Piaci pozíció

A vállalatok piaci pozíciója befolyásolja, hogy a vállalatok mennyire képesek a piaci folyamatokat befolyásolni: mennyire elszenvedői, illetve meghatározói a piaci versenytényezőknek. A piaci pozíciót a marketing-szakirodalomban általában a piaci erővel, vagy más elnevezéssel piaci hatalommal szokták leírni. A piaci hatalom a vállalatok marketinghatékonyságának egyik fontos meghatározója. A tanulmány e része azt kívánja bemutatni, hogy a Magyarországon tevékenykedő vállalatok marketingtevékenységében milyen szerepet játszik a piaci hatalom. A szakirodalom az erős piaci pozíció alapjául többféle tényezőt is meghatároz [Bauer-Carman,1996]

1. A monopolhelyzet, azaz amikor egy eladó kontrollálja a piacon az összes eladást, vagy amikor egy vevő határozza meg, hogy kitől és milyen áron történjen a beszerzés. A monopolhelyzet nem egy statikus változó, időben változhat, például növelhető a vertikális integráció révén.

2. Méretgazdaságossági előnyök eredhetnek egyrészt monopolhelyzetből, de magas piacrészesedésből is. Ezek az előnyök főleg a költségekben mutatkoznak meg, így nem feltétlenül nyilvánulnak meg hatalmi befolyásban.

3. A vállalat goodwill-je olyan tőkének tekinthető, amelyet eddigi működése során szerzett meg a fogyasztóval való találkozások során. A lojalitás és a jó imázs piaci hatalmat jelenthet a versenytársak fölött, hiszen az ilyen vállalatnak sokkal könnyebb, s kevésbé költséges rávennie fogyasztóit a folyamatos vásárlásra.

4. Olyan termékskála kialakítása, amelyet a versenytársak nem tudnak könnyen másolni, szintén versenyelőnyt jelenthet. Bár ez valószínűleg nem juttat tartós versenyelőnyhöz, de a megkülönböztetés folyamatos keresése a fogyasztók lojalitásához vezethet.

5. A belépési korlátok eredjenek bár a fizikai helyzet előnyéből vagy különleges erőforrások birtoklásából a piaci hatalom klasszikus forrása.

6. A vertikális integráció is egyike lehet az ilyen belépési korlátoknak. Egyrészt erőforrások korlátozását jelentheti, másrészt a méretgazdaságosság révén költségmegtakarításokhoz juttat.

7. Az, aki rendelkezik a piaci információkkal, olyan előnyhöz juthat, amely lehetővé teszi, hogy azonnal reagáljon a fogyasztók igényeire és így a first-mover előnyére tegyen szert.

Jelen kutatásban a vállalat piaci erejének meghatározásához három tényezőt használtunk föl: a vállalat nagyságát, a piac szerkezetét és a vállalat által követett stratégia típusát. A következő részben e három változóról adunk részletes képet.

8.1.2.1.1. A vállalat mérete

A vállalatok mérete és marketingtevékenysége közötti összefüggés a szakirodalomban gyakran felvetett gondolat [Cox et al., 1994]. Tapasztalatok szerint a kisebb vállalatok gyengébb marketingteljesítménnyel jellemezhetőek, s a mérettel arányosan nő a vállalatok stratégiai agresszivitása, reagálóképessége és a marketingeszközök használatának mértéke. A mérettel fordítottan arányos a vevőktől való kiszolgáltatottság, befolyásoltság.

Úgy tűnik tehát, hogy érdemes a méret szerepét megvizsgálni a marketinghatékonyság elemzése során, ezért első alapváltozónk a vállalat mérete. A megkérdezés során háromféle méretre utaló adatot is találhatunk: a vállalat árbevétele, eszközértéke és létszáma.

A háromféle méretadat egymással olyannyira összefügg, hogy módszertanilag megfelelő eljárásnak véljük elemzésünk során csupán az egyik felhasználását. Mivel alapvetően a kereskedelmi és marketing kérdések feldolgozását tűztük ki célul, ezért a vállalat értékesítési árbevétele lett első alapváltozónk.

2. ábra

0 10 20 30 40 50 60

100 mFt alatt 100-500 mFt 500-1000 mFt 1000 mFt fölött

Vállalatok mérete előző éves árbevételük alapján (%)

1996 1999

Mindkét mintában jelentős a közép és nagyvállalatok aránya. Ez azonban nem a véletlen műve, hiszen a minta kiválasztása során alapvető cél volt, hogy a megkérdezettek rendelkezzenek elkülönült funkcionális szervezeti egységekkel, s ennek megfelelően elkülönült funkcionális működéssel is. Míg az 1996-os mintában a legnagyobbak aránya igen magas, addig ez ’99-es mintában finomodott, több kisvállalat, s kevesebb igazán nagyvállalat szerepel.

8.1.2.1.2. A vállalat által követett piaci stratégia

Ruekert és Walker [1991] a PIMS adatbázisra támaszkodva bizonyították, hogy az eltérő marketingstratégiát követő vállalatok eltérő hatékonyságot mutatnak a marketing területén. Ugyanilyen értelmű eredményre jutott Doyle és Wong [1996], akik szoros kapcsolatot mutattak ki a marketingváltozók és a teljesítmény között. Elválasztva a marketinget, mint funkciót a vállalat egészét átható szemléletmódtól, azt találták, hogy azok a cégek, amelyek erősen marketingorientáltak, magas szintű vevőkiszolgálással és kapcsolatokkal rendelkeztek, általában magasabb eredményekkel büszkélkedhettek.

Feltételezésünk szerint tehát a vállalatok marketinghatékonyságának és piaci működésének meghatározója lehet, hogy milyen stratégiát követnek. A stratégiai cél képzett változó, amelyet a vállalatok saját besorolása alapján hoztunk létre.

3. ábra

0 10 20 30 40 50 60 70

Piaci pozíció megtartása

Mérsékelt növekedés

Agresszív növekedés A vállalatok piaci stratégiája (%)

1996 1999

A vállalatok többsége a mérsékelt növekedést tűzte ki célul, kisebb részük pozíciói megtartására törekszik, s csupán 9-10 %-uk folytat agresszív piaci stratégiát. Noha a két időpont eredményei közötti eltérés a tendenciákat illetően nem jelentős, mégis csekély elmozdulás tapasztalható a növekedési stratégiák irányába, ami valószínűleg a javuló piaci viszonyoknak köszönhető.

8.1.2.1.3.. Piacszerkezet

Több esetben alkalmaztunk a piacszerkezetre vonatkozó információkat is, hiszen régóta ismert tény, hogy a piac szerkezete erős hatással van mind a vállalatok teljesítményére, mind marketingtevékenységére. [Scherer-Ross,1990] A vállalatok meghatározták, hogy saját piacukon hány vállalat realizálja a forgalom 75%-át. Ennek alapján a következő változót hoztuk létre: monopolhelyzetbe soroltuk azokat a vállalatokat, amelyek piacán egy vállalat realizálja a forgalom 75%-át, oligopol helyzetűnek azokat, ahol 2-4 versenytárssal kell szembenézni, s a végül azokat a vállalatokat, amelyek 5 versenytársnál többet jeleztek, sokszereplős piaccal jellemeztük.

4. ábra

0 10 20 30 40 50 60

Monopol Oligopol Verseny

Vállalatok besorolása a piaci szerkezet alapján (%)

1996 1999

Nyilvánvalóan a minta kiválasztásának szempontjai miatt jelentős a monopol piacon működő vállalatok száma, s csak a minta vállalatainak közel fele működik versenyző piacon.

A ’99-es mintában kicsit több a monopol vállalatok száma, ami az eredmények összehasonlításánál szintén korlátozó tényező lehet.

A piac dinamikájára vonatkozó válaszok azt sejtetik, hogy több az új belépő (130 vállalat), mint akik elhagyják a piacot (69 vállalat). A verseny tehát úgy tűnik, hogy tovább erősödik, bár talán kisebb mértékben, mint három évvel ezelőtt, hiszen akkor jóval több új belépőről és piacelhagyóról tudósítottak a megkérdezettek. A verseny erősödése különösen azokban az iparágakban figyelhető meg, ahol a külföldi tulajdonosok vannak többségben, s legkevésbé ott, ahol az állami tulajdon dominál.

8.1.2.1.4. Összefüggések az egyes tényezők között

Ahhoz, hogy eredményeinket értelmezni tudjuk, szükséges megvizsgálni az egyes tényezők közötti összefüggést. Noha a teljes mintára vonatkozóan szignifikáns összefüggés nincs a három változó között, mégis bizonyos vállalati csoportok esetében feltárhatóak jellegzetes kapcsolatok. Nem meglepő módon a legnagyobb vállalatok közül kerültek ki a monopol helyzettel jellemezhetőek. Ők egyúttal azok, akik a pozíciók megtartására törekszenek, s nem kívánnak újabb piaci hadállásokat megszerezni. Ellentétben az oligopol piacon működő vállalatokkal, akik viszont sokkal agresszívebbek társaiknál. A sokszereplős versennyel jellemezhető piacokon a vállalatok inkább a mérsékelt növekedés stratégiáját választották.

5. ábra

0 10 20 30 40 50 60

Monopol Oligopol Verseny

A követett piaci stratégia a piacszerkezet függvényében (%)

Megtartás

Mérsékelt növekedés Agresszív növekedés