Digitalisierung stellt viele gute und heute etablierte Geschäftsmodelle in Frage bzw. gänzlich zur Disposition (vgl. Asmussen, 2017, S. XXXVII). Viele Unternehmen befinden sich bereits in der sogenannten digitalen Transformation. Das bedeutet, die Unternehmen stecken in dem Prozess, die Digitalisierung in die eigenen Geschäftstätigkeiten und -modelle zu integrieren.
Scheitert ein existierendes Geschäftsmodell daran, die neuen, digitalisierten Parameter verarbeiten zu können, führt dies zu einer digitalen Disruption (vgl. Bauer, 2017). Diese
Innovationsdynamik bezeichnete Joseph Alois Schumpeter 1911 einst als „schöpferische Zerstörung“ und zwingt Unternehmen, mit den Einflüssen und Handlungsparametern der Digitalisierung fertig zu werden. In diesen Zeiten erhält eine wissensorientierte Unternehmensführung eine hohe Priorität und Strahlkraft in Unternehmen. Grund dafür ist die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Marktumfeld. Als relevante Determinanten des Erfolgs von Unternehmen gelten seit jeher die Ertragskraft und auch die Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen (vgl. Bergmann/Daub, 2008, S. 1). Diese Erfolgs-parameter werden dadurch beeinflusst und bestimmt, wie gut ein Unternehmen darin ist, die richtigen Kompetenzen hierfür zu entwickeln, sodass neue Geschäftsideen und -modelle ent-stehen können. Das Entwickeln von neuen Geschäftsstrategien ist in Zeiten der Digitalisierung von unschätzbarem Wert, um als Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig sein.
Vor diesem Hintergrund ist die Herstellung eines erneuten Bezugs zu den relevanten Forschungsfeldern Wissensmanagement und Führungskompetenzmanagement sinnvoll. Eine Erweiterung erfährt die Betrachtung nun durch das Innovationsmanagement. Aus dieser Betrachtung ergeben sich Synergien zwischen den drei Managementdisziplinen sowie für die vorliegende Forschungsarbeit. Kernaufgabe des unternehmerischen Wissensmanagements muss folglich sein, den Kompetenzaufbau über Wissensgenerierung und -entwicklung zielführend zu fördern. Die wesentliche Zielstellung des Wissensmanagement ist die Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen. Ein systematisches Kompetenzmanagement unterstützt dies, indem die Wissensträger (Mitarbeiter) ihre bestehenden Kompetenzen im beruflichen Kontext (frei) entfalten zu können. Zusätzlich werden die Kontextbedingungen geschaffen, um selbstständig Lernprozesse zu organisieren (vgl. Bergmann/Daub, 2008, S. 4). Das Innovationsmanagement greift diesen Gedanken auf und sorgt als Managementdisziplin für die Bereitstellung der Rahmenbedingung sowie einer geeigneten Kultur, sodass Neues in Form von Innovationen im Unternehmenskontext entstehen kann (ebenda). Unstrittig ist, dass Innovationen durch die Schaffenskraft von Wissensträgern und deren Interaktion untereinander entstehen. Die individuellen Kompetenzen von Mitarbeitern repräsentieren zusammengenommen die Kernkompetenz eines Unternehmens (vgl. Raich/Schober, 2006, S. 440). Mit anderen Worten: Durch die sinnvolle Kombination von Wissen und Kompetenzen entstehen Innovationen in Unternehmen. Innovationen können neue Produkte aber auch neue Geschäftsmodelle und -strategien sein. Letztere sind ein wichtiges Resultat, an dem sich die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation bemisst. In Zeiten der Digitalisierung ist die Schaffung von Innovationen von immenser Bedeutung für den Erfolg und den Fortbestand eines Unternehmens. Der komplementäre Zusammenhang zwischen Wissen, Kompetenz und Innovation kann damit verdeutlicht werden. Gleichwohl kann die
Relevanz dieser Forschungsarbeit erneuert sowie bestätigt werden. Unternehmen müssen an der systematischen Entwicklung von Kompetenzen (auf individueller und organisationaler Ebene) arbeiten, um den Herausforderungen und Ansprüchen der Digitalisierung gerecht werden zu können. Hieraus ergibt sich eine weitere Notwendigkeit, über neue/modifizierte Führungskompetenzen nachzudenken.
Der durch die Digitalisierung ausgelöste Wandel in Unternehmen lässt eine weitere Bezugnahme zu einer Managementdisziplin zu. So wird an dieser Stelle eine Analogie zum Changemanagement hergestellt. Changemanagement als Managementkonzept beschäftigt sich mit der systematischen Gestaltung von Veränderungen in Unternehmen. In der Fachliteratur finden sich viele verschiedene Modelle und Ansätze, wie z. B. das bekannte Phasenmodell von Kurt Lewin (unfreezing - moving - refreezing), das Stufenmodell nach Kotter oder Krügers Phasenmodell (als Weiterentwicklung der Konzepte von Lewin und Kotter). Allen ist gemein, dass sie sich intensiv mit den einzelnen Phasen eines Veränderungsprozess auseinandersetzen.
Ferner erörtern alle Ansätze, wie ein Organisationswandel erfolgreich gestaltet werden kann.
Im Blick auf Digitalisierung und die Transformation zu einem digitalen Unternehmen, kann entsprechend des Changemanagements zunächst eine Bestimmung des Auslösers vorgenommen werden. Im zweiten Schritt ist die Art des Changes zu identifizieren.
Grundsätzlich wird unterschieden in interne und externe Auslöser des Wandels. Ferner kann die Veränderung proaktiv oder reaktiv motiviert sein (vgl. Deuringer, 2000, S. 32 f.; vgl. Plag, 2007, S. 7 f.). Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass Digitalisierung als Megatrend und Treiber der Veränderung definiert wird. Demzufolge stellt der ausgelöste Change in Unternehmen einen extern bzw. extrinsisch begründeten Wandel dar. Der Veränderungsdruck wirkt von außen auf das Unternehmen ein und erfolgt als Reaktion auf veränderte Umweltbedingungen und ist damit reaktiv. Unter Anwendung der Kategorisierung nach Kraus et al., kann bei der digitalen Transformation von einer Krise bzw. einer Revolution gesprochen werden. Externe Auslöser verlangen eine schnelle Reaktion und so erfolgen Eingriffe durch das Unternehmen mit tiefgreifenden Implikationen für die Organisation (vgl. Kraus et al., 2006, S. 16). Eine derartige Krise verlangt aus Changemanagement-Sicht nach einem konsequenten Handlungs- bzw. aggressiven Veränderungskonzept.
Neben dem Veränderungsbedarf ist die Veränderungsbereitschaft ein nicht zu unterschätzender Aspekt (ebenda). Die Veränderungsbereitschaft eines Unternehmens manifestiert sich im Wesentlichen durch die Haltung der Mitarbeiter gegenüber einer Veränderung. Hierbei sind die unterschiedlichen Typologien von Mitarbeitern zu nennen, die u. a. von Rogers oder Vahs entwickelt wurden. Beide unterscheiden die Personen entsprechend ihrer Reaktion auf die Veränderungen. Während Rogers fünf Idealtypen benennt, typisiert Vahs sieben Haltungen von
Mitarbeitern (vgl. Rogers, 2010, S. 263 ff. sowie vgl. Vahs, 2007, S. 329 ff.). Losgelöst von der Detailtiefe und den einzelnen Bezeichnungen in beiden Konzepten, wie beispielsweise Early Adopters, Laggards, Opportunisten oder Emigranten, konstatieren beide, dass die Mehrheit der Mitarbeiter einer Veränderung abwartend gegenüberstehen und zögerlich den Change annehmen. Ergo existiert eine geringe Anzahl von Mitarbeitern, die dem Wandel offen und positiv zugewandt sind. Mit dem Wissen, dass die Digitalisierung mit revolutionärem Charakter auf Unternehmen einwirkt, macht die Einschätzung zur allgemeinen Mitarbeiterhaltung wenig Mut. Umso wichtiger erscheint die Festlegung der Rollen bzw. Akteure im Veränderungsprozess, um den Wandel erfolgreich durchzuführen. Eine pragmatische wie deutliche Einteilung erfolgt durch Kanter, Stein und Jick. Demnach weist jeder Veränderungsprozess, abgestuft nach ihrer Aktivität bzw. Beteiligung, drei Gruppen von Akteuren auf (vgl. Kanter/Stein/Jick, 1992, S. 378 ff.):
• Strategists
• Implementors
• Recipients
Während die Strategen (Strategists) den Veränderungsbedarf identifizieren und den Wandel initiieren, übernehmen die Einführer (Implementors) die operative Umsetzung der Veränderung und arbeiten direkt mit den Betroffenen bzw. Empfängern des Wandels (Recipients) zusammen (vgl. Wittmann, 2014, S. 90). Bei der Reaktion der Recipients sei auf die zuvor genannten Typologien nach Vahs und Rogers verwiesen. Im Unternehmenskontext verteilen sich die drei Rollen wie folgt: Die Geschäftsführung repräsentiert die Gruppe der Strategen. Sie treffen auf gesamtverantwortlicher Ebene die Entscheidung für einen Transformationsprozess.
Führungskräfte sind die Einführer, die im operativen Geschäft und in ihrem Verantwortungsbereich die Veränderungen initiieren und durchsetzen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern, den Recipients, setzen die Führungskräfte den Wandel um.
In Bezug auf den Untersuchungsgegenstand werden die Auswirkungen der digitalen Krise bzw.
digitalen Transformation auf die Führungskompetenzen betrachtet. Die Führung in Unternehmen steht aufgrund des enormen Wandels durch die Digitalisierung vor einer großen Herausforderung. Die Transformationsprozesse müssen geführt und durch Führungskräfte gesteuert werden. Der Charakter unserer VUCA Unternehmenswelt erhöht im Bereich der Führung die Aufgabe von Führungskräften, Mitarbeitern Orientierung zu geben, Sicherheit auszusprechen. Auf der anderen Seite erfordern die Dynamik von Megatrends und die stets komplexer werdenden Zusammenhänge, schnellere Reaktionszeiten von Mitarbeitern. Mehr Agilität im Handeln des Mitarbeiters und eine höhere/schnelle Anpassungsfähigkeit sind
notwendig, um den Marktentwicklungen standhalten sowie die digitale Transformation erfolgreich gestalten zu können. Führungskräfte benötigen zum einen selbst diese Kompetenzen. Zum anderen beinhaltet Führungsaufgabe, die Mitarbeiter entsprechend zu ermutigen und zu entwickeln, diese Kompetenzen zu erwerben. Dennoch ist deutlich, dass der Change-Management-Prozess der digitalen Transformation nicht ohne Führung funktioniert (vgl. Vestergaard, 2013). Ferner wird ersichtlich, dass sich das Führungsverhalten neu ausrichten muss, um unter den neuen Bedingungen die Unternehmensziele erreichen zu können. Die Anforderungen an ein neues Führen entstehen mit einer deutlichen Ausrichtung auf den Leader. In Analogie zur transformationalen als auch zur adaptiven Führung wird in der VUCA und digitalisierten Welt ein Leader benötigt, der als Vorbild den Wandel der digitalen Transformation angeht. Die weitere Untersuchung wird diesen Gedanken aufgreifen und in Kapitel 3.4 die notwendigen Facetten der digitalen Führungskraft in die integrativen Führungskompetenzen mit aufnehmen.