Az elsősorban Hannan, Freeman és Williamson nevével fémjelzett evolúciós stratégiai megközelítés biológiai analógiával írja le a vállalatok működését. Eszerint a piaci verseny olyan környezetet teremt, amely hasonlatos a természetes szelekcióhoz: mindig az erősebb egyed marad fenn, azaz a tranzakciós költségeket29 hatékonyan szervező vállalat kiszorítja a kevésbé hatékonyt (Williamson 1981:574). A főleg Williamson (1979, 1981, 1987) által kidolgozott elmélet három fő pilléren nyugszik, melyek miatt tranzakciós költségek létez-nek: korlátozott racionalitás, opportunizmus és eszközspecifikusság. Ebben a térben a piac a szelekció révén utólag dönt, hogy melyik vállalat stratégiája sikeres és melyiké nem.
Ebből egyrészt következik, hogy minden vállalatnak mindig van stratégiája, másrészt, hogy nem lehet előre megtervezni és változtatás nélkül megvalósítani ”A” sikeres stra-tégiát. Sőt igazából semmilyet nem lehet, mert ebben a kontextusban a stratégia a stratégi-ai magatartás része, mely Burgelman (1986:41) szerint leginkább az állattenyésztés folya-matához hasonlatos. Az elmélet követői más irányból jutottak ugyanarra az eredményre, mint a folyamatszemlélet képviselői, ami nem meglepő, hiszen hasonló pillérekre építették elképzeléseiket.
28 Vezetői döntéshozatal általában három különböző szinten történik: az egyén szintjén (mentorálás, coaching, motiváció), a csoport szintjén (csapatépítés, konfliktuskezelés) és szervezeti szinten (kultúraépítés).
Ezek közül vállalaton kívülről nem mind látszik, így egyáltalán nem egyértelmű, hogy az a vezető, aki kívül-ről annak látszik. Lásd még: Mintzberg (1998). A három fő döntéshozatali módról (“thinking first”, “seeing first”, “doing first") pedig: Mintzberg-Westley (2001).
29 A tranzakciós költségek a gazdasági rendszer működési költségei (Arrow 1985:501). Coase (1937:39-40) szerint (bár ő maga ezt a kifejezést nem használta) a megfelelő árak megtalálásának költségei, a tárgyalás, valamint a szerződéskötés költségei lehetnek. Appel és Behr kibővítették ezt a kört és a tranzakció bármely fázisában felmerülő költségekről beszélnek (Appel-Behr 1996:4-5), azaz keresési költség, információs költ-ség, döntési költkölt-ség, alkudozási költkölt-ség, kontroll költsége, kezelési költkölt-ség, alkalmazkodás költsége, a haté-kony csökkentés költsége, végrehajtási költség.
A bizonytalan és komplex környezetben a szerződő felek még nem látják előre kapcsolatuk minden lehetséges kimenetét, így nem tudnak teljes szerződéseket kötni.30 A szereplők viselkedése tehát nem jelezhető előre, de az evolúciós folyamat biztosítja, hogy a fejlődés jelei aggregáltan megfigyelhetőek legyenek (Hodgson 1998:67). Az elmélet követői szerint a valós világ problémái túl bonyolultak, ezért a vállalatok egyszerű szabályokat (ruti-nok) használnak (Nelson-Winter 1982:35, Nelson 1991:67-68). Ezek a rutinok – tulaj-donképpen a vállalati kompetenciák – többé-kevésbé tartós jellemzői a vállalatnak, de ké-pesek megváltozni a vezető hatására: amennyiben a tulajdonosok elégedettek, mert célju-kat elérték, akkor a rutinocélju-kat fenntartják (genetikai stabilitás), ellenkező esetben jobb oldásokat keresnek (belső mutációs mechanizmus). Sőt a vállalat képes új rutinok meg-szerzésére, a tanulásra. A rutinok tehát ugyanazt a szerepet töltik be, mint a gének a bio-lógiai fejlődéselméletben (Nelson-Winter 1982:14).
Hannan és Freeman (1977:930-932) a környezethez való alkalmazkodást vizsgálva arra a megállapításra jutott, hogy az a szervezet lehet sikeres, amely saját belső strukturális tehe-tetlenségén átlépve, a környezet kihívásaihoz leginkább képes alkalmazkodni. A szerzők azonban hozzáteszik, hogy ezzel a környezeti nyomással szemben is javarészt tehetetlen a szervezet, mely alapvetően két út közül választhat, lehet generalista, vagy specialis-ta (1977:947-948). A specialisspecialis-ta szervezetek maximálisan kihasználják a környezetet és elfogadják a környezet változásával járó kockázatot, míg a generalisták a nagyobb bizton-ságért cserébe elfogadják a környezet kihasználásának egy alacsonyabb szintjét. A szerző-páros szerint tehát a stratégiai döntéshozatal egyfajta környezethez való korlátozott alkal-mazkodás (1993:22), mely a tehetetlenség miatt számos véletlen elemet is tartalmaz (1984:150-151), amikre felkészülni értelemszerűen nem lehet. Emiatt a klasszikus elmélet formális stratégia szemlélete okafogyott. Ebből – hasonlóan a folyamatszemléletű elmélet logikájához (Cyert-March 1963:9-10) – értelemszerűen következik, hogy a maximalizálás nem lehetséges. Az evolúciós megközelítés követői ebből azonban nem egy összetett cél-rendszert, hanem ”csak” a kielégítő profit elérését származtatták, mint vállalati célt.
Az alkalmazkodáshoz szükséges kompetenciák – Burgelman (1986:41) szerint is – a ta-pasztalat általi tanulással fejleszthetők, ami révén a stratégiai folyamat képes létrehozni
30 Ha egy szerződés nem teljes, akkor egy személy jelenbeli cselekvésének jövőbeli eredménye olyan módon függ az illető piacképességétől, vagy alkupozíciójától, amelyet az eredeti szerződésben nem lehet szabályozni (Hart-Moore 1990:16). A nem teljes szerződések nem csupán azért jelentősek, mert ösztönzésbeli problémák kialakulását eredményezik, hanem mert a nem teljes szerződések rendszere az a rendszer, amely keretéül szolgál a problémamegoldásnak és a problémák sikeres és sikertelen megközelítéséből következő tanulási folyamatoknak (Foss 1996:161).
olyan üzleti tevékenységet, mely hatékonyan alkalmazkodik a környezet – ha nem is az összes – szelektív nyomásához. A tanulás szerepe talán Penrose (1959:53) művében a leg-erősebb: szerinte egyenesen a vállalatok létének az oka, hogy a piac nem képes tudást létrehozni és tárolni. A tudásnak két típusát határolta el; az objektív tudást, mely függet-len az egyéntől és transzferálható, és a munkaerő tapasztalatát, amely hozzájárul az objek-tív tudás növeléséhez, de azzal ellentétben nem továbbítható (lásd rutin).
A Hannan-Freeman szerzőpároshoz hasonlóan, Williamson (1991) is kétféle stratégiai megközelítésről ír: stratégia-alapú (strategizing) és gazdaságosság-alapú (economizing).
Az első az erőről és hatalomról, a második a hatékonyságról szól. A két megközelítés egymást nem zárja ki, de úgy véli, hogy a gazdaságosság stratégiája az alapvető, mert hosszú távon a legjobb stratégia a hatékony szervezés és működtetés (1991:76).
Ahogy a környezet változása egyre kiszámíthatatlanabbá vált és a kilencvenes évek köze-pére a stratégia fókuszába egyre inkább a szervezetközi kapcsolatok léptek, az üzleti öko-lógia hívei kidolgozták az üzleti hálózatok bioöko-lógiai ökoszisztémaként való viselkedésének módszertanát. Iansity és Levien (2004) szerint a hálózatok hatékony működésének feltéte-le, hogy valamennyi szereplő „egészséges legyen”, hiszen bármely résztvevő „betegsége”
veszélyeztetheti az egész rendszer teljesítményét. Az egészséges üzleti hálózat stratégiája az egészséges ökoszisztémához hasonlóan három fő tényezőtől függ (2004:72-73):
- Termelékenység. Egy biológiai ökoszisztéma egészsége szempontjából az a legfon-tosabb, hogy képes legyen hatékonyan átalakítani a nem-biológiai anyagokat (pl.
napfény, ásványi anyagok) biológiai anyagokká, mely üzleti megfelelője a hálózat azon képessége, hogy a nyersanyagokból a lehető legalacsonyabb költségek mellett új termékeket állítson elő.
- Robosztusság. Azok a fajok tesznek szert tartós előnyökre, amelyek képesek a kör-nyezeti változásokhoz adaptálódni, s hasonlóképp működnek az üzleti szervezetek is, melyek közül azok rendelkeznek a túléléshez szükséges tartós versenyelőnyök-kel, melyek meg tudnak felelni az előre nem látható technológiai változásoknak is.
- Terjeszkedés. Az egészséges ökoszisztémának mindig új és új területet kell meghó-dítania éppúgy, mint az üzleti szervezeteknek, melyek az innováció révén lehetnek képesek az új piaci résekbe való behatolásra.
Henderson (1989:140), a Boston Consulting Group alapítója szerint, bár az üzleti és a bio-lógiai verseny ugyanazt az evolúciós mintát követi, mégis van egy nagyon fontos különb-ség: az üzleti stratégák a verseny befolyásolására használhatják a képzeletet és a logikus érvelés képességét. Szerinte a stratégia egy olyan cselekvési terv tudatos keresése,
amely versenyelőny kifejlesztését teszi lehetővé (1989:141), így tulajdonképpen a stra-tégia nem más, mint tervezett evolúció.