VI. fázis: Reálfolyamatok, elemzések lezárása az els ő projektben
12. Összefoglalás, tézisek
A változást és az eredményeket úgy tudom megítélni és magam számára is bebizonyítani, ha eg-zakt módon párhuzamot vonok célom akcióprogramja (a felállított hipotézisek logikai sora) és azok megvalósulása vagy beigazolódása között.
Megállapítható, hogy a munkám bázisául szolgáló modellalkotás, annak tesztelése és a működő gazdálkodó szervezetbe történő alkalmazása megtörtént úgy, hogy a bevezetéstől az értékelésig több mint öt év telt el. (A modelltervezés fázisában a részeredmények értékelését a bevezetés után 1 évre, az átfogó vizsgálatok idejét 5 évre irányoztam elő.)
A gazdálkodó szervezetnél, ahol a modellek gyakorlati bevezetése megtörtént, rövid idő alatt az elképzelt változás kézzel fogható jelei mutatkoztak meg a következőkben:
− projektek számának jelentős növekedése,
− árbevétel emelkedése (még a prognosztizált növekedési ütemhez képest is),
− az információ minőségének és mennyiségének javulása (amelyek már alkalmassá váltak megfontolt következtetésekre).
T1. Az általam létrehozott elméleti modellek gyakorlati tesztelése és létező (a peremfeltéte-lekben rögzített helyzetű) gazdálkodó szervezetnél történő bevezetése bebizonyította, hogy a vevői kapcsolatok hatékonyabbak lette, azok átstrukturálódtak és intenzív fej-lődést mutattak azok számában és minőségében.
A keresleti – kínálati modell információs csatornáiból az általunk preferáltak (partnercégek, sze-mélyes kapcsolatok, tervezők, partnerlátogatók) a kiépítésüket követően rövid időintervallumon belül számos diszkrét vevővel elindult a kétirányú kommunikáció.
Nagyon sok egyedi tényező került feltárásra ezen időszakban. Elemi erővel tört felszínre az ár, és a termék egyéb tulajdonságai eltörpültek. Le kellett vonni a következtetést. Az információs dózi-sokat át kellett strukturálni, a közérthető, praktikus elemeket jól prezentáló tartományokba.
Megállapítható, hogy a kezdeti időszaknak az információs halmaz átstrukturálásával kellett indul-ni, egy teljesen más logikai érvelés mentén kellett felépíteni a termék érték – ár arányát.
Tehát az on-line csatornák először a vevői igényeknek megfelelően átstrukturálták a vállalati filo-zófiát, majd megértve a kereslet igényét, ahhoz jobban alkalmazkodva jelentősen megnövekedtek a realizált kapcsolatok, a megkötött üzletek.
A csatornák emberközpontú működése, a bizalmatlansági küszöb leküzdése valóban szabad, őszinte kommunikációt eredményez és ezen légkörben, ha a felvázolt alternatívák közül valame-lyikkel be tudunk jutni a vásárló fájdalomküszöbének közelébe, akkor ez üzletet eredményez.
Összegezve: az on-line csatorna intenzív működtetése általi kétirányú információkból következte-téseket kell levonni, amelyek a vállalati filozófiában és a cég viselkedési magatartásában azonnali változást eredményeznek. Itt az alkalmazkodás egyoldalú, mivel a mi akaratunk ráerőltetése a piacra nagyon csekély eredménnyel kecsegtet, így nekünk kell megtalálni azt a mezsgyét, ahol a vevői akarat még kezelhető alternatívát nyújt a szervezet számára.
Az összegyűjtött információkból a szervezet elkészíthette:
− nagy projektek elnyerési peremfeltételeit (árszint, szerződéses feltételek, technikai szintek trendjei, fizetési morál, visszatartás, kifizetési megbízhatóság, stb.),
− lakásszövetkezetekkel ill. egyéb képviseletekkel rendelkező diszkrét vevők elképzelé-seit, törekvéseiket, jövedelmi viszonyukat, eladósodási hajlandósságukat, statisztikai képüket az országos átlaghoz viszonyítva, hasznosságról alkotott elképzeléseiket, a jövőbeni hasznosságok jelenértékét, átlagos likviditási korlátaikat és ezek részleges vagy teljes feloldási lehetőségeit, a befektetéseket és megtérüléseiket levezető infor-mációikat, fizetési ütemtervük összevetését az exponenciálisan növekvő energia meg-takarításokkal és azok jelenértékével (szerződéses időpontra vetítve), stb.,
− diszkrét vásárlókkal való kapcsolatát, tulajdonképpen a fenti információk szerint azzal a különbséggel, hogy ebben a szférában már más társadalmi elhelyezkedésű attitűdök is előfordulnak, itt már sokszor a magas szintű technikai megoldások, speciális egyedi elvárások dominálnak és itt az ár már csak a vevői preferenciák első egyharmadát kö-vetően fordul elő.
A fenti információk természetesen még függnek országos területektől, időhorizonttól, lakossági átlagjövedelmektől, beruházók nemzetiségétől, beruházások jellegétől, országos ill. állami prefe-renciákból, stb..
Az így összegyűjtött és területileg korrigált információs adatbázisból jól megválasztott stratégiá-val bekövetkezett a jelentős megkötött, szerződéses üzletek száma.
T2. Bebizonyítottam, hogy a keresleti és kínálati oldal között kiépített csatornák segítségé-vel, amelyeken keresztül on-line kapcsolatba került a két oldal, a realizált üzletek szá-ma jelentős növekedéshez vezetett.
Ha vannak eszközeink, amelyekkel képesek vagyunk kommunikálni és a felénk érkező információkra oda tudunk figyelni, megértve az elvárások sokaságát és hozzá tudjuk rendelni a megoldások halmazát, akkor a siker bekövetkezik. Pl.:
− széles spektrumú termékskála a minimál igényektől a luxus igényekig,
− likviditási korlátok felszabadítása (finanszírozások, speciális finanszírozások meg-oldása),
− helyettesítő hatások a termékrendszeren belül („alupattintós” műanyag rendszer, de-sign – funkció – hasznosság – ár),
− kimondott luxus kategóriák, csúcstechnológiák a világ élvonalából,
− alapszolgáltatások mennyiségi – minőségi szánvonalának emelése,
− speciális szolgáltatások lehetőségei.
Az előző tézisben foglaltak bekövetkezéséből, az on-line információk elemzéséből kapott ered-mény és levonható következtetés azt sugallja számunkra, hogy a sok alacsony értékhatárú diszkrét vevő dinamikus mozgásterére be tudunk jutni, ahol a jelentős számú kis volumenű (kapacitású) kínálati szereplő éli mindennapjait, miközben a keresleti oldal elemi erővel tör a felszínre. Az itt zajló folyamatokat nevezhetjük a közel tiszta verseny struktúrájának. Az általunk létrehozott szer-vezetek és azok kapcsolatai a preferált csatornák mozgástere és a virtuális szereplők tevékenysé-gének jó része ide esik. Az itt tevékenykedő asszimilálódott szereplőkre kiterjesztődik az anyacég magkompetenciáinak köszönhetően ennek minden előnye. Itt bújik meg a fentiekben említett ma-gasabb jövedelemmel, igényszinttel rendelkező diszkrét vevők sokasága, ahol a döntéseket egy magasabb rendezési elv motiválja.
T3. Beigazolódott, hogy egy oligopolisztikus piacon működő cég képes hozzá kapcsolódó virtuális szervezeteket létrehozni, ahol az egyes szervezeti elemek (tagok) nagyságrend-jüket tekintve nem érik el az oligopolisztikus piaci szereplők küszöbértékét, így ezek a szereplők a tiszta verseny előnyeit élvezik, miközben ezt beintegrálják a velük szerves kapcsolatban lévő, őket létrehozó cégbe.
A kvázi szabadverseny szférájában ténykedő cégek, elemek, kontaktusok ezen piac elvi mű ködé-sének következtében jelentős számú megrendelést realizálnak és juttatnak el az anyacéghez ter-mék előállítás céljából, így annak eredményét az anyacég realizálhatja.
A nagyszámú párhuzamosan futó célirányos tevékenység felvértezve szakmai, pszichológiatudás-sal, vevőközpontú gondolkodással képes olyan konkrét vevői kapcsolódásokat felmutatni, ame-lyekből, ha csak a statisztikailag bekövetkező üzletkötéseket vesszük alapul, már optimizmusra ad okot.
Nagyon sok paraméterrel lehet kimutatni a szervezet megváltozott állapotát, például:
− elnyert munkák száma folyamatosan növekedik
− árbevétel emelkedik, a vizsgált időszak alatt megháromszorozódott
− a nyereségszint megőrzésre került annak ellenére, hogy a gazdasági folyamatok rossz irányba mozdultak el
− folyamatosan csökkenő piaci árak
− a forint hitel kamatok még mindig nagyon magasak
− az euró alapú hitelek a forint ingadozása miatt veszélyesek
− piaci pozíciók megerősödtek, a cég a Rendszergazda termék toplistáján az első helyet foglalja el, országos szinten is a legjobb öt azonos profilú cég közé került
− az adósságállomány csökkent: szállítói tartozás a felére csökkent, a hiteltartozás az adott ciklusban 40 %-kal csökkent
− a partnercégek száma folyamatosan növekszik, jelenleg Svájc, Olaszország és Spa-nyolország területén folynak előkészítő munkálatok
− a piac legkisebb elemeihez is eljutunk, érzékeljük a problémákat és igényeket és rög-tön felkészülünk ezek kezelésére, így az információs előnyökből realizált előny ková-csolunk.
T4. Bebizonyítottam, hogy a piaci stabilitás csak a szervezeti oldalt jelentő piaci környezet-hez való szerves kapcsolódás útján, részben magától a szervezettől elszakadva realizál-ható.
A partnercégek a szervezettől távol, de nem magukra hagyva végzik munkájukat a stratégiai kon-cepcióknak megfelelően.
Ezekkel a modellekkel kihelyezzük a vállalati akaratot azokba a szférákba, ahol a reálfolyamatok zajlanak és az üzletek köttetnek.
A lokális sajátosságok ismeretével működő partnereinek a legmegfelelőbb taktikai változat alkalmazásával, kapcsolati tőkéjük beintegrálásával képesek jelentős eredmények elérésére és a
„hazai pálya” előnyeinek kihasználására.
Ha ezek a helyi környezetbe asszimilálódott partnercégek egyensúlyi állapotot érnek el az anya-cég támogatásával, akkor az anyaanya-céget is stabillá teszik.
T5. Igazoltam, hogy a szervezet telített kínálati piacon úgy tud tartósan fennmaradni, ha a vevőkhöz való viszonyát átalakítja, képes velük hatékony kommunikációt folytatni és képes a felkeltett vevői érdeklődést – látens igényeket – konkrét megrendelésekké kon-vertálni.
Ez az a potenciálisan behívható vásárlóerő, amely jelentős nagyságánál fogva az új gondolkodás mozgósító erejével igény, méghozzá realizálható igényt generál.
13. Ábrák felsorolása
4.1. ábra: Operacionális lakossági megtakarítási ráta (a lakosság
rendelkezésére álló jövedelem százalékában) 19. oldal 4.2 ábra: A magyar háztartások eladósodottsága 20. oldal
4.3. ábra: Lakossági hitelek állománya 20. oldal
4.4. ábra: A vállalt törlesztő részlet statisztikái, forintban 21. oldal 4.5. ábra: A háztartási szektor nettó hitelfelvétele 21. oldal 4.6. ábra: A lakossági fogyasztás és bruttó állóeszköz-felhalmozás
alakulása 22. oldal
6.1.1. ábra: A beosztás és a képességek viszonya 31. oldal 6.1.2. ábra: MBO: Eredménycélokkal való vezetés 33. oldal 6.1.3. ábra: Robbins: Motiváció általános folyamata 34. oldal
6.1.4. ábra Maslow szükségleti piramisa 35. oldal
6.5.1.1. ábra: Nader: Változás típusai 50. oldal
6.5.1.2. ábra: Általános folyamatmodell 51. oldal
6.5.1.3. ábra: Konfliktus tipikus tünetei 55. oldal
7.1. ábra: Samuelson – Nordhaus kereslet – kínálat ábrája 65. oldal 9.1. ábra: Keresleti – kínálati folyamatábra 73. oldal
9.1.1. ábra: Az 1. modell 78. oldal
9.2.1. ábra: Az 1./a modell 82. oldal
9.3.1. ábra: A 2. modell 83. oldal
10.1. ábra: Szervezeti struktúra I. 90. oldal
10.2.1. ábra: SWOT mátrix meghatározása 100. oldal
11.3.1. ábra: Aktuális szervezeti struktúra 108. oldal
11.4.1. ábra: Termelési érték és elképzelt emelkedési elképzelés 110. oldal
11.4.2. ábra: Árbevétel nagysága 111. oldal