Im Rahmen der Dissertationsforschung wird aufgrund der angewendeten Aktionsforschung die Unternehmensrealität des Kooperationsunternehmens näher betrachtet. Der kooperierende IT-Dienstleister ist, wie bereits geschildert, ein mittelständisch-strukturiertes Unternehmen und bedient mittelständische Kunden. Die Erarbeitung einer Praxislösung erfolgt somit zugeschnitten auf den Markt des Kooperationsunternehmen.
Aus diesem Kontext drängt sich im Laufe der Forschung die Frage auf, ob Führung in mittelständischen Unternehmen anders ist als in Großunternehmen. Bei der Recherche und Quellenanalyse finden sich immer wieder Artikel und Veröffentlichungen, dass Führung im Mittelstand anders funktioniere als in Konzernen und Unternehmensgruppen und vice versa.
Meist sind diese in Karriereblogs und Diskussionsforen im Internet verfügbar und spiegeln im Wesentlichen persönliche Eindrücke von Arbeitnehmern und Führungskräften wider. Zu Beginn des wissenschaftlichen Kapitels zur Führung wird diese Fragestellung diskutiert, um für den weiteren Verlauf der Dissertation eine eindeutige Position dazu einzunehmen. Die bisherige Quellenauswertung zu Führung und Führungstheorien hat gezeigt, dass die Grundsätze der Führung in Organisationen deckungsgleich sind. Zumindest existieren keine gesonderten Theorien und Ansätze speziell für eine der beiden Unternehmensformen.
Mittelstandsunternehmen und Konzerne verfolgen wirtschaftliche Ziele und richten ihre Strukturen sowie Prozesse darauf aus, diese Ziele zu erreichen. Führung ist ein Vehikel im Unternehmensmanagement, die Zielerreichung sicherzustellen.
Richtet man den Blick dagegen auf die Organisationsgestaltung ergeben sich zwischen Mittelstand und Großunternehmen jedoch sehr wohl Unterschiede. Unter Organisations-gestaltung wird die Auslegung der Aufbau- und Ablauforganisation in einem Unternehmen verstanden. Demnach werden Strukturen, Stellen und damit Verantwortlichkeiten festgelegt sowie Prozesse und Aufgaben definiert (vgl. Oehlrich, 2016, S. 47 f.). Mit der Ausgestaltung der Organisation und dem „Leben“ der Mitarbeiter in diesen Strukturen entwickelt sich eine unternehmensindividuelle Kultur. Während Mittelstandsunternehmen in der Regel durch eine einfache und flache Organisationsstruktur gekennzeichnet sind, weisen Großunternehmen komplexe und mehrschichtige Unternehmensstrukturen auf (vgl. Knop, 2009, S. 9). Im Kontext der Führungsforschung wird häufig die Situation als maßgeblich für das Verhalten von Führungskräften angesehen (vgl. Kapitel 2.5). Wenn die Situation das Führungsverhalten bestimmt, dann können die differierenden Organisationsstrukturen und -kulturen von Groß- und Mittelstandsunternehmen als situationsbeeinflussende Faktoren angesehen werden. Somit ist lohnend, an dieser Stelle die Diskussion aufzunehmen und vor dem entsprechenden Hintergrund zu führen. Dazu wird zunächst eine kurze Definition und anschließend eine Abgrenzung der beiden Unternehmensformen vorgenommen.
In Europa und auch in Deutschland ist die Unternehmenslandschaft zu 99 % von kleinen und mittleren Unternehmen geprägt (vgl. EU-Kommission, 2018). Diese kleinen und mittleren Unternehmen werden als KMU bezeichnet. Ferner existieren Begriffe, wie Familien- oder Mittelstandsunternehmen sowie mittelständische Unternehmen (vgl. Khadjavi, 2005, S. 54 f.;
sowie vgl. Damken, 2007, S. 57 ff.). In Summe fallen diese Unternehmen alle unter den Überbegriff Mittelstand. Eine Unterscheidung zwischen den einzelnen o. g. Begriffen erfolgt an dieser Stelle nicht. So wird dem Ansatz des IfM (Institut für Mittelstandsforschung, Bonn) sowie der EU-Kommission gefolgt. Demnach wird der Mittelstand entsprechend der quantitativen Kriterien, Beschäftigtenanzahl und Umsatzerlöse sowie der Jahresbilanzsumme, abgegrenzt.
Abbildung 2: Kriterien zur Mittelstandsdefinition
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an EU-Kommission, 2018 und IfM
Die Rahmenparameter zur Definition des Mittelstands werden laufend erforscht. Deloitte hat aufgrund seiner Studien und Beratungen einen erweiterten Definitionsrahmen erarbeitet und die beiden Merkmale (Beschäftigte und Jahresumsatz) aktualisiert. Demnach werden als mittlere Unternehmen solche verstanden, die bis zu 3.000 Mitarbeiter beschäftigen und einen Umsatz von bis zu 600 Mio. Euro p. a. erwirtschaften (vgl. Deloitte, 2013).
Eine Betrachtung der quantitativen Faktoren greift zu kurz und aus dem Grund sind die qualitativen Merkmale von Mittelstandsunternehmen ebenfalls heranzuziehen. Die Charakteristika dienen unmittelbar als Abgrenzungsmerkmale zu Großunternehmen. So sei darauf hingewiesen, dass eine breite Anzahl an Merkmalen existieren (vgl. Pfohl, 2006, S. 1 f.).
An dieser Stelle seien die gängigsten Eigenschaften zur Wesensabgrenzung genannt, die zu einer pragmatischen Auseinandersetzung mit dem Thema dienen (vgl. Hausch, 2004, S. 16 f.):
• Wirtschaftliche/rechtliche Selbstständigkeit des Unternehmens;
• Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung;
• Personenbezogenheit bei der Unternehmensführung.
Insbesondere mit dem letztgenannten Merkmal differenziert sich der Mittelstand stark vom Konzern. Mittelständische Unternehmen werden häufig von den Inhabern oder Eigentümern geführt, die teilweise sehr intensiv im operativen Geschäft eingebunden sind. Durch die Tätigkeit im Tagesgeschäft ist der Inhaber für die Belegschaft sehr präsent und für Mitarbeiter stets zugänglich. Aufgrund der Einheit von Eigentum und Leitung ist der Führungsstil häufig patriarchalisch und die Entscheidungsfindung basiert auf dem Bauchgefühl des Inhabers (vgl.
Hechtfischer, 2004, S. 309). Häufig ist in der Literatur zu finden, dass im Mittelstand nach dem traditionellen Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren" geführt wird (vgl.
Hölzl, 2012 sowie vgl. Hölzl, 2013). An einigen Stellen und in bestimmten Situationen berechtigt, ändert sich auch dieses Prinzip zunehmend. In Großunternehmen dagegen sind Manager eingesetzt, um die übergeordneten Unternehmensentscheidungen zu treffen. Hierbei arbeiten die Vorstände nicht operativ im Tagesgeschäft, sondern greifen auf den Output der Fachabteilungen und Stabsstellen zurück. Es findet somit eine hochgradige Arbeitsteilung statt (Hechtfischer, 2004, S. 309). Für Führungskräfte im Mittelstand ist die Trennung in Fach- und Führungsaufgaben (im Gegensatz zu Konzernen) meist nicht möglich (vgl. Zander, 1994, S. 23). Das Arbeitsprinzip des Inhabers wird auch von den Führungskräften erwartet. Damit übernimmt eine Führungskraft meist mehrere Aufgabenbereiche (vgl. Redeker et al., 2013, S. 268). Studien von Zander beweisen, dass je geringer die Mitarbeiterzahl in Unternehmen ist, desto mehr Verantwortungsbereiche hat eine Führungskraft zu übernehmen (vgl. Zander, 1994, S. 22 f.). Die Führungskraft ist sehr stark operativ tätig und steht im engen Austausch mit dem Eigentümer bzw. Geschäftsführer. Durch diese Nähe kann eine Führungskraft Entscheidungen schnell treffen und durchsetzen. Die Mitarbeiter schätzen diese Flexibilität bei der Führungskraft und erkennen die Führungsrolle nicht aufgrund der Positionsmacht, sondern zumeist aufgrund der fachlichen Kompetenz an. Der Mittelstand benötigt somit grundsätzlich andere Mitarbeiter, ergo auch andere Führungskräfte als Großkonzerne.
Mit der Veranschaulichung der zahlreichen Unterschiede hinsichtlich der Organisations-gestaltung sowie bezüglich der qualitativen Merkmale wird deutlich, dass Führung in Groß-unternehmen tendenziell anderen Prinzipien folgt als im Mittelstand. Dies hängt im Wesentlichen mit der Gestaltung der Aufbauorganisation zusammen. Führung bleibt allerdings stets die zielgerichtete Einwirkung auf den Geführten. Im Mittelstand findet dies aber im stärkeren persönlichen Kontext und in der kommunikativen Interaktion statt.
Die Forscherin kommt zu dem Schluss, dass die Führung in den beiden Unternehmensformen keine derartigen Unterschiede aufweisen, die eine differenzierte Forschung im Rahmen dieser Dissertation notwendig macht. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich die vorliegende Untersuchung explizit mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Führung befasst, wird die Diskussion um die Andersartigkeit von Führung je nach Unternehmensform abgeschlossen.
Die Forschungsergebnisse sind grundsätzlich auch für Großunternehmen gültig und anwendbar.
2.2 Begriffsdefinitionen