A folyamatszemléletű stratégiafelfogás, melynek legismertebb alakjai Cyert, March, Mintzberg és Pettigrew, a klasszikus elmélet ellentéteként pozícionálja magát, amikor is a vállalat célját összetettnek, a stratégia kialakulását pedig kis lépésekben megvalósult rugalmas folyamatnak tekinti. Ahogy az elmélet legismertebb alakja, Mintzberg (1994:110) fogalmaz: a stratégiák, szemben a klasszikus elmélet tisztán terve-zett elképzelésével, spontán is kialakulhatnak a tanulási folyamaton keresztül. Az viszont nem lehetséges, hogy a stratégia teljességgel spontán legyen (1987a:14). Nem arról van ugyanis szó, hogy a stratégia egyáltalán nem tervezett, hiszen a tervezés formális elemei sohasem tűntek el a vállalatvezetés palettájáról (Mészáros 2000:109), hanem arról, hogy amennyiben nem sikerül (és a bizonytalan, komplex környezet,18 valamint a korlátozott racionalitás19 és opportunizmus20 miatt nem is sikerülhet) a szándékolt stratégiát egy az egyben realizálni, az tartalmaz jócskán véletlen elemeket is (6. ábra).
Ez viszont nem azt jelenti, hogy maga a vállalati stratégia „spontán”, azaz esetleges, hanem azt, hogy véletlenekkel sűrűn tarkítottan, „rugalmasan” változtatható és változtatan-dó. A stratégia ebből a nézőpontból események láncolata, amely folyamatosan változik és fejlődik az idő múlásával; a mai stratégia bemenete a tegnapi kimenete, míg a mai kimene-te a holnapi bemenekimene-te (Pettigrew 1977:78-79, 1997:338). Ettől még valamiféle tudatos tevékenység előzi meg, mert valamely belső érintett fejében (nem feltétlenül a
17 Carl von Clausewitz (1780-1831). Legismertebb munkája a hadtudomány egyik alapművének számító többkötetes könyve „A háborúról”, mely számos gazdasági vonatkozást is tartalmaz.
18 Balaton-Csiba (2012) kutatásuk során a 2008-ban kezdődött válság egyik hatásának az instabil környezetet (2012:8) emelték ki, majd megállapították, hogy ezekben az években a túlélés és a rövid távú gondolkodás jellemző a vállalatok többségére (2012:11). Ez a környezet által előidézett, vállalati gyakorlatban megfigyel-hető trend egybecseng a folyamatszemléletű és evolúciós stratégiaelmélet elképzeléseivel.
19 Az egyén, szándéka szerint, racionálisan cselekszik, azonban az információ felvétel és feldolgozás kognitív korlátai megakadályozzák abban, hogy valóban, objektív értelemben, racionálisan cselekedjen (Si-mon 1976:80). Későbbi művében Si(Si-mon (1979:501) a korlátozott racionalitás koncepciót a szervezeti dönté-sekre is kiterjesztette. Simon 1947-ben lefektetett elméletét Cyert-March (1963) görgette tovább, s a Simon-féle „satisficing”-koncepciót szervezetekre alkalmazva mintegy megalapozta az elméletek modern irányait.
20 Az opportunizmus az önérdek csellel, csalárdsággal történő követését jelenti, mely nem feltétlen csalás, lopás és hazugság, inkább megtévesztés: az információ tökéletlen, illetve eltorzított közlésére vonatkozik azzal a céllal, hogy félrevezesse a másik felet (Williamson 1987). Granovetter és Tilly (1988:202) megjegyzi, hogy bár valóban sok munkavállaló él a lehetősséggel és lop, sikkaszt, valamint egyéb módon csökkenti a vállalat nyereségességét, de a legtöbb nem. Újabb írásaiban már Williamson (1993) is kiemeli a bizalom szerepét a vállalatok magatartásában.
ment, hiszen a stratégiaalkotás és a megvalósítás, a klasszikus elmélettel szemben, nem különül el egymástól – lásd Mintzberg 1994:111) egy koncepció nyilvánvalóan létezik. 21
6. ábra A realizált stratégia kialakulása
Forrás: Mintzberg-Waters (1985:258), Mintzberg (1987a:14)
Mintzberg gondolataiból következik, hogy nem lehet igaz a hagyományos stratégiai terve-zés azon feltételeterve-zése, hogy az összes releváns környezeti változó mérhető, majd a mérés alapján a biztos sikerhez vezető akcióterv készíthető, hiszen bár a részletes terv lehet meg-nyugtató mégsem egyenlő magával a stratégiával (Martin 2014). Ugyancsak nem lehet igaz, hogy a stratégia kisajátítható a topmenedzsment részére és teljesen elkülöníthető a végrehajtóitól; ahogy ironikusan megfogalmazta ezt: „nem az eredményjelzőt kell nézni, hanem a labdát” (Mintzberg et al. 2002:70). És végül nem lehet igaz, hogy a formális rend-szer hatékonyabb a döntéshozatalban, mint az ember.
Tehát a stratégia nem a környezet várható állapota, lehetőségei alapján fogalmazódik meg, hanem a meglévő szervezetben kialakult érdekek és értékrendek figyelembevételével.
Eszerint, a folyamatszemléletű stratégiafogalomban (és mint később látható lesz az evolú-ciós elméletben is) a stratégia követi a struktúrát, hiszen az a szervezet belső viszonyai-nak eredőjeként fogalmazódik meg (Antal-Mokos et al. 1992:12), pont fordítva, mint ahogy a klasszikus iskola tanai hirdetik.
Persze a fentiekben felvázolt korlátok egyben azt is jelentik, hogy bármiféle maximalizá-lás (így a profit maximalizámaximalizá-lása is) teljességgel lehetetlen. Cyert-March (1963:9-10)
21 Sőt Mintzberg és Waters „szándékosan spontán” stratégiáról is értekezik abban az értelemben, hogy a központi vezetés szándékosan megteremti azokat a feltételeket, hogy a stratégia spontán kialakulhasson – főleg a nagy szakértelmet és kreativitást igénylő iparágakban. Lásd még: „esernyő stratégia” Mintzberg-Waters (1985:263) és Mintzberg (1987b:70).
megkérdőjelezi a „profit” és a „maximalizálás” mindenhatóságát is. Szerintük a profit kpződése messze nem az üzleti vállalkozások egyetlen célja. Számos más személyes moti-váció is áll a cégek mögött, melyek közül a profit csak az egyik. Kornai (2010:935) arról értekezik, hogy ilyen motiváció lehet a hatalomvágy, a presztízs megszerzése, a közvéle-ményben róluk kialakult kép, a becsvágy és hiúság, hogy ők legyenek elsők a versenyben, nekik legyen a legnagyobb a piaci részesedésük. Ezek persze működnek a profitszerzési vággyal együtt is, de előfordulhat, hogy valamelyik vágy annyira erős, hogy háttérbe szo-rítja azt.
Cyert és March (1963:40-43) a maximalizálással kapcsolatban arról írnak, hogy az ellent-mond a vállalatok legfőbb céljának, a hosszú távú túlélésnek. Öt célt nevesítenek, melyek mindegyikét el kell érnie a vállalatnak: termelési cél, készletcél, értékesítési cél, piaci ré-szesedéssel kapcsolatos cél és végül profitcél. Azonban a profitcél, a korlátozott racionali-tás miatt, nem profitmaximalizálást, hanem a kielégítő profit elérését jelenti.
Mintzberg (1987a) a stratégiát összetett fogalomnak látja. Tervnek (Plan) tekinti, hiszen valahol, valamilyen formában, valakinek tudnia kell, hogy a vállalkozás hosszú távon mit tegyen. Más kérdés, hogy meg tudja-e valósítani azokat az elképzeléseket. Tehát a klasszi-kus elmélet tervezési/tervezhetőségi koncepcióját részben elfogadja, részben elveti, de ki-emeli a folyamatban a tanulás szerepét (Mintzberg 1993:37-38). A formális tervezés tehát létezik, de a kritikák valódi változásokat hoztak mind az elmélet, mind a gyakorlat szintjén (Mészáros 2002:58), miközben azért jegyezzük meg, hogy Magyarországon egy 2004-es felmérés tanulságai szerint még a részvénytársaságoknak is csak 58,1%-a végez formális stratégiai tervezést (Balaton 2009:155). A stratégiát Mintzberg cselnek is tekinti (Ploy), azaz sokszor nem áll mögötte valós szándék, csupán félrevezetés. A klasszikus irányzat által leírt, tisztán tervezett stratégia és a megvalósult stratégia nem ugyanaz, a stratégia ebben a terv-tény folyamatban megbúvó viselkedési minta (Pattern) is; kiemelve, hogy természetesen nem minden terv válik mintává, mert nem a szándékokból lesz stratégia, hanem a tettekből. Hiszen a világ nem áll mindaddig egyhelyben, amíg a tervet kidolgoz-zák és a terv végrehajtása alatt sem a tervező által eltervezett utat követi.22 Tehát a minta és a stratégia eszerint egyfajta magatartásban megnyilvánuló szabályszerűség. Ebből követ-kezik, hogy a stratégia utólag fedezhető fel a cselekedetekben, így viszont minden vál-lalatnak minden időpillanatban van stratégiája, ahogy Edward de Bono, a neves ta-nácsadó, mára szállóigévé vált szavai szólnak (Day 2007:222): „a stratégia utólag
22 Persze vannak ismétlődő minták (pl. szezonalitás), de a lényegi elemek (pl. innováció) megjósolhatatlanok Mintzberg (1994:110).
gyarázott szerencse”. Mintzberg szerint a stratégia pozíció (Position) is – előrevetítve ezzel az evolúciós elmélet tanait, hiszen a vállalatot egyfajta környezeti élettérben helyezi el. Ez az élettér pedig a verseny elkerülése érdekében elfoglalt pozíció. Ez a gondolat szembe-megy Porter versenystratégiai elképzeléseivel, hiszen eszerint a vállalat igyekszik olyan pozíciót elfoglalni, ahol nincs verseny.23 A stratégia egy jövőkép24 is (Perspective), márpe-dig a legsikeresebb stratégiák jövőképek és nem tervek (Mintzberg 1994:107). Ezzel válik teljessé híres 5P-je: terv (Plan), csel (Ploy), minta (Pattern), pozíció (Position) és jövőkép (Perspective), mely nem egymással versenyző, hanem egymást kiegészítő tényezők. Tehát a stratégiai tervezés nem haszontalan, de ki kell egészíteni stratégiai gondolkodással, melynek része a tapasztalat (tanulás), az intuíció és a kreativitás25 is.
Ez a fajta, viselkedési mintákon alapuló, magatartási megközelítés kiemeli az emberek szerepét, miszerint (McGuire 1971:54):
- nem a vállalat cselekszik, hanem a vállalaton belüli személyek,
- a magatartás a személyiségtől épp annyira függ, mint a környezeti tényezőktől, - a vizsgált magatartási folyamatoknál – mint minimumot – figyelembe kell venni a
szereplő(k) gondolkodását, érzékelését, hiedelmeit és tudását, - az elismerés, a jutalmak vagy célok gyakran bonyolultak.
Ahogy Cyert-March (1963:26-27) fogalmaz: a szervezet egyének koalíciója. Ezeknek az egyéneknek (vállalat esetén: tulajdonosok, menedzserek, dolgozók, szállítók, vevők, egyéb érintettek) vannak céljaik, nem a szervezeteknek, hiszen a rendszerek nem gondolkodnak – teszi hozzá Mintzberg (1994:114). Amit pedig a szervezetek céljának látunk, nem más, mint a szervezeti tagok között zajló napi egyezkedés eredményeként létező folyamat.26 Quinn (1978) logikai inkrementalizmus elméletében még szélsőségesebben elhatárolódik a klasszikus szemlélettől. Némiképp a magatartási felvetést is megkritizálva arra a következ-tetésre jut, hogy a jövőkép kialakítása és annak a gyakorlati megvalósítása időben lényegé-ben egybeesik. Így viszont egyáltalán nincs értelme terveket alkotni, mert úgysincs idő formális stratégiai elemzéseket végezni. Quinn szerint az idő mellett – főleg nagyvállalat-oknál – a lehetőség sincs meg az elemzésekre a már említett korlátok és a nagyvállalatok összetettsége végett. Csak arra van idő és lehetőség, hogy a döntéshozó az éppen aktuáli-san felmerülő problémával foglalkozzon lépésről-lépésre.27 Ez a hosszú távú terv nélküli
23 Vö. Kim-Mauborgne (2005) kék óceán stratégiáját Porter (1980) vörös óceán stratégiájával.
24 Lásd még: Salamonné Huszti (1997a)
25 Lásd még: Rimler (1998, 1999)
26 Három fő módja van: tárgyalás, irányítás, alkalmazkodás. Lásd még: Cyert-March (1963:28-29).
27 Úm. ’ág módszer’. Vö. ’gyökér módszer’ (Zoltayné Paprika 2005:116).
munka természetesen igényli magatartási és pszichológiai ismeretek birtoklását a vezetői döntéseknél.28 Mintzberg (1987b:66-67) sajátos metaforájával megfogalmazva: a cégveze-tők fazekasok, a stratégia pedig az agyag. Ha igazán jók az iparosok, akkor a stratégia úgy alakul a kezük között, mint ahogy alakul a fazekas keze alatt a nyers agyagból a kerámia.