Im Hinblick auf diese Evolutionen werden die Veränderungen von Führung entlang den Epochen der industriellen Revolutionen erörtert. Um einerseits die Einordnung der Führungstheorien in die industriellen Epochen und andererseits eine Ableitung der Veränderung von Führung pro Evolutionsstufe vorzunehmen, bedarf es einer breiteren Be-trachtung. Es reicht nicht aus, nur die technischen bzw. technologischen Evolutionen zu betrachten. Hinzuzuziehen sind die in den Epochen etablierten Organisationsformen, da der technische Fortschritt starken Einfluss auf die Organisation eines Unternehmens nimmt. Die Organisationsgestaltung gliedert sich stets in zwei Dimensionen: in die Aufbau- und die Ablauforganisation. Führung findet in einer Organisation seinen Platz, der durch eben diese beiden Dimensionen bestimmt wird. Für die Herleitung der Führungscharakteristika und des Deltas von einer zu anderen Epoche, wird an dieser Stelle folglich der organisationstheoretische Kontext hinzugezogen. Im Folgenden wird die Epoche kurz aufgegriffen, anschließend verknüpft mit den damit verbundenen organisationstheoretischen Ansätzen. An den relevanten Stellen wird der Bezug zu den führungsrelevanten Aspekten hergestellt sowie, sofern möglich, eine Einordnung in die Führungstheorien vorgenommen.
Im Zuge der Industrie 1.0 kam es zur Mechanisierung der Arbeit durch Dampf- und Wasserkraft. Diese technische Errungenschaft führte zum einen zu einer verbesserten Her-stellung von Gütern, allerdings führt dies damit auch erstmalig zu einer Trennung der Einheit von Eigentum und Verfügung. Jeder Handwerker hatte bis zu dem Zeitpunkt seine Arbeit mit eigenen Mitteln und zu eigenen Konditionen erbracht/geleistet. Mit der Entwicklung dieser mechanischen Produktionsanlagen veränderte sich dies. Handwerker, die die Investition in eine Produktionsanlage nicht selbst tätigen konnten, begannen ihre Arbeitskraft in den Dienst von anderen zu stellen. Aus bisherigen Eigentümern bzw. Unternehmern wurden Angestellte und Maschinenbediener. Diese hatten die Arbeitsweise und -bedingungen des neuen Vorgesetzen bzw. Unternehmers zu akzeptieren und einzuhalten. Unternehmer fokussierten darauf, dass die Produktion gewährleistet wird. Weiterhin wurden die Arbeiter so eingesetzt, dass dies den höchstmöglichen Ertrag erwirtschaftet. Durch die Zerlegung der Arbeitsschritte entsteht Arbeitsteilung. Es entstehen auf diese Weise Organisationen, die nach dem höchstmöglichen Ertrag streben und daher effizient arbeiten. Die Arbeitsteilung ist Gegenstand der Arbeiten von Adam Smith, die dieser 1776 veröffentlicht (vgl. Kieser, 2014, S. 73, sowie vgl. Wildmann, 2007, S. 31) und somit wenige Jahre bevor 1784 der erste mechanische Webstuhl in Betrieb genommen wird (vgl. Siepmann, 2016, S. 19). Er spricht sich deutlich für die Vorteile der
Arbeitsteilung aus und verspricht über die erlangte Produktivität den Wohlstand (vgl. Kieser, 2014, S. 74). Die Schattenseiten der Arbeitsteilung sind heute hinlänglich bekannt. Aber selbst Smith benannte bereits die Nachteile der arbeitsteiligen Produktionsweise, wie z. B. die verringerte Motivation und Zufriedenheit der Arbeiter aufgrund der einfachen Arbeitsschritte und der monotonen Arbeitsweise (vgl. Wildmann, 2007, S. 31). Aus organisationstheoretischer Sicht ist die Arbeit über die Schaffung von Organisations-strukturen zu gewährleisten. Ferner sollen klare OrganisationsOrganisations-strukturen auch die Führung regeln (vgl. Schönfelder, 2018, S. 11f.). Unter Führung werden die Steuerung und Kontrolle der Arbeiter verstanden. Zweck der Führung und damit Aufgabe der Führungskraft ist die Sicherstellung der Produktion und die Kontrolle der Arbeiter im Hinblick auf die Erledigung der Aufgaben.
Das Industrie-2.0-Zeitalter beginnt mit der Elektrifizierung. Das Zeitalter wird auch als Fließbandepoche bezeichnet, mit der die Massenproduktion ihren Anfang nimmt. Historisch bekannte Beispiele sind die Schlachthöfe in Cincinnati und die Herstellung des Ford T-Modells.
Das klassische Handwerk verliert weiter an Bedeutung und die durch die Mechanisierung ent-standenen und inzwischen etablierten Produktionsbetriebe können dank der elektrisch ange-triebenen Förderbänder die Produktionskapazitäten erweitern. Durch die Fließbandinnovation verändert sich das Arbeitsumfeld erneut, denn die Arbeit wird unter dem Gedanken der Produktivität neu geordnet. So gilt nach wie vor die Arbeitsteilung als oberstes Organisations-prinzip, jedoch werden die Arbeitsschritte noch weiter differenziert und in kleinere Einheiten zerlegt. Spezialisierung bei den Arbeitern ist eines der wichtigsten Ordnungsprinzipien der Epoche. Somit entstehen vor dem Hintergrund der Effizienz optimierte Arbeitsstrukturen.
Arbeiter benötigen für die Fließbandarbeit eine geringere Qualifikation als zuvor im Handwerk bzw. in den Webereien. Aufgrund der geringen Anforderungen an Arbeiter entsteht ein großes Arbeitsangebot auf dem Arbeitsmarkt, wodurch in letzter Instanz auch das allgemeine Lohn-niveau sinkt. Im weiteren Verlauf der Industrie-2.0-Epoche mit der bis ins Extrem durch-optimierten Massenproduktion entstehen neue Herausforderungen. Erste Engpässe auf dem Arbeitsmarkt entstehen aufgrund der weitreichenden Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte und des damit verbundenen Personalbedarfs. Durch die intensiv betriebene Ausschöpfung von Optimierungspotenzialen sowie der fließbandüblichen Arbeitsansteuerung (in Form von Führung) bilden bzw. gründen sich Gewerkschaften, die sich für bessere Arbeitsbedingungen der Arbeiter einsetzen. Durch die Betrachtung der Arbeiter als reine Produktionsfaktoren sowie mit der Entfremdung der Arbeit durch die sehr zerlegten Produktionsprozesse, sinkt die Arbeitsmoral in der Belegschaft. In der Folge sinkt auch die Produktivität.
Aus organisationstheoretischer Sicht ist die Epoche sehr interessant, können dieser doch zugleich mehrere bekannte Ansätze zugeordnet werden: einerseits klassische Organisations-ansätze, wie das Scientific Management (mit Frederick Taylor und Henry Ford) und der administrative Ansatz nach Henri Fayol. Andererseits manifestiert sich im weiteren zeitlichen Verlauf der Industrie-2.0-Epoche der Human-Relations-Ansatz aus den neoklassischen Theorien. Die klassischen Organisationstheorien fokussieren auf die Organisation als Instrument zur Steuerung und Schaffung einer Ordnung. Das wesentliche und bei allen klassi-schen Ansätzen gültige Beziehungsmuster Befehl und Gehorsam greift hier (vgl. Schönfelder, 2018, S. 13 f., sowie vgl. Becker, 2013, S. 38). Die Individualität von Mitarbeitern sowie weiche Faktoren, wie Motivation, Emotion und der Wunsch nach Kommunikation sowie die Vernetzung sind nicht gewünscht und werden völlig ausgeblendet (vgl. Schreyögg, 2003, S. 43). Das wichtigste Merkmal ist die Schaffung einer Hierarchie mit einem formalen Regelwerk. Beförderung wird bemessen an der fachlichen Leistung und Qualifikation eines Mitarbeiters. Dies lässt sich gut am Beispiel des Vorarbeiters als Führungskraft verdeutlichen.
Persönliche Merkmale bleiben bei Beförderungen grundsätzlich unberücksichtigt. Als Begründer des Scientific Management gilt Frederick Taylor. Sein auf Rationalisierung ausgerichteter Denkansatz wird auch Taylorismus genannt und umfasst die folgenden Merkmale (ebenda):
Kernprinzipien des Taylor-Systems:
• Trennung von Hand- und Kopfarbeit
• Vorgabe des Pensums und Bezahlung nach Leistung
• Auswahl und Auslese von Arbeitern
Die Weiterentwicklung von Frederick Taylors Grundkonzept erfolgt durch Henry Ford (vgl.
Staehle, 1998, S. 26 sowie vgl. Schreyögg, 2003, S. 42). Dieser war als Inhaber der Ford-Werke in den USA darauf bedacht, die Merkmale von Taylor auf die industrielle Fertigung von Autos zu übertragen. Auch er nutzte das Fließband als Grundlage für die Arbeitstaktung. Es bedurfte keiner weiteren Anweisung durch Führungskräfte. Im Gegensatz zu Taylor strebte er eine Harmonisierung der Bezahlung an und führte einen festen Zeitlohn ein. Der sehr auf Forma-litäten fokussierte administrative Ansatz von Henri Fayol ist ebenfalls dieser Epoche zuzuordnen. Henri Fayol als Direktor einer französischen Bergwerksgesellschaft definierte 1918 klare Managementprinzipien, die als Leitlinien für das Führen eines Betriebs gedacht waren (vgl. Becker, 2013, S. 66). Die Prinzipien von Fayol dienen der Sicherstellung von Arbeitsabläufen und der Produktivität. Zudem spiegeln diese auch deutlich das vorherrschende
Menschen- bzw. Arbeiterbild der jeweiligen Zeit wider. Nach Fayol folgt der Führungsprozess einer klaren Struktur, die sich in fünf Elemente untergliedern lässt:
Führungsprozess nach Fayol Quelle: eigene Darstellung
Fayol ist wie auch Taylor und Ford für die Spezialisierung in der arbeitsteiligen Produktions-weise. Die Mitarbeiter sind dabei rein ausführende Organe, die als Produktionsfaktoren anzu-sehen sind und den Befehlen der Führungskräfte Folge zu leisten haben. Für ihn sind Disziplin verbunden mit Gehorsam oberste Maxime. So fordert er in seiner Charta: „Gehorsam gegenüber allen Konventionen, die im Unternehmen gelten.“ (zitiert aus Schreyögg, 2003, S. 43). Vor diesem Hintergrund lassen sich die relevanten Führungsaspekte und -ansätze einordnen: In Analogie zu den Organisationstheorien, sind aus führungstheoretischer Sicht mehrere Aspekte in der Industrie-2.0-Epoche wiederzufinden. Geschichtlich nimmt die Great-Man-Theorie in dieser Epoche ihren Ursprung. Die Führungskraft erhält qua Stellung eine hierarchische Macht und hat im Kern die Aufgabe, die Verrichtung der Arbeiten durch die Arbeiter zu kontrollieren und ggf. korrigierend einzugreifen. Entsprechend des skizzierten Menschenbilds ist der Führungsstil eindeutig autoritär geprägt. Weder individuelle Auseinandersetzungen noch wechselseitige Interaktionen mit einem Mitarbeiter finden statt. Die eindeutigen Parameter/Charakteristika der Organisationen in der Epoche ermöglichen der Führungskraft, autark und frei von Einflüssen zu entscheiden. In diesem Kontext wird der „Great Man“ wieder deutlich. Der Mitarbeiter ist Befehlsempfänger und hat die Entscheidung umzusetzen. Daran anknüpfend kann neben dem vorherrschenden Führungsstil auch das Führungsverhalten bestimmt werden. Bei letzterem handelt es sich um das beobachtbare Verhalten von Führungs-kräften. Entsprechend der im Vorfeld geschilderten Umstände handelt es sich eindeutig um eine klare Aufgabenorientierung. Als Argument für diese Einschätzung dient wiederum das Menschenbild: Der Mitarbeiter wird als reine Arbeitskraft und als Leistungserbringer ange-sehen. Die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen ist nicht notwendig, um die übertragenen Aufgaben erfüllen zu können. Der Leistungserbringer erhält seine Aufgaben und die Führungskraft prüft die Zielerreichung.
1. Planung 2. Organisation 3. Befehl 4. Koordination 5.Kontrolle
In der zweiten Phase der Industrie-2.0-Epoche kommt es vermehrt zu einer Abwendung von den klassischen Theorien und der damit verbundenen Fokussierung auf die Schaffung von Organisation mit den Prinzipien Befehl und Gehorsam. Die Entwicklungen in der Praxis offenbaren, dass die Führung von Menschen nicht so gestaltet werden kann, wie dies bei dem Einsatz von Produktionsanlagen der Fall ist. Der Mensch kann zwar wirtschaftlich als Produktionsfaktor angesehen werden, er bedarf allerdings einer anderen Behandlung.
Mitarbeiterführung musste also überdacht und fester Bestandteil der Organisationsgestaltung sein. Die Human-Relations-Theorie von E. Mayo widmet sich diesem Aspekt. Der Ansatz ist das Resultat von umfangreichen Studien, die in Fertigungswerkstätten durchgeführt wurden.
Mit diesen sogenannten Hawthorne-Experimenten sollten die Faktoren einer produktivitäts-steigernden Arbeitsumgebung ermittelt werden (vgl. Schreyögg, 2003. S. 43, vgl. Schönfelder, 2018, S. 24f.). Mayo fand durch die Studien heraus, dass, entgegen der zu der Zeit gängigen Meinung, nicht finanzielle Anreize ausschlaggebend für die Steigerung der Arbeitsbereitschaft und Motivation von Mitarbeitern seien (vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 13). Es zeigte sich, dass insbesondere Anreize im sozio-emotionalen Bereich zu einer Leistungssteigerung führen. Die Bezeichnung der Theorie hat darin auch ihren Ursprung (vgl. Schreyögg, 2003, S. 45). Dabei wurde deutlich, dass Mitarbeitern (genauso) wichtig ist, Teil einer Gruppe zu sein sowie ein gutes Verhältnis zum und einen wertschätzenden Umgang mit dem Vorgesetzten zu pflegen.
Ferner ist für Mitarbeiter von zunehmender Bedeutung, bis zu einem gewissen Grad die Arbeitsbedingungen mitbestimmen zu können (ebenda). Aus organisationstheoretischer Sicht bedeutete die Anerkennung dieser sozialen Faktoren die Wende - so hatte man doch bislang stets Max Webers „Unpersönlichkeit der Organisation“ (Weber, 1976, S. 563 zitiert aus Schreyögg, 2003, S. 45) als fundamentales Prinzip in der Organisationslehre zelebriert. Mit den Veränderungen während der zweiten Hälfte der Epoche entsteht ein neues Menschenbild. Der Mensch wird als soziales Wesen anerkannt, das auch in der Arbeitsumgebung vermehrt den sozialen Kontakt und Austausch sucht. Weiterhin spielt die Modifizierung in der Arbeitsgestaltung bis hin zu sozialen Arbeitsbedingungen eine bedeutende Rolle. Aus diesen Entwicklungen ergeben sich neue Anforderungen für Führungskräfte. Nach der klaren Aufgabenorientierung erhält das Führungsverhalten eine stärkere Nuancierung in Richtung Beziehungsorientierung. Aufgabe der Führung im Allgemeinen ist, Anreize für die Mitarbeiter zu schaffen, sodass dies zu einer Steigerung der Zufriedenheit beiträgt. Nicht mehr die Kontrolle von Arbeitserfüllung und Arbeitsergebnis stehen im Zentrum der Führungs-tätigkeit.
Stattdessen besteht die Aufgabe der Führungskraft darin, für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen.
Die Industrie-3.0–Epoche steht für die Automatisierung der Produktion. Die technischen Errungenschaften im Bereich der Elektronik und der IT revolutionieren nicht nur die Produktionsverfahren und -prozesse, sondern lassen gänzlich neue Formen der Produktion, wie z. B. den 3-D-Druck entstehen. Durch die Entstehung des Internets entwickeln sich neue Formen der Zusammenarbeit. Aus Organisationssicht hat diese Dynamik umfassende Aus-wirkungen auf Unternehmen. Organisationen entwickeln sich weiter. So ändert sich beispiels-weise die Zusammenarbeit inter- und intradisziplinär, womit die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, aber auch die Interaktion der Organisation mit der Außenwelt gemeint ist.
Organisationstheoretisch ist diese Epoche Nährboden für viele und breite Untersuchungen.
Grundlage und Untersuchungsgegenstand ist stets die durch die Automatisierung komplexer werdende Organisation. Das Ergebnis ist nicht eine allgemeingültige und anerkannte Theorie.
Im Gegenteil, so entstehen Ansätze und Theorien mit einer Vielzahl von Ausrichtungen und Schwerpunkten, die sich mit den Auswirkungen einerseits und der Ableitung von neuen Organisationsmerkmalen andererseits beschäftigen. Im Laufe der Zeit sind die folgenden Theorien mit den folgenden Themenschwerpunkten entstanden:
Ausrichtungen von modernen Organisationstheorien Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schönfelder, 2018, S. 17.
Die Darstellung jeder einzelnen Fokussierung und der daraus abgeleiteten (modernen) Theorie-ansätze erfolgt nicht an dieser Stelle. Dagegen wird auf weiterführende Literatur verwiesen (vgl. Schreyögg, 2003, S. 52 ff. sowie vgl. Becker, 2013, S. 40 ff). Dennoch sei gesagt, dass bei allen vier Perspektiven die Definition von erfolgreichen Parametern zur Organisations-gestaltung entscheidend ist. Beim Thema Entscheidung beispielsweise wird untersucht, wie eine Organisation Anreize schaffen kann, um die Bereitschaft von Mitarbeitern zu erhöhen; für das Unternehmen und in dessen Sinne zu arbeiten. Weiterhin steht die Entscheidungsfindung vor dem Hintergrund der wachsenden Dynamik im Zentrum der Theorie. Wie kann eine Orga-nisation durch geeignete Strukturen die Komplexität verringern und die Entscheidungssituation für den Mitarbeiter (zumeist Führungskraft) erleichtern? Ein interessantes Merkmal ist die Be-trachtung der Organisation als System. Die Systemtheorie beeinflusste auch die Organisations-theorien. Demnach wird eine Organisation als soziales System bezeichnet, das mit anderen (Teil-)Systemen über Kommunikation in Verbindung steht. Ein soziales System (Organisation
Entscheidung
•verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
Situation
•Kontingenztheorie
System
•Systemorientierter Ansatz
Struktur
•Strukturalistischer Ansatz
bzw. Unternehmen) muss Strukturen schaffen, um die Interaktion mit anderen Systemen (z. B.
Lieferanten, Staat etc.) zu koordinieren. Aus führungstheoretischen Gesichtspunkten wird mit der Betrachtung der Organisation z. B. als soziales System ein völlig neuer Blickwinkel eingenommen. Auch die Berücksichtigung der Situationen, denen sich ein Unternehmen ausgesetzt sieht sowie die Parameter für rationales Handeln und Entscheiden in Unternehmen, offenbart ein völlig neues Menschen- respektive Mitarbeiterbild. Wie schon zuvor in dem Human-Relations-Ansatz werden nun verstärkt soziale Faktoren und Bedürfnisse von Menschen im Kontext von Unternehmen/Organisationen untersucht. Dabei fällt auf, dass sich Bedürfnisse und Motive nicht pauschalieren lassen. Jeder Mensch hat individuelle Bedürfnisse, die sich über das Leben des Menschen verändern. Weiterhin misst jeder den Motiven und Be-dürfnissen unterschiedliche Bedeutungen und Priorität bei. Die dynamische Bedürfnisentwick-lung von Menschen beschäftigt die Organisationslehre und damit auch die Führungslehre. Für Letztere stellt dieser Aspekt eine große Herausforderung dar, die keineswegs die Führung trivial erscheinen lässt. Pro Mitarbeiter ist eine individuelle und situative Abstimmung des Führungs-stils und -verhaltens vorzunehmen. Abgeleitet aus Kapitel 2 der Dissertation und den vorgenannten Schilderungen zur Industrie-3.0-Epoche sowie dem vorherrschenden Mitarbeiterbild lassen sich Analogien zu den folgenden Führungstheorien herstellen.
Hinsichtlich des Führungsverhaltens lässt sich schlussfolgern, dass die Führungskraft ihr Verhalten zunehmend auf den Mitarbeiter abstimmen muss. Eine rein autoritäre Führung ist nicht mehr zeitgemäß. Damit kommen solche Führungsansätze in Frage, die auf das Führungsverhalten, der Interaktion mit den Mitarbeitern, fokussieren. Darunter fallen das Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum und Schmidt, die Theorie des Verhaltensgitters von Blake und Mouton sowie die transaktionale Führung. Bei allen dreien geht es um die Partizipation des Mitarbeiters. Erhält ein Mitarbeiter die Möglichkeit, bei Entscheidungen mitzuwirken, steigert dies die Motivation und damit auch die Akzeptanz der Führungskraft. Gemäß der transaktionalen Führung kommt es somit zu einem informierenden oder beratenden Führungsstil. Ein weiterer in dieser Epoche zutreffender theoretische Ansatz ist die charismatische Führung (vgl. dazu auch Schönfelder, 2018, S. 28). Ferner hat eine Führungskraft im Kontext von Industrie 3.0 verstärkt eine situative Beurteilung der Führungssituation vorzunehmen. Hierbei finden die Kontingenztheorie nach Fiedler, mit den zwei Ausprägungen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung, sowie das Reifegradmodell Berücksichtigung. Im Hinblick auf die Kontingenztheorie wird nun verstärkt die Ausprägung Mitarbeiter- bzw. Beziehungsorientierung angewendet. Das Reifegradmodell erweitert die Kontingenztheorie um den Reifegrad eines Mitarbeiters. So ist bei der Ableitung des Führungsverhaltens in der jeweiligen Situation auch der individuelle Reifegrad eines
Mitarbeiters zu beachten, woraufhin sich entsprechende Führungsstile anbieten. Es lassen sich nicht eindeutig Führungsstile für die Epoche 3.0 nennen, da der Reifegrad von der jeweiligen Aufgabe abhängig ist. Aber verstärkt sollte der überzeugende Führungsstil und der partizipative Führungsstil Anwendung finden. Bei beiden wird der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung integriert bzw. aktiv miteinbezogen.
Die umseitige Tabelle fasst die relevanten Punkte zusammen:
188
• Aufhebung von Eigentum und Verfügung
• Arbeitsteilung wird eingeführt
• Führung = Kontrolle und Steuerung der Arbeiter
• Im weiteren Verlauf der Epoche kommt es durch Extensivierung der
• Führungskraft soll zusätzlich für gutes Arbeitsklima sorgen