V ÁLLALATKORMÁNYZÁS

A vállalatkormányzást tanulmányozása során arra voltunk kíváncsiak, hogy a vállalatokat irányító legmagasabb szintű testületek hogyan működnek és a bennük helyet foglaló vezetők milyen módon befolyásolják a vállalat tevékenységét. A vállalat legfelső irányító testületei: az igazgatóság és a felügyelő bizottság a részvénytársasági forma esetében. Ezek a testületek hivatottak arra, hogy közvetítsenek a tulajdonos és a menedzsment között, ill. fontosabb és hosszabb távú kérdések esetén értékeljék és figyelembe vegyék a vállalati működés érintettjei érdekeit és véleményét.

A vállalatkormányzás kérdésköre persze rendkívül szerteágazó. Tárgyalása során felmerülnek jogi, intézményi, szervezeti, vezetési, pénzügyi, kulturális tényezők és a sort még lehetne folytatni számos, a vizsgálódás szempontjából releváns terület felsorolásával. A témakör az 1990-es évek elejétől jelenik meg erőteljesebben a vállalati közgondolkodásban.

Szinte minden fejlettebb gazdasággal rendelkező országban a kormányok és különféle magán szerveződések foglalkoznak intenzíven a témával a vállalati felső vezetés hatékonyságának és nem utolsó sorban átláthatóságának növelése érdekében.

Jelen vizsgálatunkban a magyar helyzet feltárására tettünk kísérletet néhány a probléma szempontjából különösen fontosnak ítélt tényező tekintetében. Vizsgálatunk során a részvénytársasági formában működő vállalatokra koncentráltunk, mivel ezen jogi forma esetében kap különös jelentőséget a testületi vezetés és ennek a formának a gazdasági súlya különösen nagy. Megállapításainkat kérdőíves felmérésünkben a testületi vezetésre vonatkozó kérdéseinkre választ adó, átlagosan nagyjából 1800 főt foglalkoztató és hozzávetőlegesen 17 milliárd forint árbevétellel rendelkező részvénytársaságok válaszaira alapoztuk.

7.1.1. Az igazgatóság létszáma és összetétele

Az átlagos igazgatóság öt fővel működik az általunk megkérdezett vállalatok körében. Ez a létszám már biztosítja, hogy többféle ismeret és megközelítés egyszerre legyen jelen az üléseken, és lehetővé teszi az érdemi munkamegosztás kialakítását a testületen belül a tagok között. A vállalatok egyharmada esetében viszont mindössze három főt találunk az igazgatóságban, ez egyébként megfelel a törvényben előírt minimális létszámnak. Az ilyen kis létszámú testület nem valószínű, hogy a jelentősebb érdemi viták fóruma lenne, inkább a jogszabályok betartását szem előtt tartó formális működésre utal.

1. ábra

Az igazgatóság létszáma (n=57)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

3 fő 5 fő 6-11 fő

Az igazgatóság tagjai közül átlagosan kettő vállalati alkalmazott. Tehát, ha az átlagot nézzük, akkor azt tapasztaljuk, hogy az igazgatósági tagok többsége a vállalaton kívülről érkezik: nagyjából 60-40% arányban osztoznak a külsők és a belsők. A válaszolók közel egyharmada esetében a külső tagok között megtalálható valamely üzleti partner alkalmazottja is. Ők lehetnek bankok képviselői csakúgy, mint más nagyvállalatok vezetői.

Feladatuk lehet a banki kihelyezések működőképességének az ellenőrzése csakúgy, mint a más iparágban, másfajta vállalatnál szerzett tapasztalatok kamatoztatása az igazgatósági munkában.

2. ábra: Külső és belső tagok az igazgatóságokban

Az igazgatók szakmai képzettségét tekintve úgy tűnik, hogy a közgazdasági és műszaki képzettség szerepe meghatározó. Az igazgatóság tagjai sorában a vállalatok kevesebb mint egytizede esetében nem találunk közgazdasági végzettségűt. Műszaki felsőfokú végzettségű tagja a válaszadók 15%-a esetében nem volt az igazgatóságnak. A jogászi végzettség viszont az esetek majd kétharmadában nem jelenik meg testületekben.

3. ábra: Az igazgatósági tagok szakmai képzettsége

Az igazgatóságok nagyjából hatvan százaléka évente mindössze hat vagy annál kevesebb hivatalos ülést tart. Ez azt mutatja, hogy ezen vállalati körben a testületek munkáját valószínűleg inkább a formális döntéshozatal jellemzi. Közel harminc százalék azon

vállalatok aránya, ahol az igazgatósági ülések száma az évi 7-12 intervallumba esik. Mintegy tíz százalékuk esetében pedig az ülések gyakorisága meghaladja a havi egyet.

A magyar gyakorlatban elválik egymástól a vállalatok tényleges operatív vezetését szolgáló testületek és az igazgatóságok tevékenysége. Ezért érdekes, hogy milyen módon kommunikálnak egymással ezek a testületek, létezik-e közöttük törekvés az együttműködésre. Másként fogalmazva, arra voltunk kíváncsiak, hogy az igazgatóság által kialakított álláspontok hátterének megvilágítását szolgálja-e valamilyen rendszeres fórum. A felmérés adatai azt mutatják, hogy a vállalatok mindössze tizenhárom százaléka teszi rendszeressé a közösen tartott üléseket a felső vezetők értekezletei és az igazgatóság között.

Alkalomszerű közös megbeszélésekre viszont a vállalatok majd kétharmadánál sor kerül.

Míg egynegyedük soha nem szervez közös fórumokat az igazgatóság és a felső szintű vezetés részvételével.

Szintén érdekes, hogy az ellenőrzésre hivatott felügyelő bizottság és a döntéseket hozó igazgatóság kapcsolata hogyan alakul a vállalatoknál. Ezen a területen már rendszeresebbnek tűnik a kapcsolat, mint a felsővezetői testületek esetében. A vállalatok több, mint harminc százalékánál rendszeres gyakorlat az igazgatóság és felügyelő bizottság közös ülésezése. A válaszadók több, mint fele szerint pedig legalább esetenként hivatalos formában is tanácskozik közösen a két testület.

5. ábra: Közös testületi ülések gyakorisága

7.1.3. Az igazgatósági munka

Az igazgatóság tevékenységének egyik jellemzője, hogy alakít-e ki valamiféle munkamegosztást tagjai között. Nagyobb méretű testületeknél a munkamegosztás szervezeti

megoldását bizottságok létrehozása jelentheti. Felmérésünk szerint a vállalatok több, mint egytizede alkalmazza a munkamegosztás ezen formáját. A bizottságok tevékenységét tekintve ugyanakkor már jóval kevésbé biztató a kép, amit kaptunk. A létrehozott bizottságok nagyrészt jelölő bizottságok, míg valamely vállalati tevékenységgel kapcsolatos rendszeresen működő bizottságot csak szórványosan találhatunk.

6. ábra : Az igazgatóságok döntési kompetenciái

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Stratégia kialakítása (n=87) Első számú vezető javadalmazása (n=87) Első számú vezető kiválasztása (n=81) Felső vezetők teljesítménymér ése (n=85) Felső vezetők javadalmazása (n=85) F Fontosabb gazdálkodási kérdések (n=86)

passzív formális befolyásol aktív

Az igazgatóságok működésének felmérésére további lehetőséget jelent döntéshozatali munkájuk vizsgálata. A kérdőívek alapján azt tapasztaltuk, hogy az igazgatóságok a legnagyobb aktivitást a vállalatok első számú vezetőinek és felső menedzsmentjének díjazása megállapítása ügyében mutatják. Szintén erőteljesen vesznek részt a vállalati stratégia kialakításában. Kevésbé jellemző az igazgatóságok tényleges beleszólása a döntésekbe olyan területeken, mint a felső szintű vezetés teljesítményének mérése, az első számú vezető utánpótlásának megoldása vagy a közvetlenül nem a stratégia kialakításához tartozó, de egyébként fontosabb, a vállalat gazdálkodását érintő ügyeknél.

Tehát összességében azt mondhatjuk, hogy a vizsgált vállalati körben nem terjedt még el túlzottan széles körben az a fejlettebb gazdaságokat egyre inkább jellemző gyakorlat, hogy az igazgatóságokat a vállalati tevékenység stratégiai kérdéseivel kapcsolatos aktív döntési fórumokként egyre közvetlenebbül bevonják a vállalat életébe. Nálunk inkább még a törvényi előírások szerinti minimális működés a jellemző. A legnagyobb méretű vállalatok nagyobb létszámú testületei viszont már a nyugati gyakorlathoz hasonlóan működnek itthon is.