6. ÖNÉRTÉKELÉSEN ALAPULÓ KIR FEJLESZTÉSI MODELL
6.3 Az eljárás tesztelése és értékelése
A felmérés egyes vállalati adatai alapján a fejlesztési modell 2-6. lépésének alkalmazását mutatom be. A kifejlesztett módszerrel a példákon keresztül azonosítottam a mintaszervezetekre jellemző gyenge pontokat és fejlesztési területeket. Ezek alapján hozzájuk rendeltem a javasolható fejlesztési intézkedéseket (6. lépés). A mérlegeléshez szükséges belső szervezeti információk ismerete hiányában a 4-5. lépést nem fejtettem ki, ezért a 6. lépés sem tartalmazhatott megadott fontossági sorrendet, vagy konkrét fejlesztési programot. A javaslatok a fejlesztések első ciklusára vonatkoztak, melyben a prioritásokat a szervezeteknek maguknak kell meghatározniuk.
A mintaszervezetek adatbázisból történő kiválasztásánál számtalan szempont merült fel, de végül két szervezet mellett döntöttem, az alábbiak szerint. A választás során a földrajzi elhelyezkedést a mintában erősebb és gyengébb régiók határozták meg. A telephelyi első tanúsítás ideje szerint az „idős” és „fiatal” rendszereket kerestem. Az iparági besorolás alapján környezeti szempontból jelentős vállalatokat választottam. Az alkalmazotti létszám szerint a nagyvállalat és kisvállalat kategória volt mérvadó. Végül a KIR testreszabottsága szerint (erős, gyenge) is mérlegeltem. A normál üzemállapot volt jellemző, a válaszadáskor aktuális tapasztalatok tükröződtek az értékekben.
Az alábbiakban bemutatom két kiválasztott szervezet példáján a modell lényeges elemeinek alkalmazását.
1. mintaszervezet jellemzői: erős régió (Nyugat-Dunántúl), idős KIR (min. 10 év), iparág:
vegyipar, nagyvállalat, a KIR testreszabottsága erős, normál üzemállapot
Az önértékeléshez az első lépés a háttértáblázatok kitöltése volt. Az indexek kiszámításával számszerűsítettem az adott szinten jellemző teljesítményt. Az egyes indexek értékei a következőképpen alakultak.
6-3. táblázat: Az 1. mintaszervezet első önértékelésének értékei (a szerző és a szervezet adatai alapján)
Szervezet MOT KTM KHÉ KMR AGG
1. mintaszervezet 4,73 4,67 4,13 3,50 4,26
A következő lépésben az önértékelés eredményeit vizsgáltam indexenként majd változónként.
Ezzel a gyenge pontokat azonosítottam.
A választott szervezet eredményei a környezetvédelmi motivációs és a környezeti teljesítmény dimenziókban erős értékeket mutattak. A célirányos fejlesztéseket elsődlegesen a környezetmenedzsmentre és a környezeti hatásértékelésre, mint gyengébb pontokra volt érdemes fókuszálni.
A dimenziónként nagyobb felbontású feltárást az egyes index háttérváltozók elemzése adja. A kritikus pontok azonosítása máris elsődleges, közvetlen fejlesztési lehetőségeket tárt fel a bemutatott változók mentén, melyek a következők:
A környezetmenedzsment dimenzióban kritikus változók:
196
III.5.2 Alkalmazottak tájékozottsági szintje a KIR-rel kapcsolatban, III.5.6 Erőforrások rendelkezésre állása (humán, gazdasági), III.7.9 Fogyasztói magatartás befolyásolása, III.8. Környezeti konfliktus jelentkezése más irányítási rendszerrel kapcsolatban.
A környezeti hatásértékelés dimenzióban kritikus változók:
II.6 Környezeti hatásértékelés megalapozó módszertana
Az 1. mintaszervezet esetén a kritikus változók értékei és száma alapján megállapíthattam, hogy egy jól működő szervezet rendszerének finomításához szükségesek a következő lépésekben azonosítandó fejlesztési javaslatok.
A következő lépés a feltárt gyenge pontok vállalati értelmezése és kezelhetőségének elemzése. A módszert alkalmazó szervezetnek magának kell megállapítania prioritásait a fejlesztési területeken.
A mintapéldában végül a célirányos fejlesztési javaslatok gyengébb teljesítményt hozó dimenziókhoz rendelése következett. Mivel két gyengébb dimenzió volt érintett, ezért a fejlesztési javaslatok befolyását összehasonlító „Segédtáblázat 1.” használata helyett a dimenziókra nézve külön-külön részletesebb „Segédtáblázat 2.” alkalmazása volt inkább indokolt. A javaslatok kiválasztásánál figyelemmel voltam a gyenge pontokként azonosított változókra. Csoportosítottam és fejlesztésére javasoltam az alábbi erős befolyással bíró lehetőségeket (a teljesség igénye és konkrét fejlesztési program megadása nélkül):
Mindkét dimenzió esetében javasolható fejlesztések:
o Környezeti teljesítményértékelő rendszer alkalmazása és fejlesztése
o A szervezet anyag- és energiamérlegében szereplő adatok mind szélesebb kiterjesztése az elvárható befolyással érinthető környezeti hatásokra
o Szervezeti szintek közti belső környezeti kommunikáció minőségének fejlesztése és figyelembe vétele a környezeti célok kitűzésekor.
Környezetmenedzsment dimenzió:
o Környezetbarát terméktervezés, újrahasznosítás, anyagok kiváltása kiterjesztése a szervezet anyag és energia elvonásokra/kibocsátásokra vonatkozó dokumentált eljárásaiban
o Környezeti folyamatok ismereti, alkalmazottak tájékozottsági szintjének növelése
o A KIR erőforrások rendelkezésre állásának javítása, Felelősségi körök tisztázottsága, jogosultságok javítása
o A technológiai és folyamatleírások részletességének fejlesztése a környezeti szempontokkal, Értékelő szakemberek hatásvizsgálati ismereti szintje, Környezetvédelmi kérdések érvényre jutása integrált irányítási rendszerben.
Környezeti hatásértékelés dimenzió:
o Környezeti hatások felülvizsgálata
o Környezeti célkitűzések illeszkedése a telephelyi jelentős környezeti tényezőkhöz, Környezeti hatásokból eredő veszélyek figyelembe vétele a környezeti célok kitűzésekor
o Környezeti hatásokat azonosító és értékelő eljárás továbbfejlesztése, ill.
módosítása, Környezettudományi megfontolások a jelentős környezeti tényezők kiválasztásánál, LCA alkalmazása
o Felső vezetés környezettudatossága a környezeti célok kitűzésekor, Alkalmazottak elvárása.
197
A felsorolt javaslatok közül a szervezetnek kell kiválasztania prioritásai alapján a végrehajtásra elsődlegesen alkalmasnak vélt célirányos fejlesztéseket.
2. mintaszervezet: gyenge régió (Közép-Magyarország), fiatal KIR, iparág:
hulladékgazdálkodás, kisvállalat, a KIR testreszabottsága gyenge, normál üzemállapot
A háttértáblázatok kitöltése alapján megkaptam az index értékeket.
6-4. táblázat: A 2. mintaszervezet első önértékelésének értékei (a szerző és a szervezet adatai alapján)
Szervezet MOT KTM KHÉ KMR AGG
2. mintaszervezet 3,40 3,00 3,53 2,54 3,12
Az értékeket megvizsgálva megállapítottam a gyenge pontokat. A 2. mintaszervezetnek minden dimenzióban lehetősége nyílt fejlesztésekre.
A dimenziónkénti nagyobb felbontású feltárást az egyes index háttérváltozók elemzése adta.
A kritikus pontok azonosítása máris elsődleges közvetlen fejlesztési lehetőségeket tárt fel a bemutatott változók mentén.
A környezetmenedzsment dimenzióban a kritikus változók a következők voltak:
I.10 KIR testreszabottsága, II.11 Adatok kiterjedése a szervezet anyag- és energiamérlegében azon hatásokra, amelyekre a szervezet elvárható befolyással tud lenni, III.5.1 Szervezeti ellenállás szintje, III.5.2 Alkalmazottak tájékozottsági szintje, III.5.5 Technológiai és folyamatleírások részletessége, III.7.3 Gondos bánásmód, III.7.4 Újrahasznosítás, III.7.5 Anyagok kiváltása, III.7.7 Megelőzés, III.7.8 Környezetbarát terméktervezés, III.7.9 Fogyasztói magatartás befolyásolása, III.8 Környezeti konfliktus jelentkezése más irányítási rendszerrel kapcsolatban, III.9 Környezetvédelmi kérdések érvényre jutása integrált irányítási rendszerben.
A környezeti teljesítmény dimenzióban a kritikus változók a következők voltak:
I.6 KIR célirányossága, II.13 LCA szemlélet alkalmazása, II.14 Beszállítók minősítése, III.3 Vállalati környezeti célkitűzések megvalósulása az előirányzatokhoz képest.
A környezetvédelmi motivációk dimenzióban a kritikus változók a következők voltak:
I.1.5 Alkalmazottak elvárása, IV.10 Környezetvédelmi célú megbízás.
A környezeti hatásértékelés dimenzióban a kritikus változók a következők voltak:
II.4 Hatásregiszter használata, II.6 Környezeti hatásértékelés megalapozó módszertana, II.9.2 Jelentős környezeti tényezők kiválasztásánál etikai, ideológiai elvek figyelembe vétele.
A példában szereplő vállalat esetén megállapíthattam, hogy egy fejlesztésre szoruló irányítási rendszer mutatkozott meg. Több kritikus gyenge pont adódott. A közvetlen fejlesztési feladatok meghatározása is komoly programozást kíván meg.
A következő lépés a feltárt gyenge pontok vállalati értelmezése és kezelhetőségének elemzése. A módszert alkalmazó szervezetnek magának kell megállapítania prioritásait a fejlesztési területeken.
A mintapéldában végül a célirányos fejlesztési javaslatok gyengébb teljesítményt hozó dimenziókhoz rendelése következett. Mivel minden dimenzióban javasolhatók voltak fejlesztések célszerű volt első ciklusban a „Segédtáblázat 1.” befolyásokat összehasonlító eredményeiből kiindulni. Olyan fejlesztéseket volt érdemes elsőként kiválasztani, amelyekkel minden dimenzióban javulást lehet elérni. A javaslatok kiválasztásánál figyelemmel voltam a
198
gyenge pontokként azonosított változókra. Csoportosítottam és fejlesztésére javasoltam az alábbi teljes, erős befolyással bíró lehetőségeket (a teljesség igénye nélkül):
Konkrét javaslatok:
o Környezeti teljesítményértékelő rendszer alkalmazása (KTM, MOT, KHÉ, KMR)
o A vállalati környezeti célkitűzések mind pontosabb illesztése a telephelyi jelentős környezeti tényezőkhöz (KHÉ, MOT, KTM, KMR)
o A szervezet anyag- és energiamérlegében szereplő adatok mind szélesebb kiterjesztése az elvárható befolyással érinthető környezeti hatásokra (MOT, KMR, KTM, KHÉ)
o Hatásregiszter eljárásban rögzített használata (KTM, KMR, KHÉ, MOT)
o Megelőző szemlélet kiterjesztett alkalmazása a szervezet anyag és energia elvonásokra/kibocsátásokra vonatkozó dokumentált eljárásaiban (KMR, MOT, KTM, KHÉ)
A KIR működtetésének irányelvei tekintetében megfontolásra javasoltam a következőket:
o Fokozott figyelmet kell fordítani a KIR jövőbeli alkalmazásának fontosságára és a szervezetek érdekeinek szolgálatára a rendszer működtetésekor.
o A környezeti célok kitűzésekor a felső vezetés környezettudatossága mérvadó, mely meghatározza a szervezet környezeti stratégiáját és tükrözi a tulajdonosi környezetvédelmi motivációkat.
o A rendszer testreszabottsága a fejlesztések során javul.
o A KIR működtetéséből adódó számszerűsíthető eredmények javítják a motiváltságot a rendszeralkalmazásra.
A nagyszámú lehetőség miatt a fejlesztés programozása feltétlenül javasolt. A kritikus változók további kezelésére, későbbi fejlesztési ciklusok során, a nagyobb felbontású
„Segédtáblázat 2.” dimenziónkénti javaslatait érdemes felhasználni. A javaslatok közül a szervezetnek kell kiválasztania prioritásai alapján a végrehajtásra elsődlegesen alkalmasnak vélt célirányos fejlesztést.
Az önértékelési mintapéldákon keresztül sikerült bemutatni a módszertan lényeges elemeinek alkalmazását egy jól működő és egy fejlesztésre szoruló vállalat esetén.
Az alábbiakban a modell értékelését adom meg. Az általános tapasztalatok után SWOT analízis segítségével felhívom a figyelmet az erősségekre, gyengeségekre, lehetőségekre, ill.
veszélyekre.
A teljesítmény indexek alapján számszerűsíthető módon kifejezhetők az erőfeszítések. Az értékelés alapot ad a gyenge és erős pontok azonosítására, a fejlesztési területek meghatározására (döntéstámogatás). A célirányos fejlesztések hozzárendelhetők a gyenge területekhez. Ehhez a kidolgozott háttér- és segédtáblázatok segítik az alkalmazókat.
A dimenzió nélküli számszerűsíthető eredmények, kellő körültekintéssel75 alapot adhatnak szervezeti, iparági összehasonlításokra is. Az egyes indexek összetevőikben bővíthetők, további fejlesztések bevonására és kimutatására is alkalmas a modell.
A módszer hátrányaként említhető, hogy az indexek értékek kiszámításából (átlag képzése) és a mutatók aggregálásából információveszteség adódik.
75 Az iparági eredmények összehasonlíthatósága véleményem szerint túlmutat e doktori kutatás keretein.
199
A kifejlesztett modell alkalmazása elsősorban irányelvek vagy fejlesztési feladatok kijelölésében nyújt segítséget az alkalmazóknak, a végrehajtáshoz nem ad útmutatást. A prioritások megvalósításához a fejlesztések programozása feltétlenül javasolt. Az önértékelések során feltárt fejlesztések teljes lefuttatása után az újbóli szigorúbb önértékelés jelenti a továbblépés alapját, mely viszont a szubjektivitást növeli.
Az értékeléskor főként a normál üzemmenet általános tapasztalatai tükröződnek, de elképzelhető a modell alkalmazása más-más üzemállapotban is, adott üzemállapotban értelmezhető jelentéstartalmú változók esetén pl. normál, rendellenes, vészhelyzeti, indítás/leállítás, karbantartás esetén. Az idő dimenzióban is szabadon használható a múltbeli/jelenlegi/jövőbeli dimenziókra.
Az értékelés veszélyeket is rejthet, az index háttértáblázatok gondatlan, vagy túlzó kitöltése, az egyes területek eltérő megítélése torzíthatja az eredményeket. Célszerű az állandó értékelő személy vagy csoport megtartása.
Az alábbiakban táblázatos formában adom meg a KIR „Tervezési (Plan)” fázis önértékelésen alapuló fejlesztési modelljének értékelő elemzését. Ehhez SWOT analízist alkalmaztam.
6-5. táblázat: SWOT elemzés a kifejlesztett modell értékelésére (saját felépítés)
Erősségek Gyengeségek
kutatáson alapuló eredmények
KIR „Tervezési (Plan)” fázis, mint kulcsfolyamat fejlesztése valósítható meg
a „Tervezési (Plan)” fázis minőségi szintjének állapotfelmérése és értékelése
környezeti tényezők és hatások kezelésére vonatkozó információkat használ fel
befolyással van a fizikai környezeti teljesítményre releváns KIR változókon alapuló teljesítmény dimenziók és indexek alkalmazása
számszerűsíthető eredmények az adott szinten jellemző teljesítmény mérésére (változónként, dimenziónként és aggregáltan)
fejlesztési területek azonosíthatóságát biztosítja hozzárendelhető célirányos fejlesztési lehetőségeket ad meg
fejlesztések befolyásának becsülhető a teljesítmény dimenziókra
fejlesztések utáni állapot számszerűsíthető mérése megvalósul
könnyű alkalmazhatóság (lépések, háttértáblázatok, segédtáblázatok)
tevékenységtől független, univerzális jelleg KIR vezetőknek javasolt alkalmazás
az indexértékek aggregálásából adódó információveszteség
csak az összes KIR változó értékelhetősége esetén alkalmazható megfelelően
korlátozott számú KIR változó
a KIR változók szervezetenként vett esetleges eltérő értékelhetősége és illeszthetősége
a fejlesztések végrehajtásáról nem nyújt tájékoztatást, azt az alkalmazókra bízza
a KIR változók száma által limitált fejlesztési lehetőségek
korlátozott számú azonosított fejlesztési befolyások az első-második önértékeléshez kötődő fejlesztések lefuttatása után, „második körben” a szigorúbb önértékelés jelenti a továbblépés lehetőségét (szubjektivitás nő)
a külső, további fejlesztési lehetőségek befolyása korlátozottan állapítható meg
a kutatási eredmények főként hazai vállalatok tapasztalatait tükrözik
az értékelés főként normál üzemállapotot tükröz szakértelmet igényel
Lehetőségek Veszélyek
az eredmények vállalati összehasonlíthatósága feltételekkel megvalósítható
a releváns KIR változók köre bővíthető az indexek KIR változói bővíthetők
külső, további fejlesztési lehetőségek bevonhatók, de a dimenziókra becsülhető befolyás korlátozott külön-külön futtatás üzemállapotonként lehetséges:
normál, rendellenes, vészhelyzeti, indítás/leállítás, karbantartás
nem kellő körültekintéssel végzett vállalati összehasonlítás az eredményeket illetően
az önértékelés pozitív torzítása
szubjektivitás jelentkezése az értékeléskor egyes változók eltérő megítélése ugyanazon önértékelési ciklusban
korlátozott teljesítmény dimenziók és fejlesztési lehetőségek
egyes fejlesztésekre koncentrálás mellett más területek elhanyagolása
200