Zeitmanagement industrieller Logistikprozesse

Nach der Charakterisierung der Zeitdimension industrieller Logistikprozesse (Kapitel 2.3.1) werden aufbauend auf das Produktlebenszykluskonzept anhand des Logistiksys-tems die phasenspezifischen Aufgaben im Entwicklungszyklus (Kapitel 2.3.2), im Marktzyklus (Kapitel 2.3.3) und im Nachsorgezyklus (Kapitel 2.3.4) beschrieben.

2.3.1 Charakterisierung der Zeitdimension industrieller Logistikprozesse

Die Erreichung ökonomischer Ziele setzt eine planvolle Ausführung von Aktivitäten bzw. Handlungen voraus. Diese Handlungen sind zwangsläufig in einen Zeitablauf ein-gebunden. Das bedeutet, dass sowohl die Vorbereitung als auch die Ausführung der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen Zeit erfordern. Außerdem können von den Maßnahmen selbst Auswirkungen auf den weiteren Zeitablauf ausgehen, z. B., indem sie Einfluss auf die Rahmenbedingungen zukünftiger Handlungen ausüben. Mit den Arbeiten zum Zeitwettbewerb¹⁶⁷ wird versucht, einen Zusammenhang zwischen der Zeitdimension und dem Unternehmenserfolg herzustellen. Der Zeitwettbewerb zielt im Wesentlichen ab auf die schnelle oder beschleunigte Durchführung von Unternehmens-prozessen und die damit gegenüber der Konkurrenz erreichbaren zeitlichen Vorteile.¹⁶⁸ Wird ein Unternehmen mit Zeitdruck konfrontiert, gerät es in eine sogenannte Zeitfal-le,¹⁶⁹ die doppelter Natur sein kann. Die erste Zeitfalle besteht darin, dass zu lange Auf-trags- und Materialdurchlaufzeiten Prognosen erforderlich machen, um die Unterneh-mensprozesse überhaupt steuern zu können. Wenn sehr dynamische Umfeldbedingun-gen existieren, werden diese Prognosen zunehmend unUmfeldbedingun-genauer, so dass eine Überein-stimmung zwischen prognostizierten und tatsächlichen Daten eher unwahrscheinlich ist.

In Bezug auf die Bedarfsprognosen hat dies wachsende Lager- und Sicherheitsbestände, eine größere Zahl von Fehlteilen, einen sinkenden Lieferservice und die Erfordernis von Nacharbeiten zur Folge. Die zweite Zeitfalle stellt sich als das Ergebnis der Verkürzung der Innovationszyklen sowie des wachsenden Anteils der Entwicklungszeiten an den Produktlebenszeiten dar. Dadurch wird die Zeitdauer zwischen der Produkteinführung

166 Vgl. HEUSLER (2004), S. 17.

167 Erste Arbeiten zum Zeitwettbewerb siehe z. B. HAX/KERN/SCHRÖDER (1989) und STALK/HOUT

(2002).

168 Vgl. SCHÄFER (2001), S. 27 f. und 54.

169 Vgl. STAHL/HEJL (1997), S. 518.

auf dem Markt und der technischen Überalterung und damit mangelnder Wettbewerbs-fähigkeit des Produktes immer kürzer. Das kann zur Folge haben, dass sich bei denjeni-gen Unternehmen, die als Folger ihre Produkte später auf dem Markt einführen, die For-schungs- und Entwicklungskosten unter Umständen nicht mehr amortisieren können.

Verschärfend wirkt hierbei die gegenläufige Tendenz, dass sich aufgrund der zumeist aufwendigeren und kostspieligeren Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen der Amortisations- bzw. Pay-off-Zeitraum von Innovationen sogar noch verlängert.¹⁷⁰ Bei einer Betrachtung der Logistikprozesse unter zeitlichen Gesichtspunkten stehen zunächst die Dauer und die Zeitpunkte einzelner Aufgaben im Mittelpunkt des Interes-ses. Das lässt sich darauf zurückzuführen, dass die Versorgung eines Unternehmens vor allem auch als ein bedeutsames Zeitproblem aufgefasst werden kann. Einen weiteren Aspekt bilden die Entscheidungen im Logistikprozess. Dabei spielen Zeitpunkte, Zeit-dauer und die zeitliche Verteilung von Entscheidungen eine Rolle. Schließlich ist die besondere Konstellation von Logistiksituationen mit der Vielzahl von Beteiligten und deren unterschiedlichen Zeitauffassungen zu berücksichtigen, die sowohl Auswirkung auf die Entscheidungen in den Logistikprozessen als auch auf deren Abläufe haben können.¹⁷¹

In Bezug auf die Zeitdimension sind die Entscheidungen im Logistikprozess in zweier-lei Hinsicht von Interesse. Zum einen spielt die Zeitdimension der einzelnen Entschei-dungsprozesse, d. h. des Ablaufes der Logistikentscheidungen eine Rolle. Zum anderen gehen von den Entschlüssen als den Ergebnissen der Entscheidungsprozesse sowohl Einflüsse auf die Zeitdimension als auch auf die zeitliche Gestaltung und den Ablauf des Logistikprozesses aus.¹⁷²

2.3.2 Das Logistiksystem im Entwicklungszyklus

Im Entwicklungszyklus können aus Produktsicht weitere drei Unterphasen unterschie-den werunterschie-den. Diese Phasen sind die Produktplanungsphase, die Entwicklungs- und Kon-struktionsphase sowie die Prototypenphase.

In der Produktplanungsphase steht die Überführung der Produktidee in einen Produkt-plan bzw. die Kosten- und Qualitätserwartungen im Vordergrund. Auf Basis der Ergeb-nisse der Produktplanung werden die genauen Produkteigenschaften in Form von In-formationen auf unterschiedlichen Datenträgern wie Zeichnungen, Stücklisten oder

170 Vgl. SCHÄFER (2001), S. 57.

171 Vgl. GESCHKA (1993), S. 17 f. und SCHÄFER (2001), S. 417.

172 Vgl. SCHÄFER (2001), S. 424.

elektronischen Medien festgelegt.¹⁷³ Nach dem Konstruktionsprozess wird auf Basis der vorliegenden Informationen mit dem Bau und dem Testen von Prototypen begonnen.

Ein Prototyp stellt dabei ein vereinfachtes System dar, das bereits die charakteristischen Eigenschaften des Endproduktes besitzt.¹⁷⁴

In der funktionalen Dimension werden im Entwicklungszyklus die notwendigen und vom Abnehmer erwarteten Voraussetzungen für eine Serienproduktion im Logistiksys-tem vorbereitet. Im Rahmen der Auftragsabwicklungsfunktion werden die Grundlagen der Lieferbeziehung in so genannten Rahmenverträgen definiert. Solche Information sind z. B. die Kundenadresse, die Verkaufsbedingungen und die Versandanschrift. Wei-terhin wird der Umgang mit den Aufträgen, wie z. B. Abrufhäufigkeit und Art von Ab-rufübermittlung, dargelegt. Es wird im Zusammenhang mit der Lieferhäufigkeit be-schlossen, ob und an welcher Stelle in der Logistikkette welche Fertig- und Halbfertig-teilbestände gelagert werden und wie viel von einem Gut gelagert werden soll. Weiter-hin wird festgelegt, wo der Lagerbestand aufbewahrt wird und wessen Eigentum er ist, beispielsweise, ob es sich um ein Konsignationslager beim Käufer oder um ein Vorrats-lager beim Lieferanten handelt. Hinsichtlich der Verpackung ist zu entscheiden, ob eine Ein- oder Mehrwegverpackung verwendet wird und wie die Produkte bzw. die Verpa-ckungen markiert werden sollen. Bezüglich des Transports werden das Transportmittel, z. B. Seefracht oder Luftfracht, sowie der Transportprozess mit seinen ablauforganisato-rischen Regelungen festgelegt.

In der institutionellen Dimension werden in der Entwicklungsphase die Aufgaben der in Kapitel 2.2.2 definierten phasenspezifischen Subsysteme betrachtet. In der Beschaf-fungslogistik werden für die Einzelteile aus Fremdbezug Lieferanten ausgewählt und die anzuwendenden Beschaffungsprinzipen bestimmt. Es wird entschieden, ob Einzel-beschaffung im Bedarfsfall, Beschaffung mit Vorratshaltung oder produktions- oder einsatzsynchrone Anlieferung zum Einsatz kommt. In der Produktionslogistik werden Entscheidungen getroffen über die anzuwendenden Organisationstypen der Fertigung, die produktionsprogrammbezogenen Produktionstypen bzw. die Prinzipien der Materi-albereitstellung. In der Distributionslogistik wird im Entwicklungszyklus der Distributi-onskanal definiert und die Distributionsstruktur festgelegt. Der DistributiDistributi-onskanal be-steht aus unternehmenseigenen oder unternehmensfremden Organisationseinheiten, die beim Verkauf und beim physischen Weg der Ware vom Hersteller zum Endverbraucher

173 Vgl. BAUMGARTEN/RISSE (2001), S. 152.

174 Vgl. KRÜGER (1994), S. 387.

beteiligt sind.¹⁷⁵ Die Distributionsstruktur ist gekennzeichnet durch die Anzahl der La-gerstufen, die Anzahl der Lager auf jeder Stufe und die Standorte der Lager.¹⁷⁶

Bereits im Entwicklungszyklus werden die Ersatzteile definiert, da der Nachsorgezyklus parallel mit dem Marktzyklus beginnt. So wird das Ersatzteilkonzept ausgearbeitet und die Versorgungsstrategien werden ausgewählt. Die Anforderungen für die Produktent-wicklung ergeben sich aus den gewählten Versorgungsstrategien. Kompatibilität und Standardisierung, ausreichende technische Dokumentationen für die Nachfertigung oder die Prüfbarkeit von Komponenten sind nur einige Beispiele, wie Probleme in der Nach-serienversorgung vermieden werden können.¹⁷⁷

Im Entwicklungszyklus des Produkts müssen auch die Bedingungen für einen ökologi-schen und ökonomiökologi-schen Rückfluss sowie die langfristigen Koordinationsaufgaben der Entsorgungslogistik berücksichtigt werden. Weiterhin ist bereits zu diesem Zeitpunkt das Umweltmanagement zu beachten. Langfristige Entwicklungs- und Koordinations-aufgaben des Umweltmanagements sind beispielsweise die Konzeption von Verträg-lichkeitsprüfungen für Stoffe und Verfahren, die Erstellung von Abfallvermeidungsplä-nen oder Umwelt-Audits, die Erarbeitung von Entsorgungskonzepten und die Planung von Entsorgungssystemen, die Erarbeitung von Recyclingkonzepten und die Planung von Recyclingsystemen oder Rückführungssystemen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie für Produkte.¹⁷⁸

2.3.3 Das Logistiksystem im Marktzyklus

Im Marktzyklus können aus Produktsicht weitere drei Unterphasen unterschieden wer-den. Diese Phasen sind die Anlaufphase, die Serienphase und die Serienauslaufphase.

In der Produktanlaufphase (SOP) wird das Ziel verfolgt, die Ergebnisse der Entwick-lungsphase in mehreren Stufen in der Produktion umzusetzen. Die Aufgaben dieser Phase sind der Aufbau, die Erprobung und Optimierung der Fertigungskapazitäten und Supply Chains. Die Serienanlaufphase kann sich sowohl mit der Entwicklungsphase als auch mit der Serienphase zeitlich überlappen.¹⁷⁹

Zu Beginn des Serienauslaufs wird häufig eine Umstellung der Produktion von einem Vorgängerprodukt auf ein neues Produkt notwendig. Wie in Abbildung 2-12 dargestellt,

175 Vgl. KUMMER (2006), S. 250 f.

176 Vgl. KUMMER (2006), S. 252.

177 Vgl. DOMBROWSKI/BOTHE (2002), S. 127 ff.

178 Vgl. KUMMER (2006), S. 254 ff.

179 Vgl. RISSE (2003), S. 98.

sind dafür drei Vorgehensweisen prinzipiell möglich: die Methode des radikalen Wech-sels, die Blockumstellung und das Leergehängemodell.

Zeit

Produktionszahlen

Radikaler Wechsel

Produktionszahlen

Zeit

Blockumstellung

Produktionszahlen

Leergehängemodell

Zeit

Altes Modell Neues Modell

Abbildung 2-12: Methoden der Produktionsumstellung (Quelle: Mit geringfügigen Änderungen FICKEL (2005), S. 7)

Bei der Methode des radikalen Wechsels wird die Produktion des Vorgängermodells zu einem festgelegten Zeitpunkt eingestellt und die Fertigung des neuen Modells sukzessi-ve hochgefahren.¹⁸⁰ Bei der Blockumstellung wird das neue Produkt parallel zum Vor-gängermodell produziert. Wenn die gewünschte Produkt- und Prozess-Stabilität erreicht ist, wird die Produktion vollständig auf das neue Produkt umgestellt. Bei der Leerge-hänge-Methode wird die Anzahl der Vorgängermodelle kontinuierlich verringert und die Produktion des neuen Modells gleichzeitig stufenweise erhöht.¹⁸¹

Zu den Aufgaben der Vorserienlogistik zählt die Sicherstellung der termingerechten Beschaffung und Verwendbarkeit von Teilen entsprechend den Kundenanforderungen.

Gegenüber der Aufgabenstellung in der Serienlogistik, die sich nicht nur an Reichwei-ten und optimalen BestellzeitpunkReichwei-ten orientiert, sondern auch durch die Minimierung der Beschaffungsdauer sowie der termingerechten Bereitstellung zur Reduzierung der Gesamtkosten beiträgt, ist die Vorserienlogistik eher technikorientiert. Im Mittelpunkt steht – unter Beachtung der Kosten – die Optimierung der Prozesszeiten innerhalb des Produktentstehungsprozesses.¹⁸² Die Serienauslaufphase (EOP) bedeutet den Übergang vom Marktzyklus in den Nachserienzyklus. Die Aufgaben in dieser Phase sind vor al-lem, flexible Antworten auf Kundenbedarfsänderungen zu finden, Auslaufüberhänge zu vermeiden, Verschrottungskosten zu minimieren und den Nachserienzyklus vorzuberei-ten.

180 Vgl. RISSE (2003), S. 175 ff.

181 Vgl. RISSE (2003), S. 176.

182 Vgl. RISSE (2003), S. 206.

2.3.4 Das Logistiksystem im Nachsorgezyklus

Für die Ersatzteilversorgung nach Ende der Serienfertigung kommen verschiedene Ver-sorgungsstrategien oder deren Kombinationen zur Anwendung. Diese sind der Einsatz von kompatiblen Teilen, die Eindeckung mit Allzeitbedarf (Produktion eines Serienab-schlussloses), die interne oder externe Nachfertigung, die Wiederinstandsetzung (Repa-ratur) und die Altteilwiederverwendung. Die Kombination mehrerer Versorgungsstrate-gien wird als Versorgungsszenario bezeichnet. Jede Versorgungsstrategie ist in Abhän-gigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen zu bewerten. Dazu sind neben den Kosten auch das Risiko und die technische Machbarkeit zu betrachten.¹⁸³

Der Einsatz kompatibler Teile ist eine elegante Lösung zur Sicherstellung der Versor-gung nach Ende der SerienfertiVersor-gung. Die Verwendung von Normteilen oder aber kom-patibel einsetzbaren Komponenten aus Nachfolgeprodukten ermöglicht die Versorgung aus der laufenden Serie eines Nachfolgeproduktes und ist somit sicher und kostengüns-tig. Aufwände entstehen jedoch im Bereich der Produktentwicklung, wo die Forderung einer Abwärtskompatibilität häufig als Innovationshemmnis angesehen wird.¹⁸⁴

In der funktionalen Dimension wird das Logistiksystem im Nachsorgezyklus an den vom Abnehmer erwarteten Lieferservice für Ersatzteile angepasst. Für den Bereich der Auftragsabwicklung ist zunächst zwischen Eilaufträgen und Lagerergänzungsaufträgen zu differenzieren. Erstere entstehen durch Fehlbestände beim Kunden, der Werkstatt oder dem Auslieferungslager. Letztere dienen der Lagerbestandsergänzung und -sicherung beim Kunden, in der Werkstatt oder im Auslieferungslager. Bei der Auf-tragsannahme und -aufarbeitung benötigt der Kunde oftmals eine fachkundige Bera-tung, um die Ausfallteile an der Produktionsanlage zu identifizieren und das richtige Ersatzteil zu bestellen.¹⁸⁵ Im Rahmen des Bestandsmanagements ist zu entscheiden, in welcher Menge und auf welcher Lagerstufe die zu bevorratenden Teile zu halten sind.

Auslieferungslager oder Werkstätten sind in ausreichender Anzahl in Kundennähe zu errichten. Der Standort des Zentrallagers wird dagegen meist produktionsorientiert fest-gelegt.¹⁸⁶ Beim Transport ist zu beachten, dass der Bestellumfang pro Kunde meist klein ist. Deshalb müssen bei der Belieferung sehr viele Punkte im logistischen System angefahren werden, die jeweils nur relativ wenige Teile erhalten.¹⁸⁷ Im Rahmen der

183 Vgl. DOMBROWSKI/BOTHE (2002), S. 127 ff.

184 Vgl. DOMBROWSKI/BOTHE (2002), S. 127 ff.

185 Vgl. PFOHL (2004a), S. 229.

186 Vgl. PFOHL (2004a), S. 230.

187 Vgl. PFOHL (2004a), S. 231 f.

Verpackung sind besonders die Schutz- und Lagerfunktion sowie die Informationsfunk-tion hervorzuheben. Da Ersatzteile unter Umständen relativ lange lagern, muss die Ver-packung für diesen Zeitraum ausreichend Schutz gegen mechanische und chemisch-physikalische Einwirkungen gewähren und Maßnahmen zur Wartung und Kontrolle ermöglichen.¹⁸⁸

In der institutionellen Dimension hängen im Nachsorgezyklus die Aufgaben der in Ka-pitel 2.2.2 definierten phasenspezifischen Subsysteme von den gewählten Versorgungs-strategien ab. Bei vier der fünf VersorgungsVersorgungs-strategien (Einsatz von kompatiblen Teilen, die Eindeckung mit Allzeitbedarf, die Wiederinstandsetzung und die Altteilwiederver-wendung) wird keine Beschaffungslogistik und Produktionslogistik im Nachsorgezyk-lus benötigt. Im Fall der Versorgungsstrategie einer internen Nachfertigung ist die klei-ne Losgröße im Vergleich zu der Serienfertigung ein wichtiges Merkmal für die Be-schaffungs- und Produktionslogistik. Daher müssen schon am Anfang dieses Zyklus mit den Einzelteillieferanten entsprechende Vereinbarungen über die Länge der Lieferan-tenpflicht getroffen werden. In der Distributionslogistik kann eine spezifische Ausrich-tung der Dienstleister auf die Nachserienphase zweckmäßig sein. Gegebenenfalls ist es in der Nachserienphase möglich, auf günstigere Transportdienstleister zurückzugrei-fen.¹⁸⁹ Das Ersatzteilgeschäft kann auch in der Nachserienphase noch hohe Erträge er-wirtschaften. Der Zeitraum der Nachserienphase kann dabei mehrere Jahrzehnte umfas-sen. Im Vergleich zur Marktphase steigt das Nachfragerisiko an, da Garantiefälle ab-nehmen, dafür aber sporadische Bedarfe, etwa durch Verschleißteile, zunehmen. Die Anforderungen an die Ersatzteillogistik bestehen in dieser Phase vornehmlich darin, die Kunden zufriedenzustellen. Dennoch darf die Kosteneffizienz nicht vernachlässigt wer-den, denn gerade in dieser Phase können sich hohe, kostenintensive Flexibilitätsanfor-derungen ergeben, wenn beispielsweise Ersatzteile nicht auf Lager sind, Kunden aber dringend darauf angewiesen sind. Eine weitere Anforderung ist, dass Bestände mög-lichst gering gehalten werden, um Bestandkosten und Verschrottungsrisiken zum Zeit-punkt EOS zu minimieren.¹⁹⁰

In document Auslaufmanagement in der Logistik. Untersuchung der Pfadabhängigkeit im Produktlebenszyklus am Beispiel der Automobilindustrie (Pldal 54-60)