Auslaufmanagement in der Logistik. Untersuchung der Pfadabhängigkeit im Produktlebenszyklus am Beispiel der Automobilindustrie

Doktorschule für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften

Auslaufmanagement in der Logistik – Untersuchung der Pfadabhängigkeit im Produkt- lebenszyklus am Beispiel der Automobilindustrie

Doktorarbeit

Noémi Elbert

Wissenschaftlicher Betreuer: Dr. Zoltán Kovács

Veszprém, 2011.

KIFUTÓ TERMÉKEK LOGISZTIKAI MENEDZSMENTJE – ÚTFÜGGŐSÉG VIZSGÁLATA A TERMÉKÉLETCIKLUSBAN AZ AUTÓIPAR PÉLDÁJÁN

Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta:

Elbert Noémi

Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás-és szervezéstudományok Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Kovács Zoltán

Elfogadásra javaslom (igen / nem)

(aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton ...%-ot ért el,

Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom:

Bíráló neve: …... …... igen /nem

……….

(aláírás) Bíráló neve: …... …...) igen /nem

……….

(aláírás)

A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …...%-ot ért el.

Veszprém, ……….

a Bíráló Bizottság elnöke A doktori (PhD) oklevél minősítése…...

………

Az EDHT elnöke

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung ... 1  

1.1   Problemstellung und Zielsetzung ... 1  

1.2   Wissenschaftstheoretische Einordnung ... 5  

1.3   Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit ... 7  

2  Zeitdimension des Lebenszykluskonzeptes und des Logistikmanagements − Erarbeitung eines Bezugrahmens ... 9  

2.1   Das Lebenszykluskonzept ... 9  

2.1.1   Lebenszykluskonzepte ... 9  

2.1.2   Kritische Beurteilung von Lebenszykluskonzepten ... 23  

2.1.3   Anwendungsfelder des Lebenszykluskonzeptes ... 25  

2.1.4   Definition der Auslaufphase ... 27  

2.2   Grundlagen und Entwicklung der Begriffe Logistik und Management ... 28  

2.2.1   Die Logistik ... 28  

2.2.2   Das Logistiksystem ... 29  

2.2.3   Das Management ... 38  

2.2.4   Logistik- und Supply Chain Management ... 39  

2.3   Zeitmanagement industrieller Logistikprozesse ... 44  

2.3.1   Charakterisierung der Zeitdimension industrieller Logistikprozesse ... 44  

2.3.2   Das Logistiksystem im Entwicklungszyklus ... 45  

2.3.3   Das Logistiksystem im Marktzyklus ... 47  

2.3.4   Das Logistiksystem im Nachsorgezyklus ... 49  

2.4   Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen ... 50  

3  Theoriegeleitete Analyse der Auslaufphase (Beantwortung der Forschungsfrage) .... 53  

3.1   Die Theorie der Pfadabhängigkeit ... 53  

3.1.1   Pfadabhängigkeit ... 53  

3.1.2   Anwendungsfelder der Theorie der Pfadabhängigkeit ... 59  

3.1.3   Kritische Beurteilung der Theorie der Pfadabhängigkeit ... 64  

3.2   Pfadabhängigkeit der Entscheidungsprozesse beim Auslaufmanagement ... 65  

3.2.1   Die Vorphase einer Pfadentstehung ... 65  

3.2.2   Phase der positiven Rückkopplungen ... 65  

3.2.3   Pfadabhängigkeit ... 71  

3.2.4   Pfadabbrechung ... 72  

3.3   Faktoren, die von der Auslaufphase beeinflusst werden ... 73  

3.3.1   Auslaufkosten und diverse Kennzahlen ... 73  

3.3.2   Kundenzufriedenheit ... 75  

3.4   Zusammenfassung der Erkenntnisse in einem heuristischen Bezugsrahmen .... 76  

4  Empirische Untersuchung des Auslaufmanagements aus der Sicht eines Automobilzulieferers ... 80  

4.1   Forschungsdesign ... 80  

4.1.1   Quantitative und qualitative Forschungsmethoden ... 80  

4.1.2   Fallstudie ... 82  

4.1.3   Forschungsdesign der vorliegenden Untersuchung ... 89  

4.2   Auslaufmanagement aus der Sicht eines Automobilzulieferers ... 92  

4.2.1   Automobilindustrie als Untersuchungsraum ... 92  

4.2.2   Vorstellung des Unternehmens ... 95  

4.2.3   Auslaufmanagement bei der Continental AG ... 103  

4.3   Die Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung ... 108  

4.3.1   Untersuchung der Hypothesen ... 109  

4.3.2   Interpretation der Ergebnisse ... 127  

5  Zusammenfassung ... 129  

5.1   Die Thesen der Arbeit ... 129  

5.2   Ableitung von Gestaltungsempfehlungen ... 134  

5.3   Forschungsperspektiven für das Auslaufmanagement ... 135  

Literaturverzeichnis ... i   Anhang ... Fehler! Textmarke nicht definiert.  

Abbildung 1-1: Modellzyklen in der Automobilindustrie zwischen 1980 und 2007 .. 1  

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit ... 8  

Abbildung 2-1: Das klassische Modell des Produktlebenszyklus ... 12  

Abbildung 2-2: Integriertes Produktlebenszykluskonzept ... 20  

Abbildung 2-3: Der integrierte Produktlebenszyklus ... 22  

Abbildung 2-4: Mögliche Kurvenverläufe der Umsatzentwicklung ... 24  

Abbildung 2-5: Betriebswirtschaftliche Anwendungsbereiche des Produktlebenszykluskonzeptes ... 26  

Abbildung 2-6: Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen nach den Inhalten der Logistikaufgaben ... 30  

Abbildung 2-7: Das kybernetische Modell der Lagerhaltung ... 31  

Abbildung 2-8: Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen nach den Phasen des Güterflusses am Beispiel eines Industrieunternehmens ... 35  

Abbildung 2-9: Klassische Managementfunktionen ... 39  

Abbildung 2-10: Logistikwürfel ... 41  

Abbildung 2-11: Entwicklungsstufen der Logistik zum Supply Chain Management . 42   Abbildung 2-12: Methoden der Produktionsumstellung ... 48  

Abbildung 2-13: Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen ... 51  

Abbildung 3-1: Pfadentstehung und Pfadabbrechung ... 56  

Abbildung 3-2: Monitoring von Pfadbildungsprozessen ... 73  

Abbildung 3-3: Kosten der Auslaufphase ... 74  

Abbildung 3-4: Positive Rückkopplungen bei den Entscheidungsprozessen im Auslaufmanagement ... 78  

Abbildung 3-5: Heuristischer Bezugsrahmen ... 79  

Abbildung 4-1: Untersuchungspläne im Rahmen qualitativer Forschungsmethoden ... 82  

Abbildung 4-2: Qualitativer Forschungsprozess ... 84  

Abbildung 4-3: Ablaufmodell der gegenstandsbezogener Theoriebildung ... 88  

Abbildung 4-4: Lieferanten-Beziehungen der untersuchten Werke ... 90  

Abbildung 4-5: Zusammenfassung des Forschungsdesigns der vorliegenden

Untersuchung ... 92   Abbildung 4-6: Hierarchie der Hersteller und deren Zulieferer ... 94   Abbildung 4-7: Organigramm des Bereiches Operations in Werk „A“ ... 98   Abbildung 4-8: Organigramm des Bereiches Beschaffung und Logistik in Werk

„B“ ... 100   Abbildung 4-9: Organigramm des Bereiches Materialwirtschaft in Werk „C“ ... 101   Abbildung 4-10: Organigramm des Bereiches Supply Chain Management in Werk

„D“ ... 102   Abbildung 4-11: Aufteilung der Kundenabrufe bei vier Wochen Produktions- und

acht Wochen Materialfreigabe zum Aufnahmezeitpunkt KWX .... 105   Abbildung 4-12: Informationsfluss beim Auslaufen eines Produktes ... 110   Abbildung 4-13: Für die operative Handlungsebene nicht beeinflussbare Faktoren

beim Auslaufmanagement ... 118  

Tabelle 1-1: Veröffentlichungen zum Anlaufmanagement ... 3  

Tabelle 1-2: Veröffentlichungen zum Auslaufmanagement ... 5  

Tabelle 2-1: Merkmale der Phasen des Lebenszyklus ... 15  

Tabelle 3-1: Übersicht über die Möglichkeiten auf Pfadabbrechung ... 58  

Tabelle 3-2: Gegenüberstellung von Pfadabhängigkeit und Pfadkreation ... 64  

Tabelle 3-3: Stufen des Informationsaustausches ... 68  

Tabelle 4-1: Informationsquellen und ihre Stärken und Schwächen ... 88  

Tabelle 4-2: Abschnitt C – Verarbeitendes Gewerbe ... 93  

Tabelle 4-3: Zusammenfassung der Charakteristika der untersuchten Fälle ... 108  

Tabelle 4-4: Zusammenfassung der Entscheidungsfaktoren für das Auslaufmanagement ... 109  

Tabelle 4-5: Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse bezüglich Hypothese 1 ... 115  

Tabelle 4-6: Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse bezüglich Hypothese 2 ... 122  

Tabelle 4-7: Reduzierung von Auslaufüberhängen, dargestellt an sechs Beispielen aus der Auslaufdatenbank ... 124  

Tabelle 4-8: Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse bezüglich Hypothese 3 ... 126  

Abkürzungsverzeichnis ABS Antiblockiersystem

ADAS Advanced Driver Assistance Systems ASR Antriebsschlupfregelung

DFÜ Datenfernübertragung EBS Elektronische Bremssysteme ECU Electronic Control Unit EDI Electronic Data Interchange EDO End of Delivery Obligation EHB Elektrohydraulische Bremse EOL End of Life

EOP End of Production EOS End of Service

ERP Enterprise Resource Planning ESC Electronic Stability Control

ESP Elektronisches Stabilitätsprogramm HECU Hydraulic-Electronic Control Unit IT Informationstechnologie

KPI Key Performance Indicator KW Kalenderwoche

OEM Original Equipment Manufacturer OES Original Equipment Services

SBA Simulator Brake Actuation (Bremsbetätigungssimulator) SOP Start of Production

Kifutó termékek logisztikai menedzsmentje – útfüggőség vizsgálata a termékéletciklusban az autóipar példáján

A doktori értekezésben a szerző egy elméleti és egy gyakorlati tudományos célt fogalmazott meg. A feltárt kutatási igényből kiindulva – eddig csak kevés ismerettel rendelkezünk a kifutási szakaszról – az értekezés elméleti tudományos célja a kifutási szakasz, mint vizsgálati terület exploratív elemzése és rendszerezése. Az értekezés gyakorlati tudományos célja a kifutási szakasz logisztikai menedzsmentjére vonatkozó szervezeti felépítési ajánlások adása.

A vizsgálat tárgyát a különböző termékéletciklusmodellek képezik és a kifutási szakaszt definiálja a disszertáció. Az integrált termékéletciklusmodellt az útfüggőség elméletével elemzi a szerző. Az elemzés megmutatja, hogy hogyan hatnak a fejlesztési-, piaci- és ellátási szakaszok a kifutási szakaszra és melyek azok a tényezők, melyek a logisztikai menedzsment által elméletileg befolyásolhatóak.

Az elemzés középpontjában egy esettanulmány áll, a szerző egy iparág egy vállalatát vizsgálta meg. Esetként négy termelő gyárat választott, amely gyárak autóipari beszállítóként dolgoznak és más gyárakkal illetve egymással is vevő-beszállító viszonyban állnak. A vizsgált időtartam hat évet fog át, 2003-tól 2009-ig terjed ki. A vizsgálat módszerei dokumentációelemzés, problémaközpontú interjú, résztvevő megfigyelés és csoportvita.

A doktori értekezés a vállalati praxis számára első jelentős ajánlásokat ad a kifutási menedzsment felépítésére vonatkozóan: egy speciális kifutási menedzsmenttel a vevői irányultság növelhető és a kifutási szakasz költségei csökkenthetőek. Ennek az a feltétele, hogy a kifutási szakaszt befolyásoló tényezőket, azok jellegét, irányát és intenzitásátát ismerjük. A dolgozat megmutatja, hogy melyek azok a tényezők, melyek a logisztikai menedzsment által a termék-életciklus útfüggőségét ismerve elméletileg befolyásolhatóak és ennek alapján további elméletek fejleszthetőek a vevői elégedettség növelésének és a logisztikai rendszer költségeinek csökkentéshez. A értekezésben további kutatási irányok tárultak fel, melyek további kutatási munkák számára jelenthetnek kiindulási pontot.

Auslaufmanagement in der Logistik – Untersuchung der Pfadabhän- gigkeit im Produktlebenszyklus am Beispiel der Automobilindustrie Ziel der Arbeit ist es, die Notwendigkeit der Integration des Auslaufmanagements in den Produktlebenszyklus aufzuzeigen. Dazu wurde als Untersuchungsobjekt das Pro- duktlebenszykluskonzept betrachtet und darin explizit die Produktauslaufphase defi- niert. Dieses sogenannte integrierte Lebenszykluskonzept wurde mittels der Theorie der Pfadabhängigkeit analysiert. Die theoriegeleitete Analyse zeigt wie die Entwicklungs-, Serienanlauf-, Markt- und Nachserienphase auf die Auslaufphase wirken und welche Faktoren hiervon prinzipiell vom Logistikmanagement beeinflussbar sind. Die Wirkun- gen dieser Faktoren wurden mit der Fallstudienmethodik in vier Produktionswerken der Continental AG. empirisch überprüft. Im Ergebnis liefert die Arbeit zum einen ein theo- riegeleitetes Konzept zur Integration der Auslaufphase in den Produktlebenszyklus und zum anderen praxisrelevante Gestaltungsempfehlungen für das Auslaufmanagement.

Logistics management of product phase-out – Analysis of the path- dependency in the product life cycle using the example of the automo- tive industry

The aim of the research is to show the necessity for the integration of the product phase- out into the product life-cycle. For this purpose the product life-cycle concept is consid- ered as the object of the research and the phase of the product phase-out is defined. This integrated life-cycle concept is analysed by means of the theory of path-dependency.

The theory-driven analysis shows, how the phase of research and development, the market phase and the phase of maintenance affect the product phase-out and which of these factors are theoretically influenceable by the logistics management. The impact of these factors are empirical investigated by the case study method in four production plant of the Continental AG. as a result the theses gives a theory-driven concept for the integration of the product phase-out into the product life-cycle and gives practice- relevant recommendations for the product phase-out management.

1 Einführung

Der Ziel der vorliegenden Arbeit ist, theoriegeleitete und praxisrelevante Gestaltungs- empfehlungen für das Auslaufmanagement in der Automobilindustrie zu geben. Dazu wird zuerst die Problemstellung beschrieben und die Zielsetzung der Arbeit festgelegt (Kapitel 1.1). Anschließend wird die Vorgehensweise wissenschaftstheoretisch einge- ordnet (Kapitel 1.2). Anhand dieser Positionierung werden die Forschungsfragen abge- leitet sowie der Gang der Untersuchung und der Aufbau der Arbeit (Kapitel 1.3) be- schrieben.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In den letzten 20 Jahren haben sich die Modellzyklen im Automobilbau, die durch- schnittlich 10,6 Jahre betrugen, um circa vier Jahre verkürzt – es wird durchschnittlich alle sechs Jahre ein neues Modell herausgebracht –, wie es in der Abbildung 1-1 gezeigt wird. Mit der Verkürzung der Modelllebenszyklen steigt auch die Anzahl an Modellen im Portfolio und die produzierten Stückzahlen je Modell sinken.¹

80er 90er 00er

Audi 80 BMW 7er Ford Fiesta MB S-Klasse MB C-Klasse Opel Corsa VW Golf

Citroën LN, AX, Saxo Peugeot 305

Renault 18/21/Laguna

Durchschnitt

(arithmetisches Mittel) ! = 10,6 Jahre ! = 8,45 Jahre ! = 6 Jahre

8 Jahre 10 Jahre 6 Jahre 6 Jahre

6 Jahre 7 Jahre 8 Jahre

9 Jahre

13 Jahre 7 Jahre 6 Jahre 5 Jahre

12 Jahre 7 Jahre 7 Jahre

17 Jahre 12 Jahre 6-7 Jahre

10 Jahre 7 Jahre 6 Jahre

8 Jahre

9 Jahre 6 Jahre 6 Jahre

11 Jahre 7 Jahre

9 Jahre

8 Jahre 7 Jahre 11 Jahre

8 Jahre 9 Jahre 7 Jahre

Abbildung 1-1: Modellzyklen in der Automobilindustrie zwischen 1980 und 2007 (Quelle: DANNEN- BERG (2005), S. 37)

1 Vgl. DANNENBERG (2005), S. 37.

Die Modelloffensiven und Mehrmarkenstrategien der Hersteller bzw. die Verlagerung immer größerer Wertschöpfungsumfänge an eine sinkende Zahl von Zulieferern führt zu einer steigenden Geschwindigkeit der Diffusion neuer Technologien in den Fahrzeugen unterschiedlicher Hersteller.²

Die zunehmende Produktvielfalt und die damit einhergehende Variantenkomplexität sowie die steigende Anzahl der konstruktiven Änderungen und immer kürzer werdende Modellzyklen stellen für die Produktanlaufphase eine große Herausforderung dar. Kos- tendruck, eine auf innovative und technologisch komplexe Produkte und Prozesse fo- kussierte Fertigung sowie die starke Vernetzung innerhalb von Wertschöpfungsnetz- werken vergrößern dabei noch die Komplexität in der Anlaufphase. Diese Herausforde- rungen erfordern auf der einen Seite eine professionelle Produktanlaufkoordination, auf der anderen Seite aber auch einen strukturierten Ablauf der Produktauslaufkoordination entlang der gesamten Supply Chain. Während die wachsende Bedeutung des Serienan- laufs durch eine große, zunehmende Anzahl von Forschungsarbeiten und Veröffentli- chungen auf diesem Gebiet belegt wird³, blieb der Serienauslauf bisher meist im Ver- borgenen. Aber auch hier liegen bedeutende Verbesserungspotenziale, die es zur Steige- rung der Kundenzufriedenheit und der Kostenreduzierungen in der Supply Chain zu realisieren gilt. Anzuführen sind beispielsweise die Vermeidung/Reduzierung der Ver- schrottung von überschüssigem, zu viel bestelltem, aber nicht mehr verwendbarem Ma- terial (Obsoletbestände) durch ein mit Lieferanten und Kunden gemeinsam geplantes Auslaufmanagement oder kundenorientierte Verwendungsszenarien für Obsoletbestän- de.

Ein Überblick über die Veröffentlichungen und deren inhaltliche Schwerpunkte zum Anlaufmanagement ist in Tabelle 1-1 und entsprechend zum Auslaufmanagement in Tabelle 1-2 zusammengefasst. Die Veröffentlichungen sind dabei in chronologischer Reihenfolge aufgelistet und charakterisiert nach Autoren, Erscheinungsjahr, Titel und einer kurzer Darstellung der Kernaussagen. Die Tabellen zeigen, dass das Anlaufma- nagement und dessen Verbesserungspotenziale in den letzten Jahren gründlich unter- sucht und analysiert wurden. Dagegen wurde das Auslaufmanagement bislang kaum behandelt, und nur vereinzelt finden sich Hinweise auf die Herausforderungen für die Steuerung dieser Phase.

2 Vgl. DANNENBERG (2005), S. 37.

3 Vgl. ZÄH/MÖLLER (2004), S. 13 ff.

Autor(en) mit Erschei- nungsjahr

Titel Schwerpunkte

DI BENEDETTO,C.A.

(1999)

Identifying the Key Suc- cess Factors in New Prod- uct Launch

Schlüsselfaktoren bei der Produkteinführung PFOHL,H.-CHR./GAREIS,

K.(2000)

Die Rolle der Logistik in der Anlaufphase

Aufgaben der Logistik KLINKNER,R./RISSE,J.

(2002)

Auf den Anlauf kommt es an

Innovationsoffensive im Anlaufmanagement bei ei- nem Werkzeugmaschinen- hersteller

RISSE,J.(2003) Time-to-Market-

Management in der Auto- mobilindustrie

Die Nutzung des Zeitfaktors im strategischen Manage- ment

HARJES,I.-M./BADE, B./HARZER,F.(2004)

Anlaufmanagement – Das Spannungsfeld im Pro- duktentstehungsprozess

Herausforderungen zwi- schen Innovation und Marktanforderung MEIER,H./HANENKAMP,

N./SCHRAMM,J.J.(2004)

Ganzheitliches Anlaufma- nagement für KMU

Handlungsfelder zum ganz- heitlichen Anlaufmanage- ment

STENDER,S./UFFMANN,J./

HEINZLE U.(2004)

Potenzialcheck Produkt- neuanlauf

Effizienzsteigerung URBAN,G./SEITER,M.

(2004) Fragestellungen zum Pro-

duktionsanlauf Produktionsanlauf unter dem Aspekt der Unternehmens- wertsteigerung

ZÄH,M.F./MÖLLER,N.

(2004)

Risikomanagement bei Produktionsanläufen

Zusätzlicher Aufwand in Abhängigkeit von Messung und Planung

PELOUSEK,W.F/BAUER, D.(2005)

Der Serienanlauf und seine Auswirkungen auf die Produktrendite

Effizienzsteigernde Hand- lungsfelder

FITZEK,D.(2006) Anlaufmanagement in Netzwerken

Grundlagen, Erfolgsfaktoren und Gestaltungsempfehlun- gen für die Automobilin- dustrie

SCHUH,G./STÖLZLE,W./

STRAUBE,F.(Hrsg.) (2008)

Anlaufmanagement in der Automobilindustrie erfolg- reich umsetzen

Aktuelles Praxiswissen der großen internationalen Au- tomobilhersteller und -zulieferer

STIRZEL,M.(2008) Referenzprozesse im An- laufmanagement

Ermittlung eines Referenz- prozessmodells durch eine empirische Studie

Tabelle 1-1: Veröffentlichungen zum Anlaufmanagement

Autor(en) mit Erschei- nungsjahr

Titel Inhaltliche Schwerpunkte WILDEMANN,H. (2005) Anlaufmanagement. Leitfa-

den zur Verkürzung der Hochlaufzeit und Optimie- rung der An- und Auslauf- phase von Produkten

Leitlinien und Bausteine für die Gestaltung von An- und Auslaufphase

SCHMÖLZER,T./SCHÖFER, J. (2006)

Den Rest will keiner haben Profitvernichtung durch Obso- letbestände

HARJES,I.-M. (2006) Stiefkind Serien-Auslauf Software zum Aufzeigen von Bedarfsschwankungen KIRSCH,T./BUCHHOLZ,W.

(2008)

An- und Auslaufmanage- ment

Logistische Herausforderun- gen am Anfang und Ende des Produktlebenszyklus

OSTERTAG,R. (2008) Supply Chain-Koordination im Auslauf in der Automo- bilindustrie

Koordinationsmodell auf Basis von Fortschrittszahlen zur de- zentralen Planung bei zentraler Informationsbereitstellung NEUBAUER,T.(2008) Innovative Dienstleis-

tungselemente, Fallbei- spiel Auslaufmanagement:

vom Produzenten alter Bauelemente zum Spezia- listen für sinkende Stück- zahlen

Anhand eines konkreten Fall- beispiels wird auf Basis wesentlicher Dienstleistungs- Charakteristika und

spezifischer Anforderungen der Automobilbranche ein

mögliches Leistungsprofil für ein mittelständisches

Unternehmen skizziert.

NAAB,C.(2009) Auslaufmanagement – Konzept zur Abwicklung des Serienauslaufs in der Produktion

KOVÁCS,Z./SZALAI,N.

(2009a)

Logistikmanagement der Produktauslaufphase: An- sätze zur Kundenorientie- rung und Kostenreduzie- rung im Lebenszykluskon- zept

Identifikation von Faktoren, die die Auslaufphase beeinflussen

KOVÁCS,Z./SZALAI,N.

(2009b) Kockázatok kezelése

ellátási láncokban Umgehen mit Risiken in der Supply Chain

ELBERT,N.(2010) Kifutó termékek logisztikai menedzsmentje: Az

útfüggőség vizsgálata a termékéletciklusban

Pfadabhängigkeit der Entschei- dungsprozesse beim Pro- duktauslauf

ELBERT,N.(2010) Logistics management of product phase-out: Analy- sis of the path-dependency in the product life-cycle

Ursachen der Pfadabhängigkeit beim Produktauslauf

Tabelle 1-2: Veröffentlichungen zum Auslaufmanagement

Es existieren zwar zahlreiche Lebenszyklusmodelle, die die Anlaufphase einordnen und in weitere Unterphasen aufteilen, die Auslaufphase wurde jedoch bisher nicht eingeord- net. So fehlt eine umfassende Betrachtung über die Aufgaben der Logistik während der Auslaufphase bzw. wie diese Phase effektiv zu steuern ist – oder unter welchen Bedin- gungen die Steuerung dieser Phase notwendig ist.

Angesichts des festgestellten Forschungsbedarfs und der Relevanz des Themas für die Praxis lassen sich im Sinne einer anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre zu- sammenfassend die folgenden Forschungsfragen formulieren:

(1) Unter welchen Bedingungen ist ein spezielles Auslaufmanagement erforderlich?

(2) Welche Aufgaben umfasst das Auslaufmanagement?

Aufbauend hierauf stellt sich die Frage, welcher betriebswirtschaftliche Nutzen für ein Unternehmen entsteht, wenn die Auslaufphase explizit gesteuert wird, und wie dieser Nutzen durch das Auslaufmanagement gesteigert werden kann. Zusammenfassend re- sultieren daraus die beiden Forschungsfragen:

(3) Welchen Nutzen hat ein spezielles Auslaufmanagement?

(4) Wie kann die Effektivität des Auslaufmanagements erhöht werden?

Für eine konsequente, folgerichtige Bestimmung des Gangs der Untersuchung erfolgt zunächst die wissenschaftstheoretische Einordnung der vorliegenden Arbeit. Diese Aus- einandersetzung ist besonders deswegen von hohen Bedeutung, da das Auslaufma- nagement als Forschungsobjekt bisher nur selten betrachtet wurde.

1.2 Wissenschaftstheoretische Einordnung

Die Arbeit verfolgt die Absicht, dem Anspruch der Betriebswirtschaftlehre als ange- wandte Wissenschaft gerecht zu werden.⁴ Entsprechend gilt es, sowohl ein theoretisches als auch ein pragmatisches Wissenschaftsziel zu definieren.

4 Vgl. SCHANZ (1977), S. 75.

Das theoretische Wissenschaftsziel entwickelt primär Hypothesen zur Erklärung frühe- rer und gegenwärtiger sowie zur Prognose zukünftiger Sachverhalte.⁵ Explorative Stu- dien dienen hauptsächlich einer ersten Aufhellung und Strukturierung des Problemfelds.

Ausgehend von dem in Kapitel 1.1 identifizierten Forschungsbedarf – es bestehen keine bzw. nur geringe Kenntnisse über die Auslaufphase –, sind die wissenschaftlichen Ziele dieser Arbeit eine explorative Analyse und Strukturierung des Untersuchungsgebietes.⁶ Durch explorative Studien können deskriptive und explikativ-tendenzielle Aussagen über das Forschungsobjekt Auslaufmanagement erstellt werden.⁷ Diese können durch ein induktives oder durch ein deduktives Vorgehen gewonnen werden.⁸ Als induktive Vorgehensweise wird in der vorliegenden Arbeit eine Fallstudie durchgeführt.

Das pragmatische Wissenschaftsziel stellt auf die Aufbereitung theoretischen Wissens zur Lösung praktischer Probleme⁹ sowie auf die Generierung von Erfahrungswissen ab und leistet einen Beitrag zur Gestaltung der praktischen Wirklichkeit.¹⁰ Das pragmati- sche Wissenschaftsziel dieser Arbeit ist in der Abgabe von Gestaltungsempfehlungen für die Logistik in der Auslaufphase zu sehen.

Zur Erreichung der beiden Wissenschaftsziele wird in der vorliegenden Arbeit sowohl ein theoretisch-konzeptioneller sowie ein heuristischer Bezugsrahmen verwendet. Der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen dient der Schaffung eines strukturierten Vor- verständnisses für ein bestimmtes Forschungsobjekt und kann als Vorstufe zur Modell- entwicklung interpretiert werden.¹¹ Der heuristische Bezugsrahmen steuert durch seine Behauptungen und die in diesen Behauptungen zum Ausdruck kommenden Perspekti- ven den weiteren Forschungsprozess und liefert unmittelbare Orientierungshilfe für die Lösung praktischer Probleme.¹² Während der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen eine Grobstruktur des Forschungsobjektes liefert, baut der heuristisch-konzeptionelle Bezugsrahmen auf diese Grobstruktur auf und zerlegt die Problemzusammenhänge auf

5 Vgl. ULRICH (1988), S. 177; CHMIELEWICZ (1994), S. 150 und GAREIS (2002), S. 3.

6 Vgl. Anhand des Theoriegehalts und Forschungszwecks können die folgenden Arten des For- schungsdesigns unterschieden werden: explorative, deskriptive, explikative und kausale Studien. Vgl.

FRIEDRICHS (1990), S. 155 f.

7 Vgl. RAFFÉE (1993), S. 37 und GAREIS (2002), S. 3 f.

8 Vgl. SCHANZ (1975), S. 58 ff. und EICHHORN (1979), S. 76 ff.

9 Vgl. SCHANZ (1977), S. 75.

10 Vgl. ABEL (1979), S. 158.

11 Vgl. ULRICH/KRIEG/MALIK (1976), S. 140; RÖßL (1990), S. 100; STÖLZLE (1993), S. 144 und GAREIS

(2002), S. 4.

12 Vgl. KUBICEK (1977), S. 16 ff.

einer wesentlich konkreteren Ebene, um sie einer empirischen Überprüfung zugänglich zu machen.¹³

1.3 Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit

Basierend auf den formulierten vier Forschungsfragen und der wissenschaftstheoreti- schen Einordnung lässt sich der Aufbau der vorliegenden Arbeit wie folgt beschreiben.

Das Kapitel 2 setzt sich mit der Zeitdimension des Lebenszykluskonzeptes und den Zeitaspekten im Logistikmanagement auseinander, mit dem Ziel, eine Strukturierung und ein Vorverständnis für das Forschungsobjekt zu schaffen. Dazu wird erst ein Über- blick über verschiedene Lebenszykluskonzepte gegeben und die Grundlagen und Ent- wicklungen der Begriffe Logistik, Logistiksystem, Logistik- und Supply Chain Ma- nagement werden zusammengefasst und es erfolgt eine Charakterisierung der Zeitdi- mension von industriellen Logistikprozessen. Abschließend wird der theoretisch- konzeptionelle Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit erstellt.

Auf Basis des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens wird in Kapitel 3 die theo- riegeleitete Analyse der Auslaufphase durchgeführt und anhand dieser Analyse wird der heuristische Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit erstellt. Die gewählte Theorie ist die Theorie der Pfadabhängigkeit. Nach einer Vorstellung der gewählten Erklärungsthe- orie wird das Auslaufmanagement analysiert: Es wird analysiert, wie die einmal ge- troffenen Entscheidungen und Ereignisse den späteren Verlauf und Ausgang der Aus- laufphase beeinflussen.

In Kapitel 4 werden die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse mittels einer umfas- senden Fallstudie in der unternehmerischen Praxis überprüft. Dazu wird zuerst das ge- wählte Forschungsdesign beschrieben und der Untersuchungsraum eingegrenzt. Gegen- stand der Fallstudie ist die Analyse des Auslaufmanagements bei der Continental AG.

Im abschießenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung zu- sammengefasst und es wird ein Ausblick auf die weiteren Forschungsperspektiven zum Logistikmanagement der Auslaufphase gegeben. Der beschriebene Gang der Untersu- chung ist in Abbildung 1-2 graphisch veranschaulicht.

13 Vgl. WOLLNIK (1979), S. 42 ff. und GAREIS (2002), S. 4.

Kapitel 2: Strukturierung und VorverständnisKapitel 3: ErklärungKapitel 4: Praxisrückkopplung über Fallstudie Theoriegeleitete Analyse der Auslaufphase

Analysebreite

Analysetiefe

Strukturierung

Empirische Untersuchung

Gestaltungsempfehlungen Heuristischer Bezugsrahmen Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Lebenszykluskonzept Logistiksystem

Theorie der Pfadabhängigkeit

Charakterisierung der Zeitdimension industrieller Logistikprozesse

Empirische Untersuchung der Auslaufphase mittels einer qualitativen Einzelfallstudie

Hypothesen

Überprüfung der Hypothesen Pfadabhängigkeit der

Entscheidungsprozesse beim Auslaufmanagement

Die Auslaufphase beeinflussende

Faktoren

Thesen

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit

2 Zeitdimension des Lebenszykluskonzeptes und des Logistikmana- gements − Erarbeitung eines Bezugrahmens

In diesem Kapitel wird der Ansatz „Lebenszykluskonzept“ beschrieben (Kapitel 2.1).

Anschließend erfolgt eine Definition der Begriffe Logistik und Logistikmanagement sowie eine Abgrenzung von Logistikmanagement und Supply Chain Management (Ka- pitel 2.2). Danach werden die erarbeiteten Erkenntnisse zusammengefasst (Kapitel 2.3) und in einen theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen eingeordnet (Kapitel 2.4).

2.1 Das Lebenszykluskonzept

Für die Beantwortung der aufgestellten Forschungsfragen ist die Definition und Ab- grenzung der Auslaufphase im Lebenszykluskonzept notwendig. Dazu ist es zweckmä- ßig, die einfachen und integrierten Lebenszykluskonzepte zu beschreiben (Kapitel 2.1.1), diese kritisch zu beurteilen (Kapitel 2.1.2) und deren Anwendungsfelder (Kapitel 2.1.3) aufzuzeigen. Anhand dieser Beschreibung wird abschließend die Auslaufphase charakterisiert (Kapitel 2.1.4).

2.1.1 Lebenszykluskonzepte

Der Ausdruck Lebenszyklus hat seinen Ursprung in der Biologie und geht auf Beobach- tungen von Organismen zurück. Künstlich geschaffene Systeme ebenso wie natürliche Organismen durchlaufen Zyklen, die eingebettet zwischen einem Ausgangspunkt (Ge- burt) und einem Endpunkt (Tod) ihren eigenen, besonderen Weg nehmen (Lebewe- sen).¹⁴

Das Lebenszykluskonzept beruht in seiner allgemeinen Form auf der Vorstellung, dass künstlich geschaffene Systeme ebenso wie natürliche Organismen dem Gesetz des

„Werdens und Vergehens“ unterliegen und dabei bestimmte Entwicklungsstadien durchlaufen.¹⁵ Es ist üblich, einen Zyklus in Phasen zu gliedern. Die Einteilung folgt nicht zwingenden Regeln, sondern ergibt sich aus dem jeweils interessierenden Zusam- menhang und den möglichen zweckdienlichen Abgrenzungsmerkmalen.¹⁶ Somit ist we- der die Phasenanzahl noch die Phasenlänge im Voraus gegeben, hingegen ist die Rei- henfolge im Allgemeinen determiniert. Das menschliche Leben wurde immer wieder zu Analogieschlüssen für das Lebenszykluskonzept herangezogen, weil es einem grund-

14 Vgl. SIEGWART/SENTI (1995), S. 3 ff. und GAREIS (2002), S. 103.

15 Vgl. KOGELHEIDE (1992), S. 75.

16 Vgl. SCHWARTAU (1977), S. 31.

sätzlichen, allgemeingültigen Ablauf folgt. Dieser Ablauf beruht auf der Vorstellung von Phasen innerhalb des Lebenszyklus. Mit Phasen sind Zeitabschnitte gemeint, die relativ stabil aufeinander folgen, aber ihre besonderen Merkmale haben.¹⁷ In diesem Sinne hat „jeder Abschnitt seinen festen Platz im Zyklus, er hat eine eigene Bedeutung und muss aus sich selbst heraus verstanden werden. Man kann nicht sagen, dass ein Zeitabschnitt besser oder wichtiger sei als ein anderer. Jeder hat seinen Platz und trägt zum besonderen Charakter des Ganzen bei.“¹⁸ Im Folgenden werden einfache und inte- grierte Lebenszykluskonzepte unterschieden. Dabei werden verschiedene Varianten vorgestellt.

Einfache Lebenszykluskonzepte

Im Folgenden sollen die in der Literatur vorgefundenen einfachen Lebenszykluskonzep- te untersucht werden. Die einfachen Lebenszykluskonzepte betrachten die Entwicklung und den Verlauf des Untersuchungsobjekts auf dem Markt.

Produktlebenszyklus

In der Betriebswirtschaftslehre stellt der Lebenszyklus von Produkten den am weitesten verbreiteten Ansatz dar¹⁹, der sich bis 1950 zurückverfolgen lässt.²⁰ Der Begriff Pro- duktlebenszyklus wird ganz unterschiedlich verwendet und in unterschiedlichen Varian- ten dargestellt. Am häufigsten wird darunter der Lebensweg eines neues Produktes²¹ am Markt verstanden, d.h. die Zeit vom Markteintritt bis zum Ausscheiden aus dem Markt.²²

Der Produktlebenszyklus ist ein zeitbezogenes Marktreaktionsmodell, in dem als ab- hängige Variablen unternehmerische Erfolgsgrößen wie Absatz, Umsatz, Deckungsbei- trag oder Gewinn auftreten, in dem aber zugleich als einzige unabhängige Variable die

17 Vgl. SIEGWART/SENTI (1995), S. 3 ff.

18 Siehe LEVINSON (1978). Aus dem Englischen übersetzt von HERMANN (1979), S. 24.

19 Vgl. GAREIS (2002), S. 104.

20 Die ersten Ansätze stammen u. a. von DEAN (1950), S. 50 und PATTON (1959), S. 9 ff., BOOZ/ALLEN/HAMILTON (1960) und COX (1967), S. 375 ff.

21 Die Definition eines „neuen Produktes“ kann aus der Sicht des Marktes und aus der Sicht des Unter- nehmens vorgenommen werden. Aus der Sicht des Marktes hat ein neues Produkt keinen eindeutigen Vorgänger, es befriedigt neue Bedürfnisse oder bestehende Bedürfnisse besser als vergleichbare alte Produkte. Aus Unternehmenssicht sind auch solche Produkte neu, die im Produktsortiment des Un- ternehmens keinen Vorgänger haben und dadurch für das Unternehmen völlig neu sind. Das Angebot am Markt wird durch eine Betriebsneuheit nur um eine Variante bereichert. Vgl. PRIMER (1970), S. 22 und SCHUMANN (1981), S. 12 f.

22 Vgl. SIEGWART/SENTI (1995), S. 3.

Zeit definiert ist.²³ Zur Phasencharakterisierung und -abgrenzung werden in Theorie und Praxis qualitative und quantitative Ansätze herangezogen. Bei der quantitativen Charak- terisierung der einzelnen Produktlebenszyklusphasen dient als Messgröße in der Regel die Veränderungsrate des Umsatzes bzw. die Höhe der Einkünfte/Erträge.²⁴ Häufiger werden in Theorie und Praxis aber qualitative Kriterien zur Phasencharakterisierung und -abgrenzung verwendet. In diesem Fall werden z. B. Markt- und Wettbewerbscha- rakteristika²⁵, Produkt- und Anbieterkriterien²⁶ oder sonstige Kriterien²⁷ verwendet.

Idealtypisch zeigen die dabei für den Lebenszyklus gezeichneten Kurven – wie auch in Abbildung 2-1 dargestellt ist – einen S-förmigen Verlauf auf oder sie werden als Nor- malverteilung dargestellt.²⁸

In der Literatur variiert die Anzahl der Phasen des Produktlebenszyklus zwischen drei und sechs.²⁹ Die Länge der Phasen kann je nach Produkt und nach Branche unterschied- lich sein, aber die Reihenfolge der Phasen liegt fest. Die Mehrzahl der Autoren unter- scheiden vier oder fünf Zyklusphasen, dabei bevorzugen die meisten eine Unterteilung in vier Phasen. Die Bezeichnungen der einzelnen Segmente weisen ein hohes Maß an Übereinstimmung auf.³⁰

Das Vier-Phasen-Modell unterscheidet die Einführungs-, Wachstums-, Reife- und De- generationsphase.³¹ Der Nachteil dieses Schemas liegt in der mangelnden Differenzie- rung der komplexen Reifenphase. Es wird versucht, diesen Nachteil mit einem modifi- zierten Vier-Phasen-Schema zu umgehen, indem eine Untergliederung der Reifephase in eine expandierende, eine stabile und eine kontaktierende Reife vorgenommen wird.³²

23 Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 903.

24 Vgl. HÖFT (1992), S. 31 ff.

25 Z. B. Wettbewerb, Zahl der Wettbewerber/Konkurrenten, Marktanteilsverteilung/Marktanteile, Grad/

Intensität des Wettbewerbs, Marktein- und -austrittsbarrieren, Preiselastizität der Nachfrage, Absatz- märkte, Produktherstelltypen, Abnehmertypen/Adoptertypen/Konsumenten und Kennzeichen des Abnehmermarktes. Vgl. HÖFT (1992), S. 34.

26 Z. B. Technologie(niveau), Anzahl der Produktlinien, Produktqualität, Produktionskapazität, Pro- duktvariationen, Produktionsprozesstyp/Fertigungstyp, Marketingaktivitätsniveau, Produktinnova- tionstyp und Arbeitskräftebedarf. Vgl. HÖFT (1992), S. 34.

27 Z. B. Risiko, Hauptprobleme und Schlüsselaktivitäten. Vgl. HÖFT (1992), S. 34.

28 Vgl. FISCHER (2001), S. 5 und SIMON (1982), S. 189.

29 Eine ausführliche Zusammenfassung von Anzahl und Bezeichnung der Phasen bei verschiedenen Produktlebenszyklusmodellen siehe HÖFT (1992), S. 18 ff.

30 Vgl. SCHUMANN (1981), S. 19.

31 Vgl. WESNER (1977), S. 26 ff. und BODENSTEIN (1972), S. 27.

32 Vgl. WESNER (1977), S. 27.

In Untersuchungen können die drei Reifephasen jedoch vielfach nicht unterschieden oder differenziert nachgewiesen werden.³³

Das Fünf-Phasen-Modell, das in Abbildung 2-1 dargestellt ist, umgeht den Nachteil einer zu feinen Differenzierung der Reifephase und wird gleichzeitig den Unterschieden zwischen dem Reife- und Sättigungsstadium gerecht. Im diesen Modell besteht der Pro- duktlebenszyklus aus den folgenden in der Abbildung dargestellten Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Niedergang (Degeneration).

Gewinn Umsatz Grenzumsatz

Kumulierter Umsatz

Einführung Wachstum Reife Sättigung Niedergang t

Abbildung 2-1: Das klassische Modell des Produktlebenszyklus (Quelle: Mit geringfügigen Ände- rungen SIEGWART/SENTI (1995), S. 5)

In der Einführungsphase wird das Produkt am Markt eingeführt und kämpft mit Kauf- widerständen. Das Preisniveau ist tendenziell niedrig zur Erhöhung des Marktanteils.

Die wichtigsten Elemente der Planungsaufgaben sind Forschung und Marketing. Wegen der hohen Investitionen für Produktion und Vertrieb ist der Deckungsbeitrag negativ.

Die Einführungsphase endet, wenn die Gewinne den Break-Even-Point überschreiten.

In der Wachstumsphase stehen die Verfestigung des Markenimages und das Erreichen von hoher Produktbekanntheit im Mittelpunkt. Preis- und Konditionenpolitik werden wichtiger, um den Markt vor Konkurrenz zu schützen. Das Preisniveau ist tendenziell höher als in der Einführungsphase. Diese Phase dauert an bis zum Erreichen des Ge- winnmaximums.

33 Vgl. HOFFMANN (1972), S. 63.

Die Reifephase reicht vom Punkt des höchsten Gewinns bis zum Umsatzmaximum. In dieser Phase ist die marktbezogene Zielsetzung die Behauptung der Marktposition. Da- bei wird das Produktprogramm umfangreich ausgestaltet, verfügt über mehrere Varian- ten und Marken. Entsprechend ist das Preisniveau auch differenziert und teilweise auch durch hohe Preissenkungen geprägt.³⁴

Die Sättigungsphase ist erreicht, wenn keine zusätzlichen Märkte mehr zu erschließen sind – die Phase dauert vom Umsatzmaximum bis zum Beginn der Verlustzone. In die- ser Phase wird das Produktprogramm reduziert und unwirtschaftliche Varianten werden abgeschafft.

Die letzte Phase des Produktlebenszyklus ist die Niedergangsphase (Degeneration). Sie reicht vom Begin der Verlustzone bis zur Marktentnahme des Produkts. Umsätze gehen weiter zurück, da vermehrt Substituten in den Markt drängen.³⁵ Der Lebenszyklus ist beendet, wenn der Absatz auf null sinkt. Der Niedergangsphase kann die Abschaffung (Eliminierung) oder auch die Neueinführung (der Relaunch) folgen.

Über die Länge des Produktlebenszyklus können ebenso wie bei den einzelnen Phasen keine allgemeingültigen Aussagen gemacht werden, da die produktimmanenten Be- stimmungsfaktoren und die Marktsituationen zu große Unterscheide aufweisen.³⁶ Die Länge der einzelnen Zyklusphasen ist vom betrachteten Produkt und seiner Aggregation abhängig und somit unterschiedlich. Während manche Produkte mit hohen Wachstums- raten schon nach relativ kurzer Zeit den Markt erobern, erreichen andere erst nach meh- reren Jahren den Sättigungsbereich.³⁷ Generell kann aber festgestellt werden, dass die Längen von Lebenszyklen mit zunehmender Rohstoffnähe steigen und mit zunehmen- der Konsumnähe sinken.³⁸

Üblicherweise wird der Verlauf eines idealtypischen Produktlebenszyklus in Form einer Glockenkurve dargestellt. Das Produktlebenszykluskonzept bildet dabei die Nachfrage bzw. Verbreitung einer Innovation durch Einzelpersonen bzw. Organisationen im Zeit- verlauf ab. Konkrete Verlaufsmuster von Produktlebenszyklen können in der Praxis und

34 Vgl. HOMBURG/KROHMER (2006), S. 451 ff.

35 Vgl. VOSS (2006), S. 47.

36 Vgl. SCHUMANN (1981), S. 22.

37 Vgl. SCHUMANN (1981), S. 20.

38 Vgl. BODENSTEIN (1972), S. 45 ff.

auch in der Theorie zum Teil erheblich von diesem als idealtypisch anzusehenden Ver- lauf abweichen.³⁹

Das Produktlebenszykluskonzept wurde ursprünglich als Erklärungs- und Beschrei- bungsmodell verwendet, avancierte aber bald zu einem operationalen Planungs- und Entscheidungsmodell mit prognostischem Charakter.⁴⁰ Dazu wurden die Merkmale der einzelnen Phasen, wie in der Tabelle 2-1 dargestellt, definiert. Das Spektrum der An- wendungen des Produktlebenszykluskonzepts in der Theorie und Praxis ist heute sehr breit. Es wird als Instrument im Marketing und im strategischen Management u. a. zur Prognose des zukünftigen Absatzverlaufs oder als Entscheidungshilfe bei der Generie- rung von Strategien verwendet,⁴¹ aber es wird u. a. auch im Zusammenhang mit Kom- munikationspolitik⁴², Einkauf und Beschaffung⁴³, Prognose⁴⁴ und Frühwarnsystemen⁴⁵ diskutiert.

Der Wert des Modells liegt in der Möglichkeit, Normstrategien für eine entsprechende Produktpolitik abzuleiten. Möglich wird dies, da beim Lebenszyklusmodell von allge- meingültigen Annahmen über das Käufer- und Herstellerverhalten ausgegangen wird, welches einem bestimmten Normhandeln entspricht.⁴⁶

39 Vgl. HÖFT (1992), S. 22 f.

40 Vgl. POLLI /COOK (1969), S. 386.

41 Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 905 f.

42 Vgl. WINTERLING (1984).

43 Vgl. BERENSON (1967) und RINK (1976).

44 Vgl. KOVAC/DAGUE (1972).

45 Vgl. MERTENS/RACKELMANN (1979).

46 Vgl. SIEGWART/SENTI (1995), S. 7.

Kriterium Einführung Wachstum Reife Sättigung und Verfall Marktwachstum steigende

Wachstumsrate

stark steigende Wachstumsrate

Stagnation, gegen Ende negative Wachstumsrate

negative bis stark negative

Wachstumsrate Marktpotenzial nicht überschaubar,

Befriedigung eines kleinen Teils der potenziellen Nachfrage

Unsicherheit in der Bestimmung des Marktpotenzials aufgrund von Preissenkungen (Nutzung von Erfahrungs- effekten)

Überschaubarkeit des

Marktpotenzials

begrenztes Marktpotenzial, häufig nur Ersatzbedarf

Marktanteile Entwicklung der Marktanteile nicht abschätzbar

verstärkte Konzentration durch das Ausscheiden schwacher Konkurrenten Stabilität der

Marktanteile

starke

Schwankungen der Marktanteile – hohe Instabilität

Konsolidierung der Marktanteile aufgrund von Erfahrungswerten Anzahl der

Wettbewerber

klein Höchstwert der

Anzahl der Wettbewerber

Ausscheiden der Wettbewerber ohne Wettbewerbsvorteil

weitere

Verringerung der Anzahl der Wettbewerber Loyalität der

Nachfrager

kaum Loyalität gegenüber Anbietern

gewisse

Kundenloyalität, häufig unter Beibehaltung alternativer Bezugsquellen

relativ hohe Kundenloyalität

relativ hohe Kundenloyalität

Eintrittsbarrieren im Allgemeinen keine

Eintrittsbarrieren, Eintritt hängt von Kapitalkraft, technischem Know- how und Risiko- bereitschaft ab

schwieriger Marktzugang (Ausschöpfung des Kostensenkungs- potenzials der Erfahrungskurve durch

Marktteilnehmer);

in der Regel Eintritt nur durch Schaffung von Marktnischen

mit wachsenden

„Erfahrungen“ der Konkurrenten zunehmende Schwierigkeit des Markteintritts;

Marktanteils- steigerungen nur auf Kosten von Konkurrenten

im Allgemeinen keine

Veranlassung, in einen

stagnierenden Markt einzudringen

Technologie technische Innovation als Voraussetzung für die Erschließung neuer Märkte

Produkt- und Verfahrens- verbesserungen

Marktanforde- rungen bekannt;

Rationalisierung der Produktions- und Distributions- prozesse

bekannte, verbreitete und stagnierende Technologie Lebenszyklusphase

Konzentration der Marktanteile auf wenige Anbieter

weitgehende Stabilität, Verschiebungen im Wesentlichen aufgrund des

Ausscheidens von Wettbewerbern

Tabelle 2-1: Merkmale der Phasen des Lebenszyklus (Quelle: HOMBURG/KROHMER (2006), S. 453 ff.)

Technologielebenszyklus

Der Begriff Technologielebenszyklus wird in Analogie zu jenem des Produktlebenszyk- lus verwendet. In der Literatur variiert die Anzahl der Phasen des Technologielebens- zyklus zwischen vier und sechs.⁴⁷ Als Maßgröße wird der Ausbreitungsgrad einer Technologie herangezogen. Das Modell wird von den Autoren dazu genutzt, um die Frage des Technologietransfers wie Zeitpunkt eines Know-how-Verkaufs und daraus resultierende Wettbewerbsprobleme zu diskutieren.⁴⁸

Lebenszyklus von Sachanlagen

Das Lebenszykluskonzept wird nicht nur für Produkte, sondern auch für Sachanlagen wie beispielsweise Gebäude, Fabriken und Fertigungsanlagen⁴⁹ verwendet. Dabei be- zieht sich der Lebenszyklus von Sachanlagen auf das Entstehen und Altern von Gebäu- den und technischen Systemen. Der Lebenszyklus von Systemen lässt sich unterteilen in die Phasen Initiierung, Planung (Konzeption, Design und Konstruktion), Realisierung (Herstellung, Bau, Test und Einführung), Betrieb (Nutzung und Instandhaltung) und Stilllegung.⁵⁰ Die einzelnen Phasen in diesem Zyklus lassen sich anhand von Marktge- gebenheiten, wie z. B. Marktwachstum, Marktpotenzial oder Marktanteilverteilung, charakterisieren.

Lebenszyklus von Dienstleistungen/Service-Lebenszyklus

Dienstleistungen weisen im Vergleich zu Sachgütern einige Besonderheiten auf, die wesentliche Implikationen für deren Management und Vermarktung haben.⁵¹ Zunächst einmal sind Dienstleistungen nicht greifbar.⁵² Diese Nichtgreifbarkeit impliziert im Vergleich zu Sachgütern ein erhöhtes Kaufrisiko, da der Kunde die Qualität vor Ver- tragsabschluss nur schwer beurteilen kann. Gleichzeitig ist der Kunde im Vergleich zu Sachgütern sehr viel intensiver in den Leistungserstellungsprozess eingebunden. Es

47 Mit vier Phasen arbeiten z. B. SOMMERLATTE/WALSH (1983), S. 304 ff. Sechs Phasen unterscheiden z. B. FORD/RYAN (1981), S. 118 ff. Diese Phasen sind Entstehung der Technologie, Entwicklung zur Anwendungsreife, Erstanwendung der Technologie, wachsende Technologieanwendung, Technolo- giereife und Technologierückgang.

48 Vgl. HÖFT (1992), S. 103.

49 Vgl. STEVEN/BÖNING (1999).

50 Vgl. WILDEMANN (1992), S. 41 ff.

51 Vgl. CORSTEN (2001); FAßNACHT (1996); MEFFERT (1994); STAUSS (1992); ZEIT- HAML/PARASURAMAN/BERRY (1985) sowie in Bezug auf logistische Dienstleistungen PFOHL (2004a) und WALLENBURG (2004).

52 Vgl. HOMBURG/KROHMER (2006), S. 975 f. und KOTLER/BLIEMEL (1992) S. 711 ff.

wird in diesem Zusammenhang von der Integration des externen Faktors gesprochen.⁵³ Aus der Nichtgreibarkeit und Integration des externen Faktors ergibt sich als weiteres Merkmal die Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen. Dienstleistungen können nur in dem Moment in Anspruch genommen werden, in dem sie produziert werden. Eine Produktion auf Vorrat ist nicht möglich. Eine zentrale Herausforderung für das Ser- vicemanagement besteht demnach in der Koordination von Nachfrage und verfügbaren Kapazitäten.⁵⁴ Wie ein Produkt selbst durchläuft der dazugehörige Service entsprechen- de Lebenszyklusphasen.⁵⁵

Die Wachstumsphase beginnt mit den ersten Auslieferungen und dauert bis zum Kulmi- nationspunkt des Produktlebenszyklus. Die Übergangsphase dauert vom Höhepunkt des Produktlebenszyklus bis zum Höhepunkt des Servicezyklus. Danach kommt die Reife- phase, die vom Höhepunkt des Servicezyklus bis zur letzten Lieferung geht. Das Kon- zept endet mit der Degenerationsphase: Von der Erfüllung des letzten Kundenauftrages bis zum letzten noch genutzten Produkt.⁵⁶

Software-Lebenszyklus

Der Software-Lebenszyklus beginnt mit der Entdeckung eines softwaretechnisch zu lösenden Problems. Der Problementstehung folgt der Entwicklungsprozess, dessen ab- lauforganisatorische Gliederung vom verwendeten Vorgehensmodell abhängt. Der mit der Umsetzung abschließenden Entwicklung folgt der produktive Systemeinsatz. Hier werden Wartungsarbeiten (Fehlerkorrekturen, Anpassung von Schnittstellen usw.) so- wie Modifikationen, d.h. funktionale Änderungen, vorgenommen. Erst nach der Ablö- sung des Systems durch seinen Nachfolger ist der Lebenszyklus abgeschlossen.⁵⁷

Der Software-Lebenszyklus beginnt im Gegensatz zum Produktlebenszyklus bereits deutlich früher und zwar mit der Problementstehung. Er umfasst somit auch die Le- bensphasen, die vor der Markteinführung stattfinden.⁵⁸

Lebenszyklus von Organisationen und Unternehmen

Das Altern von Organisationen stellt einen eher vernachlässigten, aber durchaus wichti- gen Aspekt der Lebenszyklusproblematik dar. So durchlaufen Unternehmen bzw. Orga-

53 Vgl. MEFFERT/BRUHN (2000).

54 Vgl. HOMBURG/LÜERS (2007).

55 Vgl. POTTS (1989), S. 100 ff.

56 Vgl. HÖFT (1992), S. 127.

57 Vgl. STICKEL/GROFFMANN/RAU (1997), S. 653.

58 Vgl. STICKEL/GROFFMANN/RAU (1997), S. 653.

nisationen verschiedene Phasen, deren Zahl und Bezeichnungen in der vorgefundenen Literatur variieren. Aus organisationstheoretischer Sicht vollzieht sich dabei innerhalb einer Organisation ein Wandel von einem entrepreneurorientierten zu einem bürokrati- schen System, der gleichzeitig mit personellen Auswirkungen in der Unternehmenslei- tung verbunden ist.⁵⁹

Neue Unternehmen (Entstehungsphase) haben das Ziel, innovative, verbesserte oder ähnliche Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Dies kann in bestehenden Märkten durch Erhöhung des Absatzes erfolgen, oder es können gänzlich neue Märkte durch Gewinnung neuer Kunden oder durch Verkauf neuer Produkte erschlossen wer- den.⁶⁰ Die Wachstumsphase ist u. a. dadurch gekennzeichnet, dass radikale Änderungen sowohl im Hinblick auf Unternehmenspolitik als auch im operationalen Bereich erfol- gen müssen. Die Reifephase wird erreicht, wenn die Wachstumsraten bei Umsätzen bzw. Gewinnen rückläufig sind und das Unternehmen in eine Stagnationsperiode gerät.

Die Reife bzw. Sättigungsphase kann entweder durch eine Regeneration überwunden werden oder aber sie führt zu einem zunehmenden Verfall der Organisation bzw. des Unternehmens.⁶¹

Branchenlebenszyklus/Industrielebenszyklus

Ansätze von Branchenlebenszykluskonzepten bzw. Lebenszyklen von Industrien – die beiden Begriffe werden synonym verwendet – finden sich in der betriebswirtschaftli- chen Literatur eher selten. Vielfach handelt es sich dabei lediglich um Produktlebens- zyklusmodelle auf hoch aggregierter Ebene, d.h. um Zyklen auf dem Niveau einer Branche oder eines Industriezweiges.⁶²

Die Bezeichnung der vier Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Verfall, die eine Branche im Zeitablauf durchläuft, ist ähnlich wie beim Produktlebenszyklus. Die Ab- grenzung der Phasen erfolgt durch die Wendepunkte der Wachstumsraten von Bran- chenumsätzen.⁶³

Ein wesentliches Problem betrifft den Aspekt, dass der tatsächliche Verlauf der Branche in der Realität häufig vom idealtypischen Verlaufsmuster abweicht. So ist das Über- springen einzelner Phasen ebenso denkbar wie eine Wiederbelebung des Branchen-

59 Vgl. HÖFT (1992), S. 144 ff.

60 Vgl. ANSOFF (1965).

61 Vgl. JAMES (1973), S. 69 ff.

62 Vgl. PORTER (1983), S. 209; EBY/O’NEILL (1977), S. 7 f. und HÖFT (1992), S. 103.

63 Vgl. PORTER (1983), S. 208 ff.

wachstums nach einer Phase des Rückgangs. Weitere Problemfelder betreffen die unter- schiedliche Phasendauer (die je nach Branche sehr stark variieren kann), die klare Ein- ordnung einer Branche in einzelne Phasen und die Beeinflussbarkeit des Verlaufs durch Produktinnovation und strategische Entscheidungen von einzelnen Unternehmen.⁶⁴ Integrierte Lebenszykluskonzepte

Das Ziel der Produktplanung ist es, marktgerechte Produkte, die aus Kundensicht mini- male Gesamtkosten verursachen, zur richtigen Zeit zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben und dabei einen wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen zu erzielen.

Dazu muss bei der Planung und Entwicklung eines Produktes der gesamte Lebenszyklus – von der Produktidee über die Konzeption, Konstruktion, Produkterzeugung, Pro- dukteinführung bis zur Nachsorge – berücksichtigt werden.⁶⁵

Die „klassischen“ Produktlebenszykluskonzepte betrachten lediglich die Entwicklung und den Verlauf von Produkten bzw. Produktgruppen auf dem Markt. Aufgrund dieser Überlegungen entstand das sogenannte integrierte Produktlebenszykluskonzept. Es er- weitert den klassischen Produktlebenszyklus in zwei mögliche Richtungen: Erweiterung um vorgelagerte Phasen bzw. Erweiterung um den Nachsorgezyklus.

Erweiterung um vorgelagerte Phasen/Marktzykluskonzept⁶⁶

Für eine langfristige Produktplanung ist es erforderlich, neben den zeitlichen Aspekten sowie Kosten- und Erlösaspekten auf dem Markt auch die Entstehungszeit und die Ver- teilung der in diesem Zeitraum entstehenden Kosten zu berücksichtigen. Auch der Zeit- punkt der Markteinführung eines Produktes lässt sich nur im Zusammenhang mit dem notwendigen Zeitbedarf für die Produktentstehung im Unternehmen bestimmen, da Produkte in der Regel das Ergebnis einer langwierigen Forschungs- bzw. Entwicklungs- tätigkeit sowie der Produktionsvorbereitung sind. Daraus resultiert die Notwendigkeit einer integrierten Betrachtungsweise des Entstehungs- und Verwendungszusammen- hangs eines Produktes.⁶⁷ Mit dem Instrument des integrierten Produktlebenszykluskon- zepts sollen insbesondere Probleme und Fragestellungen der langfristigen bzw. strategi- schen Produktplanung gelöst werden.⁶⁸

64 Vgl. PORTER (1983), S. 210 ff.

65 Vgl. SIEGWART/SENTI (1995), S. XI.

66 Vgl.PFEIFFER/BISCHOF (1974), S. 637 ff.; PFEIFFER/BISCHOF (1975/76), S. 344 ff.; BISCHOF (1976), S. 34 ff. undPFEIFFER/BISCHOF (1981), S. 133 ff.

67 Vgl. PFEIFFER/BISCHOF (1981), S. 135.

68 Vgl. HÖFT (1992), S. 53.