Wissensmanagements herstellt wurde, wird in diesem Unterkapitel die integrative Betrachtung fortgesetzt. Vor dem Hintergrund dieser Forschungsarbeit wird erörtert, welcher
Zusammenhang zwischen Führungskompetenz- und Wissensmanagement besteht. Die Ausarbeitung dient dazu, Klarheit in die Handlungsfelder der beiden Managementdisziplinen zu bringen und damit die Grundlage für das weitere Verständnis zu schaffen. Die Analyse der vorhandenen Literatur zum Wissens- und Kompetenzmanagement manifestiert das Bild, welches sich bereits in Kapitel 2.2.2 abzeichnet: Die Definition und Abgrenzung der einzelnen Begriffe (Wissen und Kompetenz) sowie der Disziplinen (Wissensmanagement und Kompetenzmanagement) sind nicht trennscharf. Forschungen zum Versuch einer Abgrenzung zeigen, dass einige Forscher die beiden Disziplinen gleichsetzen und synonym verwenden (vgl.
Mildenberger, 2002, S. 299). Dieser Sichtweise wird nicht gefolgt, denn beide Managementkonzepte verfolgen - nach Meinung der Forscherin - eine eigenständige Ausrichtung. Allerdings existieren viele Verknüpfungen. Einigkeit besteht in der Forschung jedoch darin, dass beide Disziplinen keinen Selbstzweck erfüllen (vgl. North et al., 2013, S. 13;
vgl. Kusterer, 2008, S. 4). Beginnend mit der Definition zum Wissensmanagement wird nachfolgend der Zusammenhang zum Kompetenzmanagement erörtert. Als Vehikel wird u. a.
die Wissenstreppe von North aufgegriffen. Kernfokus des Wissensmanagements ist die Sicherung von Wissensbeständen und der Wissensbasis in Organisationen (vgl. Amelingmeyer, 2004, S. 20, vgl. sowie Pawlowsky et al., 2011). Die organisationale Wissensbasis, wie Probst diese nennt, ist im Unternehmenskontext ein wichtiges Gut (vgl. Probst et al., 2010, S. 23).
Wissensbestände können aus (informations-)technischer Sicht als Wissensdatenbanken bezeichnet und parallel dazu aus humanorientierter Sicht als Wissensstand von Mitarbeitern (Know-how) verstanden werden. Bei letzterem steht der Mensch als Wissensträger im Mittelpunkt und damit die Frage, wie das Wissen im Kontext des Lernens gesichert und weiterentwickelt werden kann (vgl. Fröscher, 2014, S. 48). Die erneute Betrachtung der Wissenstreppe erfolgt auf einem höheren Aggregationsniveau. So wird verstärkt auf die Ausrichtung der Treppe geschaut: „nach oben“ oder „nach unten“. Anhand der Treppenausrichtung werden die operativen und strategischen Handlungsfelder des Wissensmanagements sichtbar (vgl. North, 2016, S. 39 f.). Das operative Wissensmanagement nimmt einen aufwärts gerichteten Blickwinkel ein und beschäftigt sich mit der Entwicklung von Wissen und dem Wissenstransfer in Unternehmen. Operatives Wissensmanagement schafft dabei die relevanten Rahmenbedingungen für das Erklimmen der jeweils nächsten Stufe im Modell, sodass schließlich die oberste Ebene, die Wettbewerbsfähigkeit (eines Unternehmens) erreicht wird. Um das relevante Wissen und die Stufen zu erklimmen, sei auf weitere bedeutende Modelle und Konzepte des Wissensmanagements verwiesen, wie das Bausteinmodell von Probst. Dies beschäftigt sich intensiv mit der Identifikation und
(Weiter)Entwicklung von Wissen (vgl. Probst et al., 2010, S. 25 f.). Das strategische Wissensmanagement dagegen schaut die Treppe „hinab“ und analysiert vor dem Hintergrund der angestrebten Wettbewerbsfähigkeit2, die einzelnen Stufen der Wissenstreppe. Die Analyse deckt Optimierungspotenziale auf und ermöglicht Unternehmen, an den jeweiligen Zuständen, wie z. B. dem Handeln, zu arbeiten. Durch gezielte Maßnahmen lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen bzw. ausbauen, wenn beispielsweise Mitarbeiter Hilfestellung bei der Ausführung einer Aufgabe erfahren und sich dadurch der Anwendungsbezug (im Sinne des Könnens) einstellt. Der Zusammenhang zwischen Wissen und Kompetenz wird erneut hergestellt: Die beiden Begriffe sind unwiderruflich miteinander verknüpft und bedingen sich. Zur Erlangung einer Kompetenz benötigt der Mensch das Wissen als Voraussetzung. Dieses Wissen entwickelt sich über den Anwendungsbezug weiter zu einem Können. Dies geschieht dann, wenn das Wissen in einer Situation angemessen eingesetzt wird.
Wenn das Können mit einer angemessenen Motivation (dem Wollen) zum Handeln führt, kann von Kompetenz gesprochen werden. Aus diesem Grund spricht man auch bei einer Kompetenz vom „situationsadäquaten Handeln“ (North et al., 2016, S. 7). Mit Hilfe dieser Erklärung wird das Handlungsfeld des Kompetenzmanagements sichtbar: Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin, die sich zur Aufgabe macht, „ (…) Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der (Kern)Kompetenzen (…) [eines Unternehmens] sicherzustellen.“ (Dievernich, 2007, S. 38).
Auch das Kompetenzmanagement kann in eine strategische sowie in eine operative Ebene unterteilt werden. Während beim operativen Kompetenzmanagement die Entwicklung und Sicherung Wissensträger-individueller Kompetenzen im Fokus steht, konzentriert sich das strategische Kompetenzmanagement auf die Summierung bzw. Aggregation der individuellen Mitarbeiterkompetenzen zu den Kernkompetenzen des Unternehmens (vgl. Mayr, 2009, S. 192). Mit Letzterem wird intendiert, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.
Auf Basis der oben genannten Definitionen und Schilderungen sowie entsprechend des Konzepts von North kann Kompetenzmanagement als Teilbereich des Wissensmanagements angesehen werden. Schnurer und Mandl sprechen beim Kompetenzmanagement von einer Fokussierung des Wissensmanagements. Die Nutzung von Wissen steht im Mittelpunkt, um zielgerichteten Kompetenzaufbau im Unternehmen zu betreiben (vgl. Schnurer/Mandl, 2004, S. 133). Bei der Kompetenzentwicklung oder -sicherung stellt die Generierung von Wissen den
2 Wettbewerbsfähigkeit ist die höchste/oberste Stufe auf der Wissenstreppe.
wichtigsten Baustein des Wissensmanagements dar. Die Generierung von Wissen impliziert Lernprozesse. In Organisationen werden Lernprozesse im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung angestoßen und forciert. Um Kompetenz im Unternehmen sichtbar zu machen, werden die Mitarbeiter als Wissensträger benötigt. Ziel von Kompetenzmanagement ist die systematische Entwicklung und Sicherung der (Kern-)Kompetenzen von Wissensträgern in Unternehmen. Diese Ausrichtung des Kompetenzmanagements stiftet Nutzen im Personalmanagement sowie in der Organisationsentwicklung und findet dort systematische Anwendung. Im Personalmanagement legt das Kompetenzmanagement die Basis für eine systematische Personalentwicklung und sorgt im Allgemeinen für eine Verbesserung der Personalprozesse. Durch die Konzentration auf strategisch-relevante Kompetenzen kann die Personalauswahl effektiver gestaltet werden. Insbesondere in der betrieblichen Personalentwicklung bzw. Weiterbildung schafft Kompetenzmanagement hohe Nutzenpotenziale. Ein eindeutiger Kompetenzrahmen (z. B. in Form von Kompetenzprofilen) stellt die Grundlage für eine systematische Mitarbeiterentwicklung (z. B.
Führungskräfteentwicklung) dar und bewirkt eine höhere Transparenz sowie Zufriedenheit bei Mitarbeiterbeurteilungen.
Entsprechend der Ausrichtung dieser Forschungsarbeit wird der Zusammenhang anhand des Führungskompetenzmanagements zusammengefasst: Führungskompetenzmanagement umfasst das systematische Kompetenzmanagement auf Führungsebene. Definierte Führungskompetenzen sind Bestandteil eines Führungskompetenzprofils und dienen als Instrument der Personalentwicklung dazu, Führungskräfte adäquat und zielgerichtet entwickeln zu können. Ferner lassen sich die Führungskompetenzen in allen o. g. Bereichen des Personalmanagements mit der entsprechenden Ausrichtung auf Führungskräfte anwenden.
Die Disziplin Organisationsentwicklung umfasst die strategischen und operativen Aktivitäten eines Unternehmens, um sich laufend auf neue Anforderungen einstellen zu können. French und Bell verstehen dies als „(...) langfristige Bemühung, [um] die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in der Organisation zu verbessern (…).“ (French/Bell, 1995, S. 31). Die Anforderungen können von außen (aus der Unternehmensumwelt) auf das Unternehmen einwirken oder aber von innen heraus entstehen. Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung ist Kompetenzmanagement ein wichtiges Instrument, um die innere Entwicklung (z. B. Modifikation der Führungskultur zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams/Abteilungen), aber auch die äußere Entwicklung als Organisation in der Interaktion mit anderen Unternehmen zu etablieren. Kompetenzmanagement sorgt im Zuge der Organisationsentwicklung für die Klärung von strategischen Managementaufgaben. Die
Strategieplanung und -umsetzung wird verbessert, wenn sich Geschäftsleitungen und Führungsebenen auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens fokussieren können.
Dadurch können neue Märkte und Geschäftsmodelle erschlossen werden. In Summe sichert sowohl die Klärung von Aufgabenportfolios als auch die Konzentration auf Kernaufgaben die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Anhand dieser Erörterung wird transparent, dass ein wechselseitiger Zusammenhang zwischen Wissens- und Kompetenzmanagement besteht.
Das Wissensmanagement intendiert die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit über die Schaffung und Bereitstellung von Wissen im Unternehmen. Aus der Perspektive heraus braucht es wiederum die Fülle an Aktivitäten und Bausteinen eines Wissensmanagements, um die Zielstellung des Kompetenzmanagements zu erreichen. Das Kompetenzmanagement greift auf das generierte Wissen zurück und fokussiert auf die Entwicklung von Kompetenzen bei den Mitarbeitern (Wissensträger), die in ihrer Gesamtheit und durch die interpersonelle Interaktion zu Kernkompetenzen des Unternehmens verschmelzen. Diese Kernkompetenzen sind ihrerseits wieder die Grundlage für die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit im Markt.
2.4 Einsatz von Kompetenzmodellen und -profilen in der Entwicklung von