8. MŰKÖDÉSI TERÜLETEK
8.4. A LOGISZTIKA ÉS A VÁLLALATI VERSENYKÉPESSÉG KAPCSOLATÁNAK KÉRDŐÍVES
8.4.2. A logisztikai fókusz megjelenése, fõbb mûködési és teljesítmény-jellemzõk
A logisztika fontossága alapján klaszterlemezéssel különítettük el vizsgált vállalatokat. Az elemzés végeredményeként két klaszter különült el egymástól:
• az 1-es klaszter 105 vállalatot ölel fel, ezek a vállalatok a logisztikát egyáltalán nem tekintik vállalati sikertényezőnek, ők a logisztikát „hanyagolók”;
• a 2-es klaszter 99 vállalatot fog össze, s ezen vállalatokat tekintjük a „logisztikai fókusz” képviselőinek, hiszen a logisztikát a siker fontos részeként értékelték.
Az alábbi táblázat világosan mutatja, hogy a logisztikai fókusz vállalatainál minden vállalati felsővezető átlagosan szignifikánsan magasabbra értékeli a logisztika vállalati sikerben játszott szerepét. Különösen figyelmet érdelem a felsővezetés logisztika szemlélete:
a két klaszter között igen jelentős különbség mutatkozik, hiszen a „hanyagolók” 2,47-es véleményével szemben 3,81-es érték jellemző a logisztikai fókuszra.
4. táblázat: Logisztikai klaszterek átlagértékei
Logisztikai klaszter Kereskedelem Pénzügy Termelés Vezetés 1-es klaszter (hanyagolók) 2,40 2,56 2,37 2,47 2-es klaszter (logisztikai fókusz) 3,74 3,66 3,70 3,81 (1 – elhanyagolható, 5 – meghatározó)
Mivel a logisztika szerepe vitathatatlan a fogyasztói kiszolgálásban, s azon keresztül hozzájárul a vállalat piaci pozíciójának megtartásához és nyereség eléréséhez, fontos kérdés, hogy kimutatható-e bármiféle pozitív kapcsolat a logisztikai fókusz léte és a vállalat eredményessége között. A vállalat eredményességét esetünkben a kérdőívben szereplő különböző pénzügyi (árbevétel-arányos nyereség és tőkejövedelmezőség) és nem pénzügyi teljesítménymutatók (piaci részesedés, technológiai színvonal, menedzsment, termék/szolgáltatás minősége) reprezentálják. Az alábbi táblázatban láthatók az iparági átlaghoz viszonyított teljesítmények értéke. Ha nem is mindig nagyságrendekkel, de – a technológiai színvonal kivételével – szinte minden dimenzióban jobbra értékelik magukat a logisztikai fókusszal rendelkező vállalatok felső vezetői.
5 áblázat: Az iparági átlaghoz viszonyított teljesítmények értékelése Logisztikai klaszterek 1-es klaszter
„hanyagolók” 2-es klaszter
„fókuszálók”
Árbevétel arányos nyereség 2,91 3,14 Tőkejövedelmezőség 3,01 3,16 Piaci részesedés 3,15 3,32 Technológiai színvonal 3,39 3,31
Menedzsment 3,41 3,68
Termék/szolg. minősége 3,65 3,80
(1 – mélyen az iparági átlag alatt, 5 – magasan az iparági átlag felett)
A vállalat felső vezetőinek vállalatértékelése alapján azonban azt valószínűsíthetjük, hogy azok a vállalatok, amelyek a logisztika vállalati sikerben játszott szerepét magasabbra értékelik, az iparági átlaghoz képest magasabb árbevétel-arányos nyereséget (3,14) és tőkejövedelmezőséget (3,16) mondanak magukénak. Ezzel szemben a logisztikát
„hanyagolók” az iparági átlag alatti árbevétel-arányos nyereségről (2,91), valamint azzal megegyező tőkejövedelmezőségről (3,01) adtak információt.
8.4.2.1.A vállalaton belüli logisztikai folyamatok jellemzõi Mindkét vállalati csoport menedzsmentje – logisztikai fókuszálástól függetlenül – a teljesítmény vagy a szervezettség bizonyos dimenzióiban az iparági átlag alattira értékelte saját vállalata pozícióját. Ezeket a dimenziókat foglalja össze a felső vezetők válaszai alapján az alábbi ábra. Mindkét klaszter vállalatai az állammal és az államigazgatással szembeni értékesítési pozíció gyengüléséről számoltak be (2,56 – 2,49), s ezzel párhuzamosan csökkent az ilyen irányú érdekérvényesítési lehetőség (lobbizás) is (2,59 – 2,53) . Logisztikai oldalról figyelemre méltó, hogy az elosztási csatornák szervezettségét (2,86 – 3,00), illetve az innovatív eladásösztönző módszerek alkalmazását (2,71 – 2,91) illetően sem jelzett egyik csoport sem az iparági átlagot meghaladó teljesítményt. A főbb partnerekkel való stratégiai szövetségek kialakulásával a logisztikát „hanyagolók” elégedettebbek, mint a „logisztikai fókusz” vállalatai.
6. táblázat: A logisztikai klaszterek csökkenő teljesítményelemei Logisztikai klaszter 1-es
„hanyagolók” Államnak ill. költségvetési szerveknek történő
értékesítés
2,56 2,49 0,97 Lobbizás államigazgatási szerveknél 2,59 2,53 0,98
Innovatív eladás-ösztönzési módszerek alkalmazása
2,71 2,91 1,07 Jövedelmezőség színvonala 2,77 2,97 1,07
Integrált vállalati információs rendszer 2,83 3,04 1,08 Elosztási csatornák szervezettsége 2,86 3,00 1,05
Piaci részesedés 2,88 3,00 1,04
Piaci változások előrejelzésének képessége 2,99 2,91 0,97 Stratégiai szövetségek a fő partnerekkel 3,02 2,98 0,99 Exportpiacokon való megjelenés 3,04 2,99 0,98 (1 – mélyen az iparági átlag alatt, 5 – magasan iparági átlag felett)
A teljesítmény más elemeit viszont mindkét vállalatcsoportra nézve az iparági átlag felettinek minősítették a megkérdezett felső vezetők. A vevői igény-kielégítés rugalmasságát (3,53 – 3,76) és a termékminőséget (3,43 – 3,66) tekinti mindkét vállalatcsoport a legfontosabbnak.
Más oldalról viszont megjelenik a logisztikai megközelítés másik oldala, a költségmegtakarítás lehetősége is. Míg a „logisztika fókusz” vállalatai az iparági átlagnál jobb költséghatékonyságot mondanak magukénak (3,15), addig a logisztikát „hanyagolók” a saját költséghatékonyságukat inkább az iparági átlag alattinak vagy akörülinek tekintik (2,99).
Figyelmet érdemel még az input- és outputkészletekről alkotott vélemények értékelése. Az alapanyag-ellátás megbízhatóságát illetően is van némi különbség a
„logisztikai fókusz” és a „hanyagolók” véleménye (3,32 – 3,2) között, de mégis az előbbi csoport véleménye volt kedvezőbb az iparági átlag viszonylatában. A készletgazdálkodás hatékonyságát szintén mindkét csoport az iparági átlagnál kedvezőbbre értékelte saját cégénél, bár ismerve a magyar vállalati gyakorlatot, a 3,29-es és a 3,14-es értékek azt sejtetik, hogy még mindig jelentős tartalékok lehetnek a jövőbeli racionalizálásra.
Érdekes, hogy a termékválaszték szélességéről a „hanyagolók” adtak az iparági átlagot meghaladó értékelést: 3,34 szemben a „logisztikai fókusz” 3,28-as értékével szemben.
További vizsgálatot igényelne annak elemzése, hogy a szélesebb termékválaszték lehet-e oka az alacsonyabb pénzügyi eredményességnek, hiszen a termékválaszték szélessége csak akkor érték, ha azt nyereségesen fenn lehet tartani.
Az alábbiakban a rendszer integráltságáról információt adó szempontokat foglaltuk össze. Az adatok alapján ismételten egyértelmű a különbség a „logisztikai fókusz” és a többi vállalat között. A vezetők felkészültségének megítélésében (3,52 – 3,28), az alkalmazottak képzettségében (3,48 – 3,34) lényegesen az iparági átlag felett látják magukat a vállalatok vezetői. Érdekes színfolt, hogy a logisztikát „hanyagolók” az alkalmazottak képzettségét egy fokkal jobbnak ítélik meg átlagosan, mint saját, vezetői felkészültségüket (3,34 és 3,28). A felkészültebb vezetők mellett a logisztikai rendszert érintő gazdálkodási funkciók integrációja is lényegesen kedvezőbb a „logisztikai fókusz” vállalatainál, 3,2 a „hanyagolók”
átlag közeli értéke (3,01) mellett. Az alkalmazott döntési módszerek korszerűségét illetően még egy fokkal kontrasztosabb a kép, hiszen a „logisztikai fókusz” vállalatai az iparági átlag felé sorolják magukat (3,30), míg a „hanyagolók” egy hajszállal elmaradnak az iparág átlagától (2,97) – saját értékelésük alapján. Ugyanez igaz a vezetői információs rendszer
színvonalára is: a „logisztikai fókusz” által adott válaszok átlaga 3,18 volt, miközben a
„hanyagolóké” 2,95. A vezetői információs rendszer hatékonyságát némileg befolyásolhatja az integrált vállalati információs rendszer léte is, hiszen az információ-kinyerés hatékonysága jobb lehet egy korszerűbb és jobban szervezett információs megoldás mellett. A kiemelést indokolja az a tény, hogy mind a „logisztikai fókusz”, mind a másik csoport véleménye az, hogy az IT/IS megoldások színvonala vállalatuknál alig haladja meg (3,04), illetve jelentősen elmarad az iparági átlagtól (2,83).
A „logisztikai fókusszal” rendelkező vállalatoknak sokkal erősebbek a külkapcsolataik, főleg a beszerzési oldalon nagy az import szerepe (18,51% – 13,41%). További jelentős különbség, hogy ezek a vállalatok mintegy kétszer annyi telephellyel (5,21) rendelkeznek, mint a többiek (2,85). A legfontosabb különbség az állami státuszú jogelőd létében található.
Másrészről viszont a kevésbé logisztika-orientált vállalatoknál az átlagos állami tulajdon – beleértve az önkormányzatit is – mintegy 35,17 százalék, a „logisztikai fókusszal”
rendelkező vállalatoknál ez csupán 15,36 százalék. Ennek megfelelően a magántulajdon részaránya, legyen bel- vagy külföldi sokkal jelentősebb a „logisztikai fókusz” vállalatainál.
8.4.2.2. A kétoldalú szállító-vevõ kapcsolatok fõbb jellemzõi A vállalaton belüli integráció szintjén túl a szállító-vevő kapcsolatok jellege is fontos információkkal szolgál az integrált logisztikai koncepció tényleges megvalósításával kapcsolatosan. Arra a kérdésre, hogy miért kötnek a vállalatok hosszú távú szerződést vevőikkel illetve szállítóikkal, a következő táblázatban látható válaszokat kaptuk:
7. táblázat: A vevőkkel kötött hosszú távú szerződés motivációi Logisztikai klaszterek 1-es
„hanyagolók” 2-es
„fókuszálók”
Stabil kapacitáskihasználás 3,97 4,23
Stabil bruttó árbevétel 3,96 4,14
Várható mennyiségi követelmények előzetes ismerete 3,49 4,05 Várható minőségi követelmények előzetes ismerete 3,31 3,69 Kalkulálható szerződések reménye 3,26 3,67 Költségcsökkentési lehetőségek 3,13 3,58 Jövőbeni további szerződések reménye 3,58 3,57 A szerződéses kereten belüli rugalmasság lehetősége 2,95 3,31 Közös stratégia lehetősége 2,43 3,25 Fejlesztési együttműködés lehetősége 2,76 3,21 Szállítási, tárolási feltételek kedvezőbb volta 2,58 3,14 Közös probléma-elhárítás lehetősége 2,59 3,13
Versenytársak kizárása 2,96 3,12
A vevő ragaszkodik hozzá 2,66 2,81 (1 – a szempont jelentéktelen, 5 – meghatározó jelentőségű)
A legfontosabb szempontok mindegyike az üzletmenet stabilitásának biztosításához kapcsolódik, ilyenek például a stabil kapacitáskihasználás, a stabil bruttó árbevétel és a várható mennyiségi követelmények előzetes ismerete. Ez a három tényező a „logisztikai fókusz” vállalatainál sorra 4 feletti értékeket vett fel.
Szállítói oldalon a helyzet hasonló: ugyanúgy a stabilitás (megbízhatóság, kalkulálhatóság) szerepel az élen, a költségcsökkentés és a rugalmasság csak ezután következnek, tehát a költségek abszolút fontosságához kapcsolódó stratégia e területen cáfolódni látszik. Az alábbi táblázat alaposabb elemzése azt is kimutatja, hogy a megbízható ellátás abszolút fontosságú mindkét vállalatcsoport esetén.
8. táblázat: A szállítóval kötött hosszú távú szerződés okai
Logisztikai klaszterek 1-es
„hanyagolók”
2-es
„fókuszálók”
megbízható ellátás 4,06 4,41
előre kalkulálható beszerzési költségek 3,83 4,22 kalkulálható szerződési feltételek 3,78 4,05 megbízható, ismert minőség 3,73 4,05 költségcsökkentési lehetőségek 3,48 3,96 a szerződéses keret rugalmas “lehívását” teszi lehetővé 3,19 3,67 szállítási, tárolási feltételek kedvezőbb volta 2,93 3,5 előnyszerzés az ellátásban a versenytársakkal szemben 2,92 3,29 szeretne ragaszkodni az adott szállítóhoz 2,82 3,27
ismert 2,95 3,08
közös stratégia lehetősége a szállítóval 2,74 3,07 fejlesztési együttműködés lehetősége 2,67 2,98 a szállító ragaszkodik hozzá 2,48 2,51 (1 – a szempont jelentéktelen, 5 – meghatározó jelentőségű)
Ha azt a kérdést vizsgáljuk, hogy miért nem köt hosszú távú szerződést vevőivel illetve szállítóival, meglepő eredményekkel találkozhatunk. A vevői oldalon egyáltalán nem volt szempont a partner ragaszkodása a kapcsolathoz, addig a szerződések elmaradása a vállalatok szerint leginkább a vevők elutasításán múlik. Ez azt jelenti, hogy a szállítói oldalon egyáltalán nem számít a partner véleménye se pro, se kontra. Tehát addig, amíg a kapcsolatok megkötésében egyértelműen a stabilitás játszotta a kulcsszerepet, addig azok elmaradását leginkább a rugalmasság – majd szorosan mögötte a költségcsökkentés – indokolja.
A szállító – vevő kapcsolat jellege egyre inkább átalakulóban van, vonatkozik ez a kijelentés a kommunikáció jellegére és eszközrendszerére is. A hagyományos telefon mellett – vagy nagyon gyakran helyett megjelennek a számítógépes kommunikációs technikák is: ez jelentheti elektronikus adathordozó cseréjétől kezdve egészen az on-line EDI-típusú rendszer kölcsönös működtetését is.
9. táblázat: Üzleti partnerekkel való számítógépes kapcsolat
Logisztika klaszter 1-es
„hanyagolók”
2-es
„fókuszálók”
e-mail üzenetek cseréjén alapuló kapcsolat 4.62 13.28 elektronikus adathordozók (pl. floppy lemez) cseréjén alapuló
kapcsolat
2.85 13.68 a vállalat vagy az üzleti partner tulajdonában álló, kihelyezett
számítógépes terminálon keresztüli kapcsolat
0.63 11.19 számítógépes rendszerek közötti szabványos elektronikus
adatcserén (pl. EDIFACT) alapuló kapcsola
0.56 0.68 (partnerek átlagos száma)
A különbség szignifikáns és számottevő három kategóriában. Egyértelműnek tűnik, hogy a logisztikai fókusszal rendelkező vállalatok sokkal komolyabban veszik az üzletben a gyorsaságot (Bill Gates: Üzlet @ gondolat sebességével), aminek megfelelően sokkal több partnerrel alakítanak ki elektronikus adatcsere és/vagy adattovábbítás lehetőségét megteremtő kapcsolatokat.