Resultierend aus den vorausgegangenen Betrachtungen und Diskussionen zur Führungs-forschung sowie der Ableitung möglicher Führungskompetenzen auf Basis der Theorieansätze, erfolgt nachfolgend die Herleitung der wissenschaftlichen Führungskompetenzen. Die am Ende einer jeden Forschungstheorie durchgeführte Analyse zu Führungskompetenzen wird an dieser Stelle wieder aufgegriffen. Aus der Synthese der Erkenntnisse entsteht ein theoretisches Kompetenzprofil für Führungskräfte. Die Analyse der Führungstheorie-Landschaft macht deutlich, dass im Wesentlichen vier Handlungsfelder bei Führungskräften unterschieden werden können. Entsprechend der Führungsdefinition und der Führungstheorien bilden die ergebnis- und ziel-orientierte Anleitung und (An-)Steuerung der Mitarbeiter die Kernaufgaben einer Führungskraft. Aus diesem Grund stellt dies die erste Führungskompetenz im entwickelten Kompetenzprofil dar. Entgegen der Auffassung der traditionellen Führungstheorien geht es nicht nur um die Ausführung gemäß der Devise Befehl und Gehorsam sowie einer reinen aufgabenorientierten Führung, sondern um einen zunehmend partizipativen, beziehungs- und werteorientierten Führungsstil. Diese Ausrichtung hat sich im Laufe der
Jahrzehnte stärker manifestiert und fordert von den Führungskräften eine deutliche Orientierung in die kooperativen, den Mitarbeitern zugewandten Führungsstilen. Entsprechend der Gedanken von House und Fiedler muss das Ziel sein, abhängig von Bedarf und Situation des Mitarbeiters, flexibel das Führungsverhalten anzupassen. Abhängig vom Bedarf des Mitarbeiters überträgt die Führungskraft die Aufgaben entweder strukturiert oder unstrukturiert und lässt dem Mitarbeiter mehr Freiraum bei der Bearbeitung. Weiterhin setzen hierbei die Gedanken von Heifetz et al an, die im Sinne der adaptiven Führung zur individuellen Führungsansprache raten, sei es der direktive, ein visionärer oder ein coachender Führungsstil.
Motivationale Aspekte spielen im Zusammenspiel zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern vermehrt eine bedeutendere Rolle. Speziell das Ansprechen der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern ist relevant, um selbstorganisierte und mitdenkende Mitarbeiter zu fördern. Der transformationale Ansatz stützt diese Annahme. In der Essenz umfasst die erste Führungskompetenz die Bereiche Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation. Neue bzw.
moderne Führungsansätze, wie die LMX-Theorie, die transaktionale, die transformationale als auch die adaptive Führung greifen die Wichtigkeit der Entwicklung von Mitarbeitern auf.
Führungskräfte haben die zentrale Aufgabe, Mitarbeiter individuell anzusprechen und gemäß ihren Möglichkeiten zu fördern und zu entwickeln. Das Aufstellen von individuellen Entwicklungsplänen, mit der Definition von (z. B. smarten) Zielen, ist genauso Teil der Führungskompetenz, wie auch das Geben von Feedback und die gemeinsame Reflexion zu der Entwicklung über einen Zeitablauf. Eine Führungskraft baut über den vertrauensvollen Umgang und über die Entwicklung von ansprechenden Karrierezielen eine Bindung zu dem Mitarbeiter auf. Das positive Verhältnis kreiert für alle Mitarbeiter im Umfeld der Führungs-kraft ein ansprechendes Arbeitsklima. Auf Basis dieser Aufgabenfelder leitet sich die zweite Kompetenz der Führung ab: Mitarbeiterentwicklung und individuelle Förderung. Die dritte Führungskompetenz fokussiert auf die Rolle der Führungskraft. Die Führungsforschung zeigt, dass ein Vorgesetzter stets mit gutem Beispiel vorangehen muss. Seit jeher besitzt eine Führungskraft Strahlkraft. Das Führungsverhalten determiniert die Akzeptanz bei den Unter-gebenen und die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern. Über den beziehungsorientierten Führungsstil geprägt von einem respektvollen und insbesondere wertschätzenden Umgang, gelingt es einer Führungskraft, ein Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern aufzubauen. Allen voran zeigen neue Erkenntnisse in der Führungsforschung und Ereignisse in der Wirtschaft, dass die Authentizität einer Führungskraft maßgeblich über den Erfolg einer Beziehung ent-scheidet. Sofern Worte und Taten einer Führungskraft im Einklang stehen, werden diese zu hochgeschätzten Vorgesetzten im Unternehmen. Eine Führungskraft entwickelt über das Erfahrungslernen ein für sich geltendes Wertekonzept mit Überzeugungen. Diese Werte und
Einstellungen manifestieren sich im Handeln und demnach ist für Führungskräfte von großer Bedeutung, das eigene Verhalten regelmäßig zu reflektieren. Mitarbeiter brauchen Führungs-kräfte, die offen kommunizieren und ihre Gedanken zum Ausdruck bringen. Nur damit kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter zum Nachahmen anregen und zum Vorbild werden. Aus dem Grund wird die dritte Führungskompetenz als Vorbildfunktion und Vertrauen aufbauen bezeichnet. In diesem Beziehungsgeflecht entstehen neue Ideen, Gedankenansätze und Kreativität. Eine Führungskraft nutzt das vertrauensbasierte Arbeitsumfeld dazu, Innovationen zu fördern. Eine Führungskraft kann über die Mitarbeitermotivation (Führungskompetenz 2), Impulse bei Mitarbeitern setzen, um neue Wege zur Lösungsfindung zu gehen. Aufkommende Veränderungen in Unternehmen, wie z. B. ein Reorganisationsprozess oder die digitale Transformation, sind von einer Führungskraft zu initiieren und zu begleiten. Eine Führungs-kraft hat das grundsätzliche Bewusstsein für Veränderungen zu schaffen, sollte Mitarbeiter mobilisieren können sowie aufkommende Widerstände bei Mitarbeitern abbauen. Im Sinne einer adaptiven Führung ist Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorzubereiten und diese zu ermutigen, den Change anzunehmen. Veränderungen gehen stets einher mit Lernprozessen, beim Mitarbeiter wie auch bei der Führungskraft. Kernauftrag eines Vorgesetzten ist, ein entsprechendes Lernklima und -umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter bereit sind, Veränderungen zu verstehen und sich bei der Umsetzung mit einzubringen (z. B. in Form von Ideen, Gedanken). Eine Führungskraft ist per Führungskompetenz 2 für die Mitarbeiterentwicklung verantwortlich und schafft mit der Entwicklung eines Lernklimas Synergieeffekte für das Führungsverständnis. In Zeiten der Veränderung wird eine Führungs-kraft folglich zu einem starken Partner des Mitarbeiters. Vor diesem Hintergrund ist essenziell, dass eine Führungskraft den Überblick über die Veränderungen behält. Nur so kann diese relevante und notwendige Steuer- und Führungsimpulse setzen. Der adaptive Führungsansatz stützt diese Führungskompetenz. Weiterhin ist wichtig, als Führungskraft die entsprechenden Maßnahmen für Veränderungen zu ergreifen. Die Relevanz für dieses Vorgehen wird durch die modernen Führungsansätze gestützt. Aus dieser Argumentation ergibt sich die vierte Führungskompetenz: Führung durch die Veränderung.
Tabelle 8: Abgeleitete Führungskompetenzen aus der Führungsforschung
Führungskompetenz Name
1 Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation 2 Mitarbeiterentwicklung und individuelle Förderung 3 Vorbildfunktion und Vertrauen aufbauen
4 Führen durch die Veränderung Quelle: eigene Darstellung
Kompetenzen gehen über Fähigkeiten und Fertigkeiten hinaus. Führungskompetenzen sind Verhaltensweisen, die Führungskräfte in berufskritischen Situationen zeigen. Durch das Handeln und das Verhalten eines Führenden werden die Kompetenzen beobachtbar und sichtbar. Aus diesem Grund sind neben der Benennung einer Kompetenz auch stets die sogenannten Verhaltensanker aufzulisten. Letztere ermöglichen Beobachtern, das Vorhanden-sein der Kompetenz einzuschätzen. Entsprechend der bisherigen wissenschaftlichen/
theoretischen Untersuchung leiten sich die umseitigen Führungskompetenzen mit Verhaltensankern ab:
• Koordinieren die Aufgaben und Projekte von Mitarbeitern
• Fühlen sich in die Situation des Mitarbeiters ein und reflektieren das Verhalten der Mitarbeiter
• Delegieren Aufgaben und Verantwortung auf die Mitarbeiter
• Erkennen die Stärken und Entwicklungspotenziale eines Mitarbeiters
• Setzen Mitarbeitern anspruchsvolle und realistische Ziele (SMART)
• Fördern den Mitarbeiter durch die Delegation von Auf-gaben, die die persönliche Entwicklung unterstützen
• Geben Mitarbeitern den Freiraum für eine eigene Lösungsfindung
• Begleiten den Mitarbeiter bei der persönlichen/indi-viduellen Entwicklung als Mentor
• Leisten bei Bedarf Unterstützung bei der Zielerreichung • Loben Mitarbeiter und geben Feedback zur Entwicklung
• Bewerten die Leistung des Mitarbeiters • Schaffen ein ansprechendes Arbeitsklima, das Leistungen fördert
• Geben Feedback zur Aufgabenstellung und Leistung • Entwickeln Teamgeist in einer Gruppe, durch die individuelle und kollektive Leistungen gelingen
• Führen Mitarbeiter individuell und passen das Führungs-verhalten und den -stil auf den Mitarbeiter und die Situation an
• Setzen Impulse bei den Mitarbeitern, neue Lösungswege auszuprobieren.
Führungskompetenz 3:
Vorbildfunktion und Vertrauen aufbauen
Führungskompetenz 4:
Führen durch die Veränderung
• Bauen individuelle Beziehungen zu Mitarbeitern auf
• Verstehen Veränderung als etwas positives und kommunizieren dies auch in ihrer Rolle als Change-Agent
• Pflegen einen respektvollen Umgang mit allen Menschen • Motivieren Mitarbeiter, Veränderungen zu akzeptieren
• Sind wertschätzend in ihrem Verhalten • Können Veränderungsprozesse anschaulich erklären
• Sind authentisch in ihrem Verhalten und bringen in der Führung Worte und Taten in Einklang
• Schaffen ein Lernklima und -umfeld, so dass Veränderungen verstanden, angenommen und angegangen werden können
• Wenden die eigenen Werte und Überzeugungen an • Erkennen Veränderungen im Markt und im Arbeitsumfeld
• Reflektieren laufend ihr eigenes Verhalten • Können die Relevanz einer Veränderung einschätzen
• Übernehmen Verantwortung für ihr Handeln • Ergreifen Maßnahmen, um Veränderungen strukturiert anzugehen
• Sind Vorbilder für ihre Mitarbeiter und regen damit zum
Nachahmen an • Behalten stets den Überblick im Veränderungsprozess
• Bauen Widerstände bei Mitarbeitern ab und stärken das Bewusstsein für den Wandel
Quelle: eigene Darstellung
Losgelöst von den Führungskompetenzen, spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle im Führungsprozess. Aufgrund der Einordnung der Kommunikation als überfachliche bzw. als soziale Kompetenz (gemäß Kapitel 2.2.2) ist diese theoretisch gesondert zu betrachten. Somit würden alle Kommunikationsfähigkeiten in einer Kompetenz subsumiert. Diese Vorgehensweise macht in dieser Arbeit jedoch keinen Sinn. Grund für diese Einschätzung liegt darin, dass Kommunikation stets einen Kontext benötigt. Kommunikation bzw. die Rhetorik ist Mittel zum Zweck und wird in einer Situation zielgerichtet angewendet. Das Geben eines Feedbacks an den Mitarbeiter ist fest mit Kommunikation verknüpft. Ohne die entsprechende Kommunikation erhält der Mitarbeiter keine Rückmeldung zu seiner Leistung. Folglich gilt für diese Arbeit, dass Kommunikation nicht losgelöst als eigenständige Kompetenz in das Kompetenzprofil einer Führungskraft mit aufgenommen wird. Stattdessen wird impliziert, dass Kommunikation/Rhetorik als Medium in jedem Verhaltensanker integriert ist.
Mit den definierten Führungskompetenzen schließt dieses Kapitel. Die Kompetenzen sind das Resultat der Quellenanalyse zum wissenschaftlichen Stand der Führungsforschung und stellen das Fundament für die weitere Forschungsarbeit dar.
3 EINFLUSS DER DIGITALISIERUNG AUF DIE FÜHRUNGSKOMPETENZEN IN UNTERNEHMEN
Vor dem Hintergrund, die relevanten Führungskompetenzen des digitalen Zeitalters zu erarbeiten, verfolgt dieses Kapitel das Ziel, die Digitalisierung als Einflussfaktor auf Führung zu analysieren. Zur Erkenntniserlangung wird zunächst eine vorbereitende Diskussion und Erörterung der Digitalisierung vorgenommen. Dies erfolgt auf Makroebene bevor anschließend die Implikationen der Digitalisierung im Unternehmenskontext betrachtet werden. Kapitel 3.2 greift Digitalisierung im betriebswirtschaftlichen Kontext auf und widmet sich der wissensorientierten Unternehmensführung und dem Changemanagement in Zeiten der digitalen Transformation. Kapitel 3.3 behandelt die Digitalisierung in Unternehmen und geht auf die Veränderungen in Arbeitswelten und den Organisationsstrukturen ein. Das Kapitel schließt mit der Auswertung und Integration notwendiger Digitalisierungsaspekte in die aufgestellten Führungskompetenzen (aus Kapitel 2.6) zu einem finalen wissenschaftlichen Führungs-kompetenzprofil für digitale Führungskräfte.
3.1 Vorbereitende Diskussion und Erörterung der Digitalisierung im