2 Zeitdimension des Lebenszykluskonzeptes und des Logistikmanagements −
2.2 Grundlagen und Entwicklung der Begriffe Logistik und Management
2.2.4 Logistik- und Supply Chain Management
Entsprechend der flussorientierten Definition der amerikanischen Gesellschaft „Council of Supply Chain Management Professionals“ ist Logistikmanagement der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und La-gerns von Gütern, Dienstleistungen und der damit zusammenhängenden Informationen
152 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 5 ff.
153 Siehe auchKOONTZ/O’DONNELL (1955).Vgl.STEINMANN/SCHREYÖGG (2005),S.9.
vom Ursprungs- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.
Die typischen Aufgaben des Logistikmanagements umfassen das eingehende und aus-gehende Transportmanagement, das Fuhrparkmanagement, die Lagerhaltung, den Mate-rialtransport, die Erfüllung von Bestellungen, die Planung von logistischen Netzwerken, das Bestandsmanagement, die Bedarfsplanung und das Management von ausgelagerten Logistikdienstleistungen. Wenn auch in unterschiedlichem Maße, so gehören zu den logistischen Funktionen auch die Beschaffung, die Produktionsplanung, die Verpa-ckung, die Montage und der Kundendienst. Das Logistikmanagement involviert alle Ebenen von der Planung bis zur Abwicklung – die strategische, operative und taktische Ebene. Es ist eine integrative Funktion, die alle logistischen Tätigkeiten koordiniert und optimiert und diese mit anderen Funktionen, wie z. B. Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen und Informationstechnologie, koordiniert.154
Logistikwürfel-Modell des Logistikmanagements
Das Logistikwürfel-Modell stellt – wie in Abbildung 2-10 dargestellt – drei Ebenen von Logistikentscheidungen dar. In der ersten Ebene sind die funktionellen, in der zweiten Ebene die institutionellen Systemzusammenhänge abgebildet. Diese zwei Ebenen wur-den im Kapitel 2.2.2 mit wur-den Ausführungen zum Logistiksystem ausführlich erläutert.
In der dritten Ebene sind die Zusammenhänge des Handlungssystems dargestellt. Sie zeigen die hierarchischen Abhängigkeiten der Logistikaufgaben. Die Phasen der Logis-tik lassen sich im Kern auch dadurch charakterisieren, ob der LogisLogis-tikkonzeption ledig-lich auf operativer Handlungsebene oder auch auf strategischer oder sogar normativer Handlungsebene Bedeutung beigemessen wird.155
154 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2008): “Logistics management activities typically include inbound and outbound transportation management, fleet management, warehousing, materials handling, order fulfilment, logistics network design, inventory management, supply/demand planning, and management of third-party logistics services providers. To varying degrees, the logis-tics function also includes sourcing and procurement, production planning and scheduling, packaging and assembly, and customer service. It is involved in all levels of planning and execution: Strategic, operational and tactical. Logistics management is an integrating function, which coordinates and op-timizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions including marketing, sales manufacturing, finance, and information technology.” Übersetzung durch den Ver-fasser.
155 Beim operativen Logistikmanagement konzentrieren sich die Logistikmanager auf die Erstellung einzelner, spezieller und kurzfristiger Teilpläne von hohem Formalisierungsgrad. Das strategische Logistikmanagement betrachtet Gesamtpläne, die auf Basis der Logistikkonzeption eine langfristige Koordination der logistischen Teilbereiche ermöglichen. Auf der normativen Handlungsebene des Logistikmanagements geht es um den Beitrag der Logistik zur Beantwortung der Wertfragen des un-ternehmerischen Handelns. Vgl. PFOHL (2004b), S. 25.
ebenen
Versender Versand- spediteur Empfangs- spediteur EmpfängerFrachtführer Produktion
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Marketing
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Marketing
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Abbildung 2-10: Logistikwürfel (Quelle: PFOHL (2004b), S. 26)
Supply Chain Management
Nach der Definition des „Council of Supply Chain Management Professionals“ umfasst das Supply Chain Management „the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Im-portantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In es-sence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies. Supply chain management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance, and information technology.“156
156 Vgl. COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2008).
Die Unterscheidung von Supply Chain Management zur Logistik wird häufig in der Betonung des Integrationsgedankens durch das Supply Chain Management gesehen, wodurch alle von der Supply Chain abgedeckten Wertschöpfungsstufen angesprochen werden sollen.157 Es werden dabei folgende vier konzeptionelle Perspektive unterschei-den: die traditionelle, umtaufende, unionistische und intersektionistische Perspektive.
Die traditionelle Sicht sagt aus, dass das Supply Chain Management ein kleiner Teil der Logistik ist. Nach der umtaufenden Perspektive ist das Supply Chain Management ein-fach der neue Begriff für die Logistik – was früher Logistik war, heißt jetzt Supply Chain Management. Die unionistische Sicht definiert die Logistik als einen Bestandteil des Supply Chain Managements. Aus intersektionistischer Sicht ist weder die Logistik ein Teil des Supply Chain Managements noch das Supply Chain Management ein Teil der Logistik: Die Begriffe sind eher überlappend, es gibt Aufgaben, die Teil von beiden sind.158 Demzufolge lässt sich die Entwicklung der Logistik in drei bzw. vier aufeinan-der aufbauenden Stufen darstellen. Diese Stufen sind, wie auch in Abbildung 2-11 ge-zeigt wird, die Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion, als flussbezogene Koordinationsfunktion, als Flussorientierung des Unternehmens und darauf aufbauend als unternehmensübergreifende Flussorientierung.159
Abbildung 2-11: Entwicklungsstufen der Logistik zum Supply Chain Management (Quelle: WEBER ET AL. (2002), S. 7 und HEUSLER (2004), S. 55)
157 Vgl. LAMBERT/EMMELHAINZ/GARDNER (1996), S. 1.
158 Vgl. LARSON/HALLDORSSON (2004).
159 Vgl. WEBER ET AL. (2002) und HEUSLER (2004), S. 54 f.
Die Ziele des Supply Chain Managements lassen sich in vier Kategorien zusammenfas-sen. Diese sind die Steigerung des Endkundennutzens, die Kostensenkung, die Realisie-rung von Zeitvorteilen und die VerbesseRealisie-rung der Qualität.160
Im Supply Chain Management wird die durchgängige Ausrichtung des gesamten Kon-zepts an den Bedürfnissen des Endkunden gefordert – im Mittelpunkt steht die Steige-rung des Endkundennutzens. Die Nutzenkomponenten des Endkunden lassen sich aus wirkungsbezogener Sicht insbesondere an den klassischen Servicezielen der Logistik, wie Lieferzeit, Lieferzulässigkeit (Liefertreue, Termintreue), Lieferbereitschaft, Liefer-beschaffenheit und Lieferflexibilität, messen.161
Im Rahmen des Kostenziels wird der Grundgedanke des Totalkostendenkens der Logis-tik auf den Objektbereich des Supply Chain Managements übertragen. Zu den betrach-tenden Kostenkategorien zählen insbesondere die Kosten der Supply Chain-Struktur (z. B. Fuhrpark- und Lagerhauskosten), der Supply Chain-Prozesse (z. B. Transport-, Handling- oder Lagerungskosten) sowie das in der Supply Chain gebundene Umlauf-vermögen (insbesondere Bestandskosten).162
Die traditionelle unternehmenszentrierte Sichtweise der Aktivitäten des Qualitätsmana-gements einzelner Unternehmen ist auf die gesamte Supply Chain auszudehnen, da letztlich alle Akteure von einem gehobenen Qualitätsniveau der Endprodukte profitie-ren.163 Eine Verbesserung der Qualität kann z. B. durch die enge Zusammenarbeit der Supply Chain-Akteure bei der Erstellung gemeinsamer Qualitätssicherungskonzepte sowie bei der Rückkopplung von Qualitätsanforderungen erreicht werden.164
Unter der Prämisse, dass der Endkunde grundsätzlich an einer rechtzeitigen Verfügbar-keit der gewünschten Produkte interessiert ist, kommt der Realisierung von Zeitvortei-len165 durch die Optimierung und/oder Verkürzung von Auftrags- und Durchlaufzeiten bzw. Marktbearbeitungszeiten eine hohe Bedeutung zu. Die Potentiale zur Erlangung von Zeitvorteilen sind vielschichtig und lassen sich z. B. durch die Verkürzung der
160 Vgl. HEUSLER (2004), S. 16 ff.
161 Vgl. HEUSLER (2004), S. 17.
162 Vgl. HEUSLER (2004), S. 18 f. und KARRER (2006), S. 20.
163 Vgl. VOKURKA ET AL.(2002), S. 19 f.; KUEI ET AL. (2001), S. 864 ff. und COYLE ET AL. (1996), S. 19 f.
164 Vgl. HEUSLER (2004), S. 19.
165 Vgl. STALK/HOUT (2002), S. 41 ff.; TOWILL (1996), S. 15 ff. und CHRISTOPHER (1998), S. 149 ff.
Entwicklungszeiten von Neuprodukten mittels frühzeitiger Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess (z. B. Simultaneous Engineering) realisieren.166