C. West Churchman: Rendszerelmélet [30] könyvének hitvallása jó ösvényt jelöl ki gondolataink erdejébe:
− Ha valaki a rendszert vizsgálja, bölcs dolog megkérdőjelezni még a legnyilvánvalóbb és legegyszerűbb hipotéziseket is.
− A valós célkitűzések ismerete nélkül nyilván teljesen lehetetlen meghatározni azt, hogy egy adott rendszer vezetése szempontjából valamely megoldás eredményes-e vagy ered-ménytelen. Itt nagyon lényeges a valós szó jelentősége, mivel fel kell ismerni az igazi cél-kitűzéseket.
− A tervező és a tudós éppen azért helyesen ismeri fel, hogy a rendszer célkitűzéseinek haj-szálpontos meghatározásához igen részletes tanulmányokra van szükség.
− A tudós számára a jelen nem az amit közvetlenül lát, hanem az, amit a modelljeiben, kép-zeletében felépít.
Számomra ezek a bölcs sorok arra engednek következtetni, hogy lássam a fától az erdőt és a mo-delljeim csak sémák legyenek egy célirányos cselekvéssorozatnak. Az eredmények, következteté-sek pedig a valóságból és ne a modellekből vonódjanak le.
Ahhoz, hogy eljussak a tényleges modellalkotás fázisához, ismereteimet bővíteni kell azon szer-vezetek belső működésének irányába, ahol majd a modelljeim működőképesek lesznek. Ezt meg-tehetem bármely alkalmas technikával, így pl. SWOT - analízissel és kiegészítő, egzakt informá-ciógyűjtő, -elemző eljárásokkal. [54]
Miután megvizsgáltuk az adott szervezet belső tényezőit, a következő csoportok szerint rendsze-rezhetjük tapasztalatainkat:
a) a munkaerő színvonala és mennyisége, valamint a technológia képessé teszi a szervezetet a változó megrendelői igények kielégítésére
b) az érdemi szerepet betöltő munkatársak elkötelezettségei, motivációik
c) a telephelyi viszonyok (termelés és logisztika), a termelés folyamatai (értéklánc)
d) a technológiai fejlesztés nyomán realizálható költségcsökkentés lehetőségei korlátozottak e) a szervezeti felépítettség, hatáskörök és felelősségek jól meghatározottak
f) a formális és az informális szervezet lényegi összefüggései
g) a finanszírozó képesség (tőkeerő) alacsony, a likviditási helyzet kiélezett h) értékesítési lehetőségek, vevőkapcsolatok
i) a tulajdonosi struktúrán a tulajdonosok nem akarnak változtatni
Itt szükséges megjegyezni és figyelembe venni az alábbiakat:
A jelentős irodalmi áttekintés eredményeként és empirikus tapasztalatomból kiindulva a követke-ző peremfeltételeket nem hagyhatom figyelmen kívül:
1. A változtatandó szervezet tagjai magas szintű tudással, jelentős magkompetenciával bír-nak és sok fájó szervezet átalakítást értek már meg.
2. Amennyiben egy adott területen funkcionálisan az értékesítés hatékonyabbá tétele a cél, akkor a humánerőforrás bevonása és növelése nélkül elképzelhetetlen a feladat megoldása.
Ez a megoldás a szervezet számára azonnali költségnövekedést eredményez, míg annak jótékony hatását időben csak jóval később fejti ki.
3. A szervezetet alkotó tagság jelentős része kiemelkedő tudással, jelentős tapasztalatokkal rendelkezik és mindegyik a saját területén a szakma által elismert szűk elithez tartozik.
Ebben a szituációban nagyon nehéz motiválttá tenni az embert arra, hogy tudását, készsé-gét, tapasztalatát adja át az új, bevont tagok számára, miközben ezzel saját pozícióját, stá-tuszát gyengíti, sőt elvesztheti kiemelt fontosságát is.
Az elméleti áttekintésből kiindulva az ott leírtaktól eltérően én a változások kritikus részét a szer-vezeten kívülre helyezem és a közös jövőképnek, céloknak megfelelően az átalakított szervezete-ket kapcsolom az anyacéghez, ahol az eredményeszervezete-ket kívánom realizálni. Ezáltal az anyacégnél lezajló változások már kezelhető konfliktushelyzeteket vagy szinte konfliktusmentességet ered-ményeznek.
A gazdálkodó szervezetek közül azoknál, amelyeknél bevezetni szeretnénk a modelljeinket, lét-fontosságú megismerni ezen szervezetek külső működő környezetét is, azaz a többi kínálati sze-replő helyzetét.
Az elemzésem módszerének reprezentatív mintával készített mélyinterjút választottam, figyelve azt országos lefedettségre, szakterületre, nagyságra, objektivitásra és a manipulatív hatások kiszű -résére.
Ahhoz, hogy megbízható és hiteles eredményt kapjak, fontos kritérium a minta reprezentatív vol-ta. Ezért az alábbi kritériumrendszernek a kielégítését tűztem ki célul:
− földrajzilag elkülönített helyen legyenek a választott cégek a lakossági megoszlási ará-nyoknak megfelelően,
− működési szakágazatuk azonos legyen a vizsgált szervezettel, azaz építő- és építőanyag ipar területén tevékenykedjenek,
− a mélyinterjú alanya és a kérdező között olyan bizalmi viszony legyen, hogy őszinte hangvételű és érdeksemleges legyen a beszélgetés,
− a kiválasztott cégek nagyságrendje legyen reprezentatív – azaz kisebb, közepes és na-gyobb vállalkozások legyenek,
− a szervezeteknek magyar magántulajdonosai legyenek,
− a kiválasztott szereplők feleljenek meg a közbeszerzési pályázatok kritériumainak (nincs adótartozása, köztartozása, stb.)
− az interjút adó személy kompetens legyen (pl. tulajdonos, első számú vezető, igazgatósági tag).
Eredmények értékelése
A kérdéseket ill. kérdéscsoportokat két fő részre bontottam:
1) Általános, rövid kérdések 2) Hosszabb kifejtős kérdések
a) Gazdaság b) Személyügyek c) Verseny
A mélyinterjú során alkalmazott kérdéseimet az 1. sz. mellékletben foglaltam össze.
A huszonkét kérdés köré csoportosított beszélgetés értékelésére egy speciális pontrendszert dol-goztam ki, amely egyaránt alkalmas az egyszerű értékelésre és az általunk tesztelendő problémák egyértelmű megválaszolására is. (2. sz. és 4. sz. melléklet)
Hasznos mérlegelés után építettem fel a pontrendszert és ügyeltem arra, hogy az egyes kérdésekre adott válaszok ekratánsan tükrözzék az elmondottakat. A válaszok egy folyamatos értelmezési tartományú kategóriákba essenek – ne kelljen extrapolálni.
Az érték hozzáadások elsődleges célja a világos adatkezelés és rendszerezés.
A párhuzamosan összeállított cégeket szimbolizáló oszlopok bármely kiválasztott sora gyorsan és világosan tükrözze a sort szimbolizáló kérdésekre adott válasz összetételét.
Értékelés szempontok
1. A tesztelésre választott szervezet állapota, helyzete mennyire tekinthető reprezentatívnak a főbb összehasonlítási kritériumok tükrében (22 kérdés).
2. A tesztelésre választott szervezetek működése és az arra jellemző peremfeltételek meny-nyiben tipizálhatók. Kimutathatók-e a különbségek az egyes szervezetek működése kö-zött.
3. Ha észlelek működési különbségeket, akkor az alábbi kérdésekre kell megkeresnem a vá-laszt:
− az eltérés megítélésem szerint ekratáns-e
− az eltérés pozitív vagy negatív irányultságú (csak az építő jellegű eltérésekkel kí-vánok foglalkozni)
− ok-okozati összefüggések feltárása.
A mélyinterjú értékelése
• A tíz választott szervezet közül kettő (IV. és VI. számú szervezet) problémája tér el a töb-bitől, azaz őket a közvetlen gazdasági változások lényegesen kisebb mértékben érintik.
• A többi nyolc cég adatainak elemzése során kitűnik az a tény, hogy a jelenlegi verseny-helyzet közbeszerzések, piaci morál őket jelentős mértékben sújtja.
• A nagyobb szervezeteknél, ahol az árbevétel meghaladja az egy milliárd forintot, még kri-tikusabb a helyzet, azaz a folyamatos kényszervállalkozások és az ebből következő ala-csony árak (mivel a szervezeteknek ebben a szituációban nincs más választásuk) vissza-hatnak a piacra, a versenyre. Ez a közeljövőben csak minimális változást eredményezhet.
Ezek a hatások csak rontják az amúgy is nehezen elviselhető helyzetet.
• Megállapítható az is, hogy a vizsgált cégek alulfinanszírozottak, rossz likviditással ren-delkeznek. A szervezeteknél dolgozó emberek túlterheltek, mivel sokat dolgoznak a fede-zeti pont alatt vagy annak közelében a későbbi fellendülés megéréséért – bármi áron túl-élés.
• A versenyhelyzet vizsgálatánál is kitűnik a bizonytalan közeljövő, de hosszabb távon azért bíznak a cégvezetők a pozitív változásban.
A beszélgetésekből még egy fontos gondolat csengett ki: ha valamilyen más megoldást nem tud-nak találni (pl. külföldön dolgozni), akkor sorsuk és jövőjük megkérdőjelezhető.
Az előre felállított vizsgálati szempontrendszeremnek megfelelően megállapítottam, hogy a IV. és VI. számú cég helyzete lényegesen eltér a többiektől pozitív irányba és ennek oka az alábbiak szerint foglalható össze:
Az alapvető különbség abban áll, hogy saját projektfejlesztéssel foglalkoznak, azaz egy konzorci-um által biztosított telkeken lakásépítési, lakás befektetési projekteket hoznak létre és kivitelez-nek. Mivel több, időben párhuzamosan futó projektjük van, így a jövőjük sokkal kiszámíthatóbb és tervezhetőbb.
Ennek eredményeként egy meghatározott vevőszám elérését követően indul az építkezés, amely-nek a fedezetét az előlegek ill. a biztos projekthitel adják.
A lakások minőségi színvonala összhangban van az árakkal, így ez a tevékenység rentábilis és biztos megélhetést eredményez.
A stabilitást ezeknél a cégeknél a számítható jövő vagy legalábbis a nagy valószínűséggel bekö-vetkező, előkészített projektek sokasága eredményezi.
A mélyinterjúk kiértékeléséből levonható konklúzió a következő: ha valamilyen módon részesei lehetünk több olyan párhuzamosan futó projekt fejlesztésének, amelyek megvalósításában nekünk is juthat szerep, akkor itt a bekövetkezési esély lényegesen kedvezőbb képet mutat, tehát a sok-sok fejlesztett projekt folyamatosságot és biztonságot eredményez. Ha behatároljuk a vevői szeg-menseket, akkor itt kitűzésre kerül a projektfejlesztés területe is.
Vevői szegmensek meghatározása
a) egyéni diszkrét kereslet, kisfogyasztók b) új építésű lakásprojektek
c) hagyományos és panelos technológiával régebben épült tömb és sorházak, társasházak re-konstrukciói
d) ipari, kereskedelmi, szolgáltató épületek új projektjei e) külföldre történő szállítás.
Ezekből a nagy volument képviselő területek a „b, c, d” pontban megadottak.
Itt célszerű visszautalni Samuelson-Nordhaus keresleti – kínálati ábrájára, ahol a kinek? kérdésre a válasz megadásra került. A „mit?” kérdésre szintén egyszerű a válasz, ha a szervezet az adott profiljával kiválasztásra kerül. A „hogyan?” kérdésre adandó válasz adja a lényegét az elképzelé-semnek. Ahhoz, hogy érzékeltessem az elképzeléseimet, egy kereslet – kínálat folyamatábrát szerkesztettem, amelyben a súlyponti szereplők a következők:
a vizsgált cég és a többi kínálati szereplő,
a kereslet szereplői, azaz a potenciális vevők,
a köztük működő információs csatornák elemei.
A vizsgált cég a cégfilozófiájának megfelelően az I. információs halmazt kívánja eljuttatni minél több keresleti szereplőhöz.
↔: Keresleti és kínálati csatornára jellemző irány
←: Csak a keresleti csatornára jellemző irány
→: Csak a kínálati csatornára jellemző irány
9.1. ábra: Keresleti és kínálati folyamatábra
KÍNÁLATI OLDAL
Az általam készített ábrát figyelve kitűnik, hogy a folyamat hatékonysága az információs csator-nák minőségén, színvonalán, gyorsaságán múlik.
Az információs csatornák vizsgálata és elemzése következményeként azok jöhetnek szóba, ahol a cél – érték transzformációs kommunikáció létrejön.
Az analóg jelek egzakt digitális értékekbe sorolódnak (pl.: olcsó = x, drága = y minőségi skála stb.).
Hol történhetnek ilyen folyamatok?
− Mindenhol, ahol kétirányú kommunikáció van.
− A keresleti piac szereplőinek legapróbb gesztusai is átjönnek a csatornán adekvát módon.
− Nincsenek kommunikációs nehézségek, egységes nyelvezeten beszélnek, szakmai-köznapi transzformációk.
− A kínálati oldal céljait továbbítja, majd dekódolja és a szükséglet kielégítő számára a neki érthető nyelven prezentálja.
A fentiekből következően az értékesítési aktust, a vevői magatartásokat, tradíciókat, szokásrende-ket vizsgálva kutatásom központi területeként az információs csatornák közül az alábbiakat része-sítem előnybe:
− személyes kapcsolatok
− partnercégek
− tervezői kapcsolatok
− beszállító rendszergazda, partnerlátogatás.
Természetesen a többi csatorna „érdemét” sem csorbítva a fent említett négy biztosította a bázisát a további vizsgálódásunknak és ezek lettek beintegrálva az ún. kapcsolati modellekbe.
Valamely kínálati szervezet a számára fontosnak ítélt információkat kell, hogy eljuttassa a keres-leti oldal minél több résztvevőjéhez: itt a célracionalitás dominál.
Természetesen a keresleti oldal igényeit (amelyeket „Információ II.”- nek nevezünk) szintén köz-vetíteni kell a csatornáknak: itt az értékracionalitás dominál.
Az „Információ I.” illetve az „Információ II” halmazok közös lefedésében található a megoldás, azaz a létrejött üzlet, szerződés, feltételek aláírása, amelyeket maguk reálfolyamatok követnek.
Nagyon fontos tényező a csatorna működése szempontjából a bizalmatlansági küszöb leküzdése.
Itt van szerepe sokszor a helyi azonosulásnak, pl. közös iskolába jártak, azonos kerületben laknak, közös futballcsapatnak szurkolnak, azonos nézeteket vallanak, stb..
Ha a bizalmatlansági küszöb leomlik, akkor a kommunikáció más alapokra helyeződik és felgyor-sul. Ekkor épül ki az az élő vonal, amelyre már modulálhatjuk az információs kvantumokat.
Itt nagy szerepe van a HR-, pszichológiai -, szociológiai - és tudásmenedzsmentnek a kívánt cél elérése érdekében. [45]
I. ütem: Az információs halmazt megelőzendő receporok segítségével a kívánt kapcsolatfelvétel létrehozása, a bizalmatlansági küszöb feloldása.
II. ütem: Kétirányú kettős csatornák kiépítése, tényleges információáramlás, kommunikáció – alkuk – feltételek – körülmények – peremfeltételek egyeztetése, miközben a bizalom fo-lyamatos fenntartása elengedhetetlen feltétel.
A keresleti oldal szereplőjében lejátszódó folyamat jobb megértése céljából néhány gondolatot szem előtt kell tartani.
Választás és hasznossági elmélet Adam Smith [115]
Semmi sem hasznosabb a víznél, de nem igen lehet érte kapni semmit. A gyémántnak ettől eltérő -en alig van használati értéke, gyakran azonban r-engeteg termék kapható érte.
Daniel Bernoulli [107]
Az emberek úgy viselkednek, mintha kevesebbet érne nekik 100 $ megnyerése mint elvesztése.
Ez azt jelenti, hogy az emberek kockázatkerülők és az újabb megszerzett pénznek egyre kisebb jelentősége tulajdonítanak.
A hasznosság fogalmát elsőként Jeremy Bentham [19] vezette be. Ő azt javasolta, hogy a társa-dalmat a hasznosság alapján kell megszervezni.
A hasznosság „bármely dolog tulajdonsága, képessége …, hogy örömet, jóérzést és boldogságot keltsen, hogy megelőzze … a fájdalmat, a rosszat és a boldogtalanságot” [19].
Bentham szerint minden törvényt a hasznosság alapján kell kialakítani úgy, hogy azok elősegítsék
„a legtöbb ember legnagyobb boldogságát”.
Mint ahogy a fentiekből kitűnik, a hasznosság objektív alapokon nyugvó, erősen szubjektív foga-lom. Ezért a vásárló döntése előtti előkészítésnek nagy jelentősége van.
Itt visszatérek az eddig levont következtetésekhez:
1. Belső tényezők:
− a legkisebb változás is végzetes lehet,
− az új humánerőforrás azonnali költséggel jár, míg hasznát jóval később fejti ki,
− kooperatív szellem, csapatkészség csak részlegesen alakulhat ki, diszkrét tagok – csapat közötti veszteség.
2. Külső megállapítások
Saját kezünkben tartott projektfejlesztések.
3. Az információs csatornák minőségén, milyenségén, transzformációs készségén, sebessé-gén múlik az eredmény.
A szervezet nagyobb hatékonyságához vezető változtatásokat és erőforrás növelést nem a szerve-zet határain belül célszerű megtenni, hanem azokon kívül, ún. partnerszervezetek létrehozásával.
Ezáltal a változásból, változtatásból származó sokkhatás, konfliktushelyzet a szervezettől távol, tőle függetlenül zajlik. Így nyugodt körülmények között folyhat a szervezetépítés, formálás, -strukturálódás és csak ezt követően integrálódik az anyaszervezethez.
Az anyacég szellemi tőke bevitelével és minimális anyagi erőforrás árán, jelentős beruházásokat hozott létre:
− a humán erőforrás terén,
− a tudás és magkompetenciák révén,
− a kapcsolati tőke révén, stb.,
amelyek mind-mind jelentős kapacitásnövekedést eredményeznek az anyacégnél.
Az elgondolás előnye, hogy az anyacégnél dolgozó, magas felkészültségű tagok nem érzik veszé-lyeztetettnek magukat az új humán erőforrásokkal szemben. Sőt az ő életük, megélhetésük, jövő -jük is az így kapcsolt szervezetektől függ. Ezáltal magas szintű, jó kooperáció tud kialakulni, mi-közben valódi csapattá forrják ki magukat.
Érdekes megállapítás, hogy a változtatás lépései is a partnerszervezet életében következnek be:
a) fellazítás, b) változtatás, c) megszilárdítás.
a) Fellazítás
Ebben a szakaszban történik a gondolkodás befolyásolása, a változás elfogadtatása egy maga-sabb cél, egy hosszútávú érdek miatt. Ez a mi esetünkben a leendő partnerszervezet új céljai-nak megfogalmazása, az új motivációk kialakítása. A régi szervezet múltjácéljai-nak elemzése, szűrése, a használható értékek beépítése az új koncepciókba.
b) Változtatás
Ebben a szakaszban történik a tulajdonképpeni változás, változtatás. A mi esetünkben a ked-vező struktúra megléte: a tulajdonos, vállalati vezető és a hozzá kapcsolódó emberek szintén egy fejlődési pályára akarnak lépni, így szinte ellenállás nélkül gyors változásokra számítha-tunk az esetek többségében. Bár minden szervezetváltoztatás más és más. Ebben a szakaszban is nagy szerepe van az anyacégnek, mivel azonnali eredményeket képes felmutatni és így lát-szik, hogy a kinyilatkoztatások konkrét, beigazolódott tények.
c) Megszilárdítás
A megszilárdítás komoly utómunkálatokat követel, mivel fontos, hogy az első nehézségek ne söpörjék el az éppen nyiladozó szervezetet és ne kelljen kudarcokat átélni. A folyamatos erő -södés, a konkrét együttdolgozás azután egyre ütőképesebbé teszi a céget és a vele szemben felállított elvárások beigazolódnak. [44, 24]
Fontos a partnerszervezetet mint információs csatornát megemlíteni. A partnerszervezet mint in-formációs csatorna kétirányú információáramlást lát el és elvégzi a keresleti – kínálati folyamat ábránál leírt funkciókat, azaz a cél – értékracionalitás transzformációját.
Elképzeléseim megvalósítására két eltérő koncepcióra alkottam modellt, amelyeket 1. és 2. mo-dellnek neveztem el.
9.1. Az 1. modell (elméleti ismertetés, fázisok)
Elméleti ismertetés
9.1.1. ábra: Az 1. modell
A modell leírása:
1. Cél: látens piaci igények átalakítása révén tényleges piaci igények generálása.
2. A piaci igények generálása révén tényleges termékértékesítésre, illetve termék előállításra kerül sor, tényleges ellenérték fejében.
3. Szereplők:
a) Vállalkozó: termékgyártó és értékesítő;
b) Ügynök/Partnercég: kulcsszerepet játszik a látens vevői kör felkutatásában, a kap-csolatépítésben és az értékesítésben;
c) Finanszírozó szervezet: nem csak a rendelkezésre álló szabad tőkéjét bocsátja ren-delkezésre, hanem egy vevőorientált koncepciót is biztosít;
d) Vevői képviselet: vevőket csoportként képviselő, nevükben jogszerűen eljáró sze-mély, vagy szervezet;
e) Diszkért vevő: a termék megvásárlói, az ügylet kötelezettjei.
4. Érdekeltségek:
a) Vállalkozó: a folyamatos termelés és értékesítés;
b) Ügynök/Partnercég: a lehető legtöbb ügylet felkutatása, realizálása;
c) Finanszírozó: pénzösszeg kihelyezése az új koncepciónak megfelelően;
d) Vevői képviselet: a vevők érdekében álló ügyletek megkötése;
e) Vevő: a termék azonnali használatba vétele eladósodással, de az eladósodás kísérő jelenségei nélkül.
A modellfolyamat fázisai: