Céljaink érdekében történő változás, változtatás folyamata és azok fenntarthatósága, dinamizmusa nem mástól mint a vállalati legfőbb erőforrástól, az embertől függ.
Mi az a rendező elv, amelynek alkalmazásával elképzeléseinket sikerre tudjuk vinni oly módon, hogy a rendszert alkotó elemek (szervezetet alkotó tagok, emberek) egy csodálatos érdekspirálra kapcsolódva végzik munkájukat saját céljaik realizálásával, az általuk működtetett szervezet eredményeiért.
Meg kell vizsgálni, hogy mi az a tudás, készség, képesség, amely minket sikeressé tesz.
a) A változás szükségességének felismerése, aspirációs képesség és tanuló, öntanuló rendszerek létrehozása
Senge [112] a „A változás és a fenntarthatóság dinamizmusa” című cikkében [111] az öntanuló rendszerek létrehozásához szükséges öt alapelvét három pillérre - az aspirációra, a párbeszédre, a komplex dolgok megértésére való képesség - fekteti:
1. mesterségbeli tudás 2. közös jövőkép 3. mentális modellek
4. párbeszédes és csoportos tanulás 5. rendszerszemlélet.
Kihangsúlyozza a szerző, hogy a képességek és az azokat támogató alapelvek függőségi viszony-ban vannak egymással.
A szerző rámutat egy olyan munkaköri légkör fontosságára, amelyben a közös jövőkép a rendező -elv és tudjanak együtt gondolkodni, azonban kerüljenek felszínre azok a vélemények is, amelyek különböznek a többségitől.
„Ahol az emberek azt hiszik, mindenben egyet kell érteniük, ott a szervezet összintelligenciája soha nem haladja meg az egyének intelligenciájának összegét.” [111]
b) A vezetés, vezető szerepe, a vezetési stílusok
A vezető adja meg a kereteket, elveket, a szervezetre jellemző gondolkodást és valójában az ő felkészültségén, rátermettségén múlik, hogy milyen rendszert képes létrehozni ill. azt hogyan tud-ja működtetni.
Pasternack és O’Toole a különböző vezetési stílusokat színekkel szimbolizálja [99]: piros, sárga és zöld. A piros színnel jelzett vezetés nem ad mozgásteret az önálló gondolkodáshoz és dönté-sekhez a szervezetben dolgozók részére, minden döntés visszacsatolódik a feletteshez vagy a szervezet vezetőjéhez. Jól látható az ilyen szervezetek alacsony szintű hatásfoka, mert a munka-megosztás elvének érvényesülése ellenhetetlenül és a vezető ilyen szituációban képtelen lesz nagy rendszereket működtetni.
A zöld vezetés jól funkcionálhat, ha megfelelően meghatározzuk a szervezetben dolgozók hatás-körét és felelősségét. Így már szervezetileg biztosított az egyes emberek tudásának beintegrálódá-sa szervezetbe.
A sárga vezetés a piros és zöld vezetés kombinációja.
c) A szervezet tagjainak motiválása, sikeres menedzsment létrehozása
A sikeres motiváció megteremtésének lehetőségeiről 1990-től napjainkig többféle elképzelés szü-letett, pl.:
− Dorbayani [42] szerint a sikeres menedzsment létrehozásának elengedhetetlen fel-tétele az emberi erőforrásokkal való megfelelő bánásmód és az ő motivációjuk.
− Pfeffer és Veiga [102] szerint az emberek első helyre való helyezése a vállalati sikerek titka.
− Barlett és Ghoshal [14] a versenyelőnyök elérését a motivált és felkészült embe-rek alkalmazásában látják.
− Collins és Clark [31] szerint a cég teljesítményét a szervezetben dolgozók emberi kapcsolatai, megelégedettsége és motiváltsága – vagyis a szervezeten belüli szo-ciális helyzete - határozza meg.
A fenti művekből világosan kitűnik, hogy a jó motiváció és a jó közérzet biztosítják a sikeres váll-alti működést és az elért eredményeket. Amennyiben a dolgozó a munkájával foglalkozhat egy jó szociális környezetben, számára a munka alkotás, siker, megbecsülés. Ha ez nem így van, akkor a munka csak a létfenntartáshoz szükséges kényszer. Ez megmutatkozik utána a szervezet hatékonyságában és működésében is. Megállapítható, hogy csak a szervezeti célokra motivált emberek lesznek képesek önállóan, kreatívan, csapatként együttdolgozni.
A következő feltételek megteremtése adekvát módon biztosítja a sikeres szervezet működését:
− célazonosság,
− jó szociális környezet,
− egyértelmű kommunikáció,
− a szervezet kiáll a tagjaiért.
A motivált emberek késztetést éreznek a tanulásra a szervezet céljai érdekében és emellett hajlan-dóak a rendelkezésükre álló eszközöket a cég érdekében bevetni.
d) A szervezeti agilitás szerepe
Goldman, Nagel és Preiss [62] az agilis szervezetek és virtuális rendszerek megteremtésének terü-leteit foglalta össze.
A verseny magkompetenciák alapján történik, így bázisa :
− a tanulás,
− az emberközpontúság,
− a dinamikus és gondolkodó stílus.
Nagyon fontos az emberek szerepe és gondolkodása is. A „Ne gondolkodj, csak tedd, amit mon-dok neked!” gondolkodásmód már nem működik. Olyan irányba kell váltani, hogy gondolkodó, önteremtő rendszer váljon a szervezetünkből (ehhez edzeni, trenírozni kell a gondolkodást).
A vezetőnek irányt kell adni, kereteket kell biztosítani és motiválni kell a szervezet jó mű ködésé-hez.
A legtöbb helyen még nem ilyen vezető van, hanem a tradicionális, kitaposott úton haladó. Ma már a régi vezetési stílus nem működik, ha komoly eredményeket szeretnénk elérni. Meg kell bízni az emberekben, hogy azért kerültek ők az adott munkahelyre, mert az ők tudják a legjobban.
Olyan atmoszférát kell teremteni, hogy az emberek elfogadják a rizikót. Legyenek képesek dönté-seket hozni, önállóan intézkedni. A szervezeten belül a tanuló környezetet kell létrehozni.
A virtuális szervezeteknél, ahol a dolgok nagyon gyorsan változnak, versenyelőnyöket biztosít az agilitás. Az agilitás egy dinamikus szervezeti eszköz, az agilis versenyzőknek ez nem átmeneti és nem is állandó lehetőség. Az agilitás lehetőséget ad a változó körülmények között bevezetendő stratégiai koncepciókra.
Az agilitási modell három fő dolgot fejez ki:
1) Kifejezi a szükségességét annak, hogy az agilis versenyzők új produktív erőforrásokat kapcsoljanak be.
2) Az agilis versenyzőknek ezeket rövid időszakokra, konkurensekre kell megalkotni.
3) Innovatívnak kell lenni. Gyorsak a változások és egy újdonság hamar elveszíti az újdon-ság szerepét, így ismét újat kell kitalálni, hogy profitálni tudjunk.
Érdekes megállapítást tesz Watson: A menedzsment hivatási írásában [122]. A menedzsment egy humánum, igényli a képességet arra, hogy mások gondolatait, elképzeléseit, igényeit felfogja és megértse, majd levonja a helyes következtetéseket akár
− az ügyfelekre,
− az alkalmazottakra vagy
− a vetélytársakra vonatkozóan.
Tudja formálni a jelzéseket, az értékeket és az emberi elkötelezettségeket.
e) A szervezeti kompetenciák
Hamel [65] szerint a magkompetenciák képezik a stratégiák alapját, amelyre építhet a vezetés ill.
azok megszerzése, amely szükséges a teljeskörű stratégia kidolgozásához. Ezt a gondolatot vitte tovább Hamel és Heene [66] és rámutattak a kompetencia alapon történő versenyelőnyökre. Egy-értelművé válik, hogy aki a kompetenciákat biztosító szervezeti humán erőforrásokat mint moti-vált csapatot maga mögött tudja, az jelentős piaci előnyökre tesz szert.
Dr. Gaál Zoltán előadásában a kompetenciák fontosságára, azok megszerzésére és azok verseny-előnnyé való transzformálására hívja fel a figyelmet. [46]
A vállalatok, szervezetek intellektuális tőkéjének a tudásnak, tudásmenedzsmentnek tudatos és célszerű alkalmazását és ennek a stratégiai tervezésben való beintegrálását számos könyv és cikk támasztja alá. [69, 20, 5]
Jól körvonalazódik az az irány, amely felé el kell tolódnia a korszerű vezetésnek és a szervezetek-nek.
Mi módon kell az autokrata gyakorlattal szakítani és az új gondolkodás szellemét beengedni a szervezet mindennapjaiba? Dosi [43] A létező és a produkált bizonytalanság című írásában kifejti, hogy a változásra úgy próbálunk felkészülni, hogy vizsgáljuk a gazdasági emberek hogyan visel-kednek a bizonytalanság hatása alatt. Képzéssel, tanulással és sok információval szűkíti a válasz-tási lehetőségeket. Két fő eredete van a bizonytalanságnak:
− információ hiánya a döntés meghozatalához (ill. a biztos döntés meghozatalához),
− a már megszerzett tudás képességek, azaz a háttértámogatás birtokában mire képes a meg-szerzett információval, mennyire képes jó döntést meghozni (ha nincs tudás, hiába van in-formáció).
A változás buktatóit, a jó ötletek, elképzelések gyakorlatba történő átvitelét és azok korlátait Attaran [9] nyolc pontban foglalja össze:
1) szerény a felső vezető ill. vezetés támogatottsága 2) nincs rugalmasság
3) hiányzik a szervezeti kommunikáció 4) betanítás hiánya
5) emberi ellenállás (mit kezdjek vele?)
6) nem tudják, nem képesek megtalálni azt a megoldást, amely a szervezet számára a legjobb lenne
7) a bevezetendő koncepciók félre vitele, félreértése 8) nem tudják tesztelni a folyamatot.
A sikeres gyakorlati lépések a következők:
1. A vezetők ismerjék fel a változás szükségességét.
Pontos, világos célokat kell kitűzni.
Jó, teljeskörű előkészítést kell végezni.
Be kell azonosítani az elvárásokat és a korlátokat.
2. Jelenlegi helyzet tesztelése, felbecslése. (Mi van most a szervezetnél?)
Beazonosítani az alapproblémákat és részletesen megérteni a jelenlegi rendszert, mielőtt el-kezdik vagy megteszik a következő lépést.
Megvizsgálni a mennyibe kerül?, meddig tart? és hogy megy végbe? kérdéseket.
3. Megoldás.
Itt két dolgot emelhetünk ki:
− technikai fázis,
− társadalmi (emocionális) fázis.
A technikai fázisnál alternatívákat kezelünk és veszünk elő.
Fel kell készülni az emberi aspektusokra, hogyan fogja érinteni a változás az alkalmazottakat, egyes csoportokat, az ottani összetételeket. Fontos tényező a készség és képesség is ebben a fázisban.
Emberekre kell hatni, fel kell bátorítani és buzdítani őket és a csoportépítésre kell ösztönözni.
Olyan utakat kell választani, amelyekkel elkerülhetők a szükségtelen lépések és gyorsan való-sul meg. Itt hangsúlyt kell kapnia felelősségvállalásnak is.
Miután azonosítottuk a tevékenységeket, amelyek értéket adnak, arra kell fókuszálnunk, hogy az eljárásmódok közül megtaláljuk a kezelhetőt. A cégen kívüli környezetet vizsgálva más te-rületekről, iparágakból új technikákat, kreatív gyakorlatokat kell átvenni és beültetni a sajá-tunkba. Az emberek, eljárások, technológiák beintegrálódását követően tesztstratégiát kell ki-dolgozni. Itt lehet beállítani a teljesítménystandardokat a projektcsoport részére.
Gyakorlott menedzserek és vezetők irányításával kommunikációs csatornákat kell kiépíteni a gazdasági, pénzügyi területekkel. Itt történik az összehasonlítás is arra vonatkozólag, hogy a vállalati víziók mennyire konzisztensek. Az összehasonlítás érdekében fel kell vázolni jól ér-telmezhető „mérföldköveket”, fejlődési pontokat. Az átalakítás ezen fázisa a tesztelés, mérés, monitoring a vezetés támogatottsága szempontjából nagyon érzékeny.
Folyamatosan meg kell határozni a részcélokat az egész változás tarthatósága érdekében. Fon-tos az erős elkötelezettség a víziókhoz és a rugalmasság, flexibilitás az üzleti környezet válto-zásához. Itt jelentős szerep jut a támogató hozzáállásnak, tréningeknek, tanuló programoknak.
A folyamat legnagyobb kihívása az alkalmazotti változások reakcióira való felkészülés és azok kezelése, amelyek ilyen esetekben előtörnek és kritikusak.
Oswick [98] írásában a változással kapcsolatos összegyűjtéséből levont következtetéseiből ki-tűnik, hogy a változtatás ma már nem szakaszos beavatkozások sorozat, hanem a környezeti változások hatására egy folyamatos javítás, probléma centrikusság, figyelemfelhívás. Egy olyan eljárás kódolása a rendszerbe, amely folyamatában képes azt kezelni a tanulás, a szerve-zet és a tudásmenedzsment eszközeivel a vállalati image emelésével.
Keresleti-kínálati oldalra vonatkozó modellek
Porter [104] öt jelentős tényező köré csoportosítja a cégek stratégiai helyzetének megítélését:
− beszállítók
− vásárlók
− konkurencia
− alternatívák
− belépési küszöbök mint meghatározó erőforrások.
Ezek mind pontosabb megismerésével tudjuk kialakítani a stratégiánkat céljaink eléréséhez.
Porter [103] másik modelljével, amelyben helyet kap az adott országra jellemző előny is, a gyé-mánt modell:
− adott országra jellemző előny
− keresleti feltétel
− kapcsolódó és támogató iparágak
− cég struktúrája
− cég stratégiája
− versenyhelyzete.
A figyelembe vett ill. várható faktorok elemzése és a helyes következtetések levonása vezethet a helyzet célorientált stratégiájának kidolgozásához.
Általánosan elfogadott és használatos fogalom, hogy a gazdálkodó szervezetek nyílt rendszerek.
A nyílt rendszerek környezetükkel folyamatos kölcsönhatásban állnak, működésükhöz inputokat (termékek, áruk, szolgáltatások) szereznek be, majd azokat feldolgozva outputokat (termékek, áruk, szolgáltatások) bocsátanak ki és rendelkeznek az alábbi kritériumokkal: céltudatosság, ele-meik között funkcionális munkamegosztás van, az egyik részfunkció a vezetés [67].
A változó piaci körülmény a következőket foglalja magában: ahonnét a működéséhez szükséges termékeket és szolgáltatásokat beszerzi (kínálat), továbbá ahová az általa termelt vagy vásárolt termékeket és szolgáltatásokat el kívánja helyezni (kereslet), rajta kívül álló okok miatt nem ál-landósult, folyamatos változásban van. [55]
A keresleti piac szereplőinek viselkedése és annak kiszámíthatósága okozza számunkra a kocká-zatot a folyamatok megítélésében.
Samuelson és Nordhaus Az árak és piacok körforgás modellje [107]
Az ábra a gazdasági élet körforgását modellezi. Jól szimbolizálja, hogy mi módon határozódik meg a keresleti és kínálati oldal szereplőinek kölcsönhatásaiból az ár és mennyiség ezeken az input-output piacokon. A körforgásmodellben kétféle piacot is láthatunk. Felül a termékpiacok, azaz a kibocsátás áramlása helyezkedik el (pl.: építőanyag, ruha, cipő, stb.). Alul a ráfordítások vagy más szóval a termelési tényezők piaca található (pl.: föld, munka, stb.).
Látható, hogy a két piaci szereplő, a háztartások és a vállalatok mi módon hozzák meg döntései-ket. Világos, hogy a háztartások termékeket, szolgáltatásokat vásárolnak és termelési tényezőket adnak el. A vállalkozások termékeket adnak el és termelési tényezőket vesznek.
A háztartások munkaerő és egyéb tényezők eladásából származó jövedelmekből vásárolják meg a vállalatok által előállított termékeket és szolgáltatásokat. A vállalatok a termékáraikat a munkaerő és még sok tényező alapján határozzák meg.
A termékpiaci árak alakítják ki a fogyasztói kereslet és a vállalati kínálat egyensúlyát, a tényező -piaci árak hozzák létre a háztartások kínálatának és a vállalatok keresletének az egyensúlyát.
A keresleti és kínálati tényezők bonyolult hálózatát a piaci mechanizmus kapcsolja össze és az oldja meg a Mit?, Hogyan?, Kinek? problémáit.
7.1. ábra: Samuelson - Nordhaus kereslet – kínálat ábrája
A fenti kérdések minél pontosabb megválaszolása hozhat számomra az eredményt.
Árak termelés pénzbeni értékeFogyasztási cikk termelés pénzbeni értéke