6. A klasszikus szakirodalom áttekintése
6.5. A szervezeti változás folyamata, irányítása és menedzselése
6.5.1. Nemzetközi elméletek
Korábban megállapítottuk, hogy az irányított változásról beszélünk, ha az a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy kontrollja alatt valósul meg.
Annak ellenére, hogy tudatos folyamatról van szó, egy szervezet életében ez sok fájdalommal, kockázattal járhat. Emiatt a vezetők néha a döntést halogatják, úgy gondolják, a döntést megköny-nyíti, ha azt csak az utolsó pillanatban hozzák meg. [2]
Az egyik legnagyobb kihívás egy vezető részére a változások vezetése, irányítása, menedzselése.
A változásmenedzsmentet a következőképpen határozhatjuk meg [56]:
1. Erőforrás-fejlesztés. Olyan képességek (elfogadás, empátia, tanulás és tudás, stb.) kell, hogy létrejöjjenek a szervezeten belül és az egyének szintjén, amelyek alkalmasak a válto-zások támogatására és változtatására.
2. Egyensúly teremtés. A változás két egyensúlyi állapot közötti átmenet. Az egyensúlyelmélet szerint a jelenlegi, a környezeti változások miatt már nem kívánatos egyensúlyi állapotot fel kell borítani és el kell jutni a célokat magában foglaló, következő egyensúlyi állapotba, amely magasabb szintű szervezetei kereteket eredményez.
3. Zavaros helyzetek kezelése. A változás közbeni zavaros helyzetek kialakulását valószínű -síteni lehet, és amelyet a következő tényezők idéznek elő:
• nincs előre ismert megoldás,
• bizonytalan a változás időhorizontja,
• nem világos a megoldásra váró probléma,
• nem ismert a felhasználható eszközrendszer,
• több, esetenként sok embert érint,
• bizonytalanok a következmények,
• nem eléggé tiszták a prioritások. [116]
4. Problémaazonosítás és megoldás. A változás teljes architektúrájának a megértéséhez közelebb visz a „hogyan – mit – miért” kérdésekre adandó kimerítő válasz.
5. Szervezett visszavonulás és megújulás. A gondolati séma Peter Druckertől származik, gyakorlatilag közel áll a változás cikluselméletéhez (felengedés – mozgatás – megszilárdí-tás).
A szervezeti változásoknak sokan és sokféleképpen adtak formát. A következőkben áttekintjük a tipizálási módokat és a változtatási folyamat főbb lépéseit.
Az áttekintést az indokolja, hogy a különböző nézőpontok alkalmazása más és más architektúrát eredményez. Ezek ismerete a tárgyat tekintve a szisztematikus gondolkodást elősegíti.
A szervezeti változás főbb típusai (stratégiai változók):
1. Radikális (revolúciós) vagy inkrementális (evolúciós) változások [70]
Want azt mondja a változás kiterjedtségének taglalása során, hogy mélységi és szélességi dimenziót különböztethetünk meg. Ha a változás a szervezet egy szeletét illeti, fennáll a sikertelenség és a zűrzavar veszélye. Ilyen változtatásra csak akkor kerülhet sor, ha a szer-vezet más részeinek működését nem nehezíti meg, illetve az új elem nem viselkedhet ide-gen testként. [47]
Milyen tényezőkben különböztethetjük meg a változásokat: a változás
• terjedelme,
• mértéke,
• szintje,
• módja,
• sebessége,
• alapvető célja,
• irányítása alapján [39].
2. Gyors vagy lassú változások
A változásokat a bevezetés üteme szerint különböztetjük meg. A bevezetés ütemére vo-natkozóan négy tényezőt kell figyelembe venni:
a) az ellenállás előre jelezhető mértékét és formáját (ha nagy ellenállás várható, célszerűbb a lassabb bevezetés),
b) a változást kezdeményezőnek és az ellenállást képviselők pozícióit és hatalmát (ha az ellenállók pozíciói jók, legyűrésükhöz több idő szüksé-ges),
c) a változás megtervezéséhez szükséges információkat birtokló személye-ket (ha a változtatást végző az információkat birtokolja, indokolt a gyor-sabb változtatás; ha másoknál található, a folyamat lelassul),
d) a változás tétjét (a veszélyeztetettség és a kockázat nagyságától függően minél gyorsabban kell végrehajtani). [81]
3. Proaktív, reaktív, preaktív változások
Ha a szervezeti változás időben megelőzi a domináns környezeti hatást, preaktív változás-ról beszélünk.
Ha szervezet csak utólag reagál egy környezeti változásra, reaktív változásról van szó.
Ha a szervezet domináns módon képes befolyásolni környezetét, proaktív változásról be-szélünk.
Nadler [97] négyféle változtatást különböztet meg e szempontból, a következőképpen:
Változás típusa Inkrementális/folyamatos Radikális/szakaszos
Preaktív Finomhangolás Irányváltás
Reaktív Alkalmazkodás Helyreállítás
6.5.1.1. ábra: Nadler változás típusai
Látható, hogy szerinte a változtatás típusa és célja/tárgya között szoros összefüggés van.
Amennyiben a típus és a cél nem kerül összeegyeztetésre, fokozódik a zűrzavar, esetleg a kudarc veszélye.
4. Morfostatikus vagy morfogenetikus változások
Pataki Béla szerint a változásnak két alapvető fajtája van:
− morfostatikus a változás akkor, ha a változás rendszeren belüli, maga a rendszer változatlan marad (az irányítás és a vezetés változik),
− morfogenetikus változás a rendszerváltozás (áttervezés, átszervezés folyománya).
[50].
A kétfajta változás megkülönböztetése során nem a változás kiterjedtsége a fő ismérv (a változás a rendszer egészét, vagy egy részét érinti), hanem az, hogy a változás túllépi-e a meglévő rendszer kereteit, vagy sem. Kihangsúlyozza, hogy változásmenedzsmentről csak a morfogenetikus változások esetében beszélhetünk.
Mint az más területeken is bevett gyakorlat, a szervezeti változtatások célszerű menetére modellek születtek.
A modelleknek elsődlegesen két fő csoportját különíthetjük el:
• Folyamatmodellek,
• Szakaszoló modellek.
Mindkettő modelltípus tradicionálisan használt megjelenítési mód.
A folyamatmodellek a rendszerszemlélet elvét alkalmazzák, mind a változást végrehajtó gazdál-kodó szervezet rendszerelemeire, mind a változtatás elemeire vonatkoztatva.
Előnyös az egyszerű megjelenítési forma, amely megkönnyíti a különböző szakmák, szakterületek közötti információcserét, a könnyű megértést és a tisztánlátást.
Az ábrázolásmód többféle megoldást is ismer, így pl.:
• folyamatábra,
• rendszertérkép,
• hatásdiagram,
• ok-okozati ábra.
Egy általános folyamatmodell az alábbiak szerint mutatható be:
6.5.1.2. ábra: Általános folyamatmodell [36]
Fogyasztók
implementáció Értékelés Lezárás
Erőforrások biztosítása
A változtatás szakaszoló modelljei különböző módon ugyan, de ugyanazon logikai elvet követve részekre tagolják a változtatás folyamatát.
Lewin három egymást követő lépést ír le a változtatás sikeres megvalósításához:
• Felengedés (megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit);
• Mozgatás, változtatás (előmozdítjuk a szükséges változtatás létrejöttét);
• Megszilárdítás (a változás tartóssá válásának motivációs feltételeit kell megterem-teni).
Szerinte a változás egyfajta erőtérben zajlik, vannak hajtóerők és vannak fékezőerők. [86]
Nyilvánvaló, hogy a változtatás során a hajtóerőket (egyén, csoport, képesség/készség) erősíteni kell, míg a fékezőerőket gyengíteni szükséges.
A szakaszoló modellek számos fajtája Kurt Lewin előbb leírt lépéseire vezethető vissza, a fő kü-lönbségek abból adódnak, hogy melyik lépésre, azon belül melyik lépéselemre tevődik a fő hang-súly.
Az alábbiakban két gyakorlatias, jórészt általánosítható modellt emelünk ki a sok közül és muta-tunk be.
1. Kotter modellje [82]
a) A változtatás halaszthatatlanságának érzékeltetése (az embereknek érezniük kell azt, hogy változtatás nélkül veszélybe kerül a munkahelyük és az egzisztenciájuk);
b) A változást irányító csapat létrehozása (ők a változás „ügynökei”, „szószólói”, „aposto-lai”);
c) Jövőkép és stratégia kialakítása (ahhoz, hogy a változtatás mögé felsorakozzanak az em-berek és pl. a tulajdonosok, világos célt kell megjelölni a hozzá vezető úttal együtt, mint ahogy azt Dorbayani is hangsúlyozza a Successful Business Organisation cimű művében);
[41]
d) A jövőkép kommunikálása (az esetleges ellenállást igyekszik feloldani);
e) Az alkalmazottak hatalommal való felruházása (a változtatás legfontosabb előrevivő lépé-se);
f) Gyors győzelmek kivívása (köztes célokat kell kitűzni és teljesítésüket jutalmazni szüksé-ges);
g) Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése (az előző lépések sikere ezt a lépést sikerre viszi);
h) Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában (a kulturális gyökerek átala-kulása híján szinte törvényszerű a visszarendeződés. A kultúra egyik nélkülözhetetlen eleme pl. a változásokhoz általában való elfogadó, vagy elutasító beállítódás).
2. Jick Tízlépcsős modellje
a) A szervezet és a szervezetben lévő változás szükségességének elemzése;
b) Közös vízió vagy irány megteremtése;
c) Múlttal való szakítás;
d) Sürgősség érzetének keltése;
e) Erős vezetői szerep támogatása;
f) Politikai támogatottság felállítása;
g) Kivitelezési terv felvázolása/bevetése;
h) Megfelelő struktúrák létrehozása;
i) Kommunikáció, emberek bevonása, őszinteség;
j) Változás megerősítése, megszilárdítása, intézményesítése. [93]
Jick Kotter-nél nagyobb hangsúlyt fektet a sokoldalú előkészítésre, eszerint megfelelő elő készí-tettség esetén a változtatás folyamata zökkenőmentes lehet. A változás megszilárdítása érthetően nála is nagy hangsúlyt kap.
A változási folyamatot más dimenziókban vizsgálva három nagyobb szakaszra lehet bontani: [32]
1. Szervezeti elemzés – feltárja a jelenlegi helyzetet, a problémákat és a problémák-hoz vezető okokat. Ez tehát egy alapos helyzetelemzés.
2. A szükséges változások megvalósításához szükséges tényezők feltárása, elemzése – kiktől, hol várható ellenállás vagy támogatás; ki rendelkezik információval.
3. Az előbbiek ismeretében a változtatási stratégia és taktika kidolgozása.
A változtatás sikerkritériumai:
• A vezetés minősége
• Stratégiai koncepció
• Személyügyi menedzsment
• Munkafolyamatok elemzése
• Vevők/felhasználók elégedettsége
• Munkatársak elégedettsége
• Társadalmi hatások [56]
A változtatás előkészítésének kiemelt fontosságával mi is egyetértünk. A megvalósítás (imple-mentáció) alapos, sokrétű előkészítés nélkül kudarcra van ítélve.
Egyes vélemények szerint az előkészítés az egész változtatásnak mindössze 10-15%-a, ám ebben a szakaszban dőlnek el a stratégiára és a taktikai lépésekre vonatkozó kérdések.
Újabb és más irányú kutatások szerint a változtatások sikerességét, eredményét a következő négy tényező határozza meg [114]:
1. a változtatási program befejezéséig eltelt idő, vagy a mérföldkövek között eltelt idő, 2. a projektteam teljesítményének integritása, a team képességei,
3. a változások iránti elkötelezettség,
4. a többlet-erőfeszítés, amely a változtatás véghezvitelét lehetővé teszi.
A változtatás folyamata során kialakult konfliktushelyzetek jelentős százalékában a folyamat bu-kását, sok esetben a szervezet meggyengítését, részleges vagy teljes működésképtelenségét is eredményezhetik. Ezért ezzel a kérdéssel bővebben kell foglalkozni.
A változtatás végrehajtása – végiggondolva bármelyik változtatási modellt – , annak bármelyik lépése, vagy lépcsőfoka – konfliktusos jellegű lehet.
A konfliktusok veszélyeztetik a változtatás tervezett megvalósítását, ezért azokat tudatosan kezel-ni szükséges.
A konfliktus emberek, vagy csoportok közötti versengés egy formája [22] .
Akkor keletkezik, ha a versengők olyan célokat, vagy korlátozottan rendelkezésre álló javakat (pénz, javadalmazás, munkahely, pozíció/hatalom, bizalom, információ, elismerés, stb.) szeretné-nek elérni, amelyek ténylegesen, vagy az észlelésük szerint nem érhetők el mindannyiunk számá-ra.
A szervezeti változás ideális terepet biztosít a konfliktusok kialakulásához. [83]
A változásokkal való szembenállás – amely döntő módon kialakíthat konfliktusos pozíciókat – pszichológiai törvényszerűségekre vezethető vissza:
• Az ellenállás ösztönös és pszichikus jellegű. A feladat itt az ellenállás feloldása.
A változás sok ember pozícióját bizonytalanná teszi és az anyagi helyzete is ro-molhat.
• Az ellenállás szervezeti törvényszerűség. A vezetés, amely indítja a változást, maga is ellenreakciókat termel ki. A szervezeti konzervativizmus a változatlanság irányába hat. A hatalmi pozíciók, vagy a megszokott erőforrások veszélyeztetése önkéntelenül az ellenállást gerjeszti.
• A szervezeti változást rosszul irányítják. Észlelést követően az irányításon változ-tatni kell.
A konfliktus tipikus tünetei [34]:
6.5.1.3. ábra: Konfliktus tipikus tünetei
A konfliktusok alapvető okai:
a) kapcsolati konfliktusok (pl. hibás észlelés, kommunikációs zavar miatt);
b) értékkonfliktusok (eltérő értékek, életfelfogás, attitűd miatt);
c) strukturális konfliktusok (egyenlőtlen források, -hatalom, -kontrollálás miatt);
d) információs konfliktusok (pl. információ eltérő értékelése, értelmezése; téves információ miatt);
e) érdekkonfliktusok (ténylegesen, vagy felfogásuk szerint szembenálló felek között).
Megoldásukra többféle módozat is kínálkozik:
• elkerülés,
• kompromisszum,
Bizalmatlanság
Gyanakvás Elképzelt sérelem Frusztráció Agresszió
Megtorlás Igazolt elképzelés
Ellenlépés
• tárgyalás/alku,
• egyoldalú támogatás,
• közvetítés,
• erőszakos beavatkozás.
A változtatást irányítónak fel kell tudni ismerni a (lappangó) konfliktust, azt be kell tudni azonosí-tani és ki kell válaszazonosí-tani a megoldási módozatot. Úgy gondoljuk, hogy a változtatások során a konfliktusok túlnyomó része kapcsolati konfliktus, az egyéb más, pl. értékkonfliktusok már ko-rábban manifesztálódhattak.
Amennyiben kapcsolati konfliktusról van szó, az információnyújtásnak van elsődleges szerepe.
Megítélésünk szerint a változtatást célszerű projektként kezelni, a projektszemlélet és a projekt-technikák alkalmazása elősegíti a változtatás irányítását és menedzselését.
A változások egyik legérzékenyebb területe a konfliktushelyzet kialakulása. Szerintem a változá-sok, változtatások sikerességének és eredményességének alapkritériuma a konfliktusmentes átala-kulás. (A konfliktusmentesség itt valamilyen konszenzus elérésével kezelhető szintig értendő.) Ez különösen igaz akkor, ha a változást megélő szervezet tagjai már megértek néhány rosszul lefoly-tatott átalakulást és talán pont ennek következményeként kerültek a jelenlegi vállalathoz.