kontingencia - elmélet alkalmazása, ugyanakkor a kritikája is [28]. A megalapozott kritikák később ezen irányzat részbeni elsorvadását eredményezték.
A kontingencia - elméletet a szervezeti működési feltételek és a szervezeti struktúra közötti össze-függések vizsgálata, elemzése jellemezte.
A kontingencia - elméleten belül három irányzat különböztethető meg:
• a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek (változékonyság, összetettséget korlátozó tényezők) összehangolását hangsúlyozó nézetek;
• az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását kihangsúlyozó nézetek;
• a szervezeti méret és a struktúra közötti összefüggéseket kiemelő megközelíté-sek.
Az irányzatnak már kezdetektől éles bírálói akadtak, mivel nézetük szerint túlságosan mechaniku-san szemléli és kezeli a befolyásoló tényezők és a struktúra közötti kapcsolatokat [74].
Kritikusai (pl. Child, Zey-Ferrell, Crozier-Friedberg, Wood, Archer) amellett érveltek, hogy elha-nyagolja, statikusan kezeli a szervezeti változásokat, az érdek- és hatalmi viszonyokat, a konflik-tusokat, vagy a szervezeti akciókat.
A kontingencia - elméleten belül, szakítva a korábbi nézetekkel, olyan irányzat képviselete került előtérbe, amely új szempontok vizsgálatát tűzte ki a szervezet-környezet kontextuson belül – pl. a stratégia, a szervezeti magatartás, multilaterális kapcsolatok.
Főként amerikai hatás eredményeképp az 1960 - 1970-es években rendkívül elterjedt a döntés-előkészítő matematikai módszerek alkalmazása, az operációkutatás. A gyakorlat azonban nem igazolta, nem is igazolhatta vissza a módszerrel szemben támasztott elvárásokat.
Már gyakorlati művelői is rámutattak a módszer hiányosságaira [3].
S valós volt a kritika, mert a matematikai módszer csakis a számszerűsíthető tényezőkkel volt képes számolni, a szervezet működése azonban kizárólag kvantitatív jellemzőkkel nem írható le (ha az input rossz, az output is az lesz).
Az operációkutatás a racionális döntéshozatalra épült.
Elemi erővel átalakította a vezetés- és döntéselméleti alapokat Herbert A. Simon, amikor rámuta-tott a racionális, matematikai eszközöket alkalmazó döntéshozatal korlátaira. [113]
A hagyományos felfogás szerint a döntéshozók még cselekvéseik előtt rendelkeznek egy sor krité-riummal és döntéseiket kellő mérlegelés alapján hozzák meg. Simon rámutatott arra, hogy az előbbiektől eltérően a döntéshozók az alternatívákat döntéshozatal közben keresik és jellegzetesen csak néhányat vesznek figyelembe. Az optimalizálás mint olyan nem érvényesül, a döntéshozó elfogadja az elegendően jó alternatívát.
Egyre többen felismerték és erélyesen képviselték azt a nézetet, hogy a szervezeti magatartást az emberi értékek és az érdekek erőteljesen befolyásolják [7].
Az ún. „puha” módszerek, a kvalitatív jellemzők használata egyre inkább elterjedt.
Fokozódott az érdeklődés a kulturális tényezők szerepe iránt.
A kultúra egyrészt egy adott időszakban nyilvánosan és kollektíven elfogadott „jelentések” rend-szere egy csoportra vonatkozóan [101], más kiterjesztőbb felfogás szerint a kultúra a közösségek életmódja, mely által fennmaradnak és képesek az alkalmazkodásra [26].
Gyakorlatiasabb, jobban kezelhető megfogalmazás szerint a kultúra egy csoport (nép, szervezet, stb.) szokásainak, produktumainak összessége, amely a tudás, a meggyőződés és a magatartás egységes mintáját adja [59].
A külső környezet kihívásaira, valamint a belső integráció problémáira gyakorlatilag minden szervezet kialakít egy csakis rá jellemző viselkedést.
Ez a viselkedés általában olyan múltbéli tapasztalatokon alapul, amelyek nyomán a szervezet va-laha sikeresnek bizonyult, eredményesen oldotta meg a problémákat.
Ezek a tapasztalatok – magatartások, normák, értékek – joggal tekinthetők egy szervezetnél a jö-vőbeni cselekvés vezérlő eszközének. [110]
Ezek az előfeltevések, értékek később olyan természetesnek tűnnek, hogy lényegében tudat alatt működnek és magától értetődő módon határozzák meg az egyének számára a szervezet önértel-mezését, környezet-felfogását.
A szervezeti kultúra építőkövéül szolgáló értékek:
1. munkakörrel és/vagy szervezettel való azonosulás;
2. egyén- vagy csoportközpontúság; a célok helyeződése, munkaszervezés módja,
3. humán orientáció; a vezető fontolóra veszi-e a feladat megoldás emberekre gyakorolt hatásait,
4. belső függés –függetlenség; az egyes szervezeti egységek önállóságának helyzete, 5. erős, vagy gyenge kontroll; a szervezeti tagok viselkedésének szabályozása előírásokkal,
szabályokkal, felügyelettel,
6. kockázatvállalás, -kerülés; mi az elvárt magatartás a dolgozók részéről, 7. teljesítményorientáció; a jutalmak, ösztönzők teljesítményhez kötöttek-e, 8. konfliktustűrés és –kerülés; kinyilváníthatók-e a viták, nézeteltérések,
9. cél – eszközorientáció; a vezetés a végső eredményre koncentrál-e, vagy az oda vezető útra, folyamatra,
10. nyílt rendszer – zárt rendszer orientáltság; a külső környezet változásaira való reakció a lényeges, vagy a belső működés áll a figyelem középpontjában,
11. rövid és hosszú távú idő orientáció; a szervezet milyen időhorizonton tekinti át a jövőjét.
[106]
A szervezeti kultúra kialakulását meghatározó tényezők:
a) Külső hatások. A szervezet által közvetlenül nem befolyásolható természeti környezet, történelmi események, szélesebb társadalmi kulturális feltételek.
b) Szervezetspecifikus jellemzők. Az alapvető meghatározó jellemzők közé tartozik pl. a technológia, az ahhoz igazodó szakmai kultúrával, vagy a csoportképződési lehető sé-gekkel és a strukturális viszonyokkal.
c) A szervezet történelme. Azok a „történelmi” események, amelyek később értékekké, mintává csontosodnak.
A szervezeti kultúra egy társas tanulási folyamat terméke. [110]
Megalakulástól kezdve a szervezetnek olyan magatartási és cselekvési mintákat kell kialakítania, amelyek a szervezetet sikerre viszik a külső környezeti alkalmazkodás, vagy a belső integrációs problémák megoldása terén.
A sikeres eljárások pozitív megerősítés gyanánt a szervezeti tagok számára követendő szabálysze-rűséggé válnak. A szervezet természetesen felhasználja a kevésbé sikeres, vagy kudarcos tapaszta-latait is.
A szervezeti kultúra kialakulásához idő, vagyis hosszabb időszak felgyülemlett közös tapasztalata szükséges. Kialakulnak azok a magatartás minták, más szervezeti jelek és jegyek, amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek lehet tulajdonítani. A szervezeti kultúra azonban nem azonos a közvetlenül megtapasztalható, megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal. Emiatt szokás a kultú-rát jéghegyhez is hasonlítani, amelynek van egy exponált látható része és van egy rejtőzködő, láthatatlan része.
A látható, közvetlenül megtapasztalható jegyek a következők:
• Ceremóniák, szertartások. Ilyenek pl. a vezetői megbeszélések rendje, a közös összejövetelek, megünneplésre, megemlékezésre okot adó események.
• Sztorik, legendák, mítoszok. Ezek a valóságon alapuló, vissza-visszatérő törté-netek általában az alapítás időszakából. A szereplők mint hősök mintát adnak a későbbi szervezeti tagoknak.
• Szakzsargon. A szervezetre jellemző szófordulatok, kifejezés-gyűjtemény, má-sok által nehezen, vagy egyáltalán nem érthető mozaikszavak.
• Szimbólumok. Ezek közé tartoznak a logók, a jellemző irodai berendezés, szol-gálati járművek, tipikus öltözködés, stb.
A látható jegyekből a szervezeti viselkedésre csak következtetni lehet, azt kiszámítani már jóval nehezebb, mert nagy szerepük van a rejtett kulturális tényezőknek, amelyeket szokás két részre osztani:
a) világosan megfogalmazódó értékek,
b) mélyen rejlő feltevések, hiedelmek, érzések, beállítódás. [109]
A szervezeti kultúra az idők folyamán erőssé, dominánssá válhat, de lehet, hogy teret hagy külső befolyásoknak is. Erős a szervezeti kultúra akkor, ha az alapvető értékeken széles körben osztoz-nak a szervezeten belül és erős a hatása a szervezeti tagok magatartására. [38]
Az erős kultúra egyes időszakokban a szervezet túlélését eredményezhetik, máskor viszont a szer-vezeti eredményesség növelésének gátját képezik.
Az erős szervezeti kultúra előnyös annyiban, hogy
• kiszámítható viselkedést eredményez, vezetői beavatkozás és ellenőrzés nélkül is;
• erős a szervezet iránti lojalitás, az elkötelezettség és az azonosulás;
• nő a szervezet megtartó képessége, csökken a nem kívánatos fluktuáció;
• a formális szervezeti szabályok szerepét az értékek, beállítódások átvehetik.
Egy erős kultúrával rendelkező szervezetnek már a felvételi eljárásban is figyelemmel kell erre lennie, hiszen a felvételre kerülőnek ehhez alkalmazkodnia kell, amennyiben eleve nem vallja magáénak a szervezeti értékeket.
Az erős szervezeti kultúrának lehetnek hátulütői, kockázatai is. [29]
Így pl. a hátrányok akkor mutatkoznak meg leginkább, ha a szervezet részéről rugalmas magatar-tásra van szükség a dinamikusan változó környezeti feltételekhez való igazodás, a szervezeti vál-tozás miatt. A szervezeti válvál-tozás végrehajtása ilyenkor a szokásosnál is jóval nehezebbnek bizo-nyulhat, előkészítése az alapos fellazítás miatt elhúzódnak és teret kell engedni akár hatalmi esz-közöknek is.
Összefoglalóan megállapítható, hogy erőteljesen növekedett a szervezet – környezet viszony kü-lönböző aspektusokból való vizsgálata.
A különböző elméletek abban különböznek egymástól, hogy e viszony melyik elemére (kultúra, politika, technika, gazdaság, stb.) helyezik a hangsúlyt.
Az elméleti kutatások eltolódtak az aktuális vezetési problémák megoldásának irányába. Közép-pontba kerültek az egyén és a csoport magatartását vizsgáló-elemző, a konfliktusok megoldását elősegítő irányzatok, a kommunikáció és a döntéshozatal kérdései.
Lawrence és Lorsch megfogalmazták a környezet – szervezet – csoport - egyén illeszkedésének követelményét. [84]
Az illeszkedést mindhárom szinten (szervezet – csoport - egyén) lehetséges vizsgálni, azonban felülről lefelé, vagy lentről felfelé való vizsgálódásnál más és más hangsúlyozódást kapunk.
Alulról felfelé való vizsgálódáskor az egyéni észlelés, értékek, attitűdök, motiváció, csoportszin-ten pedig a kommunikáció és a konfliktus kerülhet középpontba.
Felülről lefelé történő vizsgálódáskor pedig a környezeti jellemzők, a strukturális változók és a magatartási jellemzők kerülnek a tárgyalás fókuszába.
Új kihívásként az informatika és a „hálózat” szervezetalakító hatása jelenik meg.
A magunk részéről rendkívül vonásnak fontosnak tartjuk egyrészt a szervezettudomány sokszínű -ségét, amely „szélessávú” tudásbázist eredményezhet, másrészt a kvalitatív elemek előtérbe he-lyeződését.
Megjegyezzük, hogy a különböző nézetek különböző vezetői tanácsadási iskolákat szültek. A tanácsadók az egyes tanok alá besorolódva próbálnak választ adni a minduntalan kínzó kérdésre:
hogyan tudja a vállalkozás a nehézségeket legyőzni, hogyan lehet sikeres.
A tanácsadás sokszínűségére két példát hozunk fel, mutatjuk be módszerük lényegét.
Lővey Imre és Manobar S. Nadhan szerint akkor ér el jó hatékonyságot egy szervezet, ha egész-séges és ezáltal örömtelivé válik.
A fő egészségkritériumok a következők:
a) az alapvető célok (vevők – munkatársak – szervezet) egyensúlyban vannak;
b) a szervezeti kötődés magas szintű;
c) az entrópia (rendezetlenség) a minimumszinten alakul;
d) a szervezet vevői elégedettek;
e) a szervezet növekedik és fejlődik;
f) harmónia alakult ki a környezettel. [88]
Ichak Azides egy komplett cégdiagnosztikai és terápiás módszert fejlesztett ki a szervezeti válto-zások szükségességének meghatározására és a szervezeti kultúra felmérésére, változtatására. [10]
Azides azt mondja, a vállalatoknak is van életciklusa, akárcsak az embereknek, az életszakaszok-hoz életszakaszok-hozzárendelhető egy megfelelő magatartás és kultúra.
Az életutat a következőképpen szakaszolja:
• udvarlás időszaka – a szervezet alapítása-létrehozása;
• csecsemőkor – a létrehozást közvetlenül követő időszak;
• „gyerünk-gyerünk” korszak – 1-3 éves korig;
• serdülőkor – 3-6 éves kor;
• férfikor
• öregedés.
Az életciklusok megfelelő vezetői intézkedésekkel rövidíthetők és hosszabbíthatók, így pl. vannak
„örökifjú” szervezetek is.
Az egyes életciklusokhoz ahhoz tartozó magatartásjegyek és kulturális jegyek párosíthatók.
Azides módszerével az életciklus – magatartás - kultúra harmonizációja elérhetővé válik.
6.3. A szervezettervezés – strukturális változás