A felvásárolt vállalatok

A felvásárlások és összeolvadások közvetlen elemzésekor elsőként azt vizsgáltuk, hogy a vállalatok tulajdonosi struktúrájában történt-e lényeges változás – tehát maga a vállalat került-e felvásárlásra, illetve olvadt-e össze más vállalatokkal, majd azt elemeztük, hogy a vállalat hajtott-e végre felvásárlásokat. Végül megvizsgáltuk, hogy mik a mintában szereplő vállalatok elképzelései jövőbeli fúziós - akvizíciós stratégiájukról.

A felvásárlási illetve összeolvadási aktivitás Magyarországra jellemző alacsony szintjét jelzi, hogy a privatizáció óta a legtöbb vállalatnál nem került sor jelentős tulajdonosi változásra (71,9%). Más vállalatoknál (23 vállalat) ugyanakkor többszöri tulajdonosváltás is történt.

A privatizáció óta jelentős tulajdonosváltáson átment vállalatokról annyi mondható el, hogy azokban, amelyekben jelentéktelen vagy nem létező az állami tulajdon, inkább jellemző volt a tulajdonosváltás – míg a legalább 26%-os állami tulajdonnal működő cégek között kevésbé jellemző. Ez alátámasztja az is, hogy privatizált, majd pedig államosított vállalatokkal ritkán találkozunk.

22. táblázat: Felvásárlás/összeolvadás és állami tulajdon kapcsolata

Állami tulajdonrész Mai állapotot eredményező változás Összesen

Felvásárolták Fuzionáltak

0% - 25% 71 10 81

26% - 50% 1 1

51% - 75% 2 1 3

75% - 100% 1 2 3

Összesen 75 13 88

Az, hogy a többségében állami kézben lévő vállalatok között a felvásárlási tevékenység nem jelentős, logikus a felvásárlások általunk használt definíciójából következően, hiszen a privatizációt kivettük a felvásárlás témaköréből, továbbá Magyarországon eddig még csak ritkán történt privatizált vállalatokkal újraállamosítása.

Figyelemreméltó az összeolvadások kis száma azokban a vállalatokban, melyekben van állami tulajdon, illetve a felvásárlások száma azokban a szervezetekben, melyekben az állami tulajdon nem éri el az 50 %-ot.

Az összeolvadásokról összességében is kevés adattal rendelkezünk (12 eset), ami a teljes mintához viszonyított százalékos arányát tekintve jól tükrözi a magyarországi összeolvadások viszonylag alacsony, bár várakozásaink szerint a jövőben bizonyosan növekvő számát. E néhány adat alapján merészség lenne általános érvényű kijelentéseket tenni a hazai fúziós tevékenységről, ezért hangsúlyozva a statisztikai értelmezhetőség korlátait csak röviden közöljük a kapott eredményeket. Az összeolvadó vállalatok fele (6 eset) azonos iparágban tevékenykedik, tehát mintánkban a horizontálisan kapcsolódó típusú összeolvadások vannak többségben és ritka a nem kapcsolódó típusú összeolvadás.

Sokkal beszédesebb a felvásárlásokról kapott információhalmaz. A teljes mintán belül 25% azon vállalatok száma (75 eset), amelyeket felvásároltak. Megjegyzendő, hogy erre a kérdésre nagyon sokan nem válaszoltak, ami azt is jelentheti, hogy ennél valamivel több esettel is találkozhatnánk. A felvásárolt vállalatok fele azonos iparágban tevékenykedik, 1/3-uk viszont egymástól független iparághoz tartozik. A felvásárlásokat dominánsan barátságosnak ítélik meg az érintettek, mindössze 3 esetben nyilatkozták azt (4,5%), hogy a felvásárlás ellenséges volt.

A kérdésekre adott válaszokat elemezve kiderül, hogy a külföldi tulajdonban lévő vállalkozások felvásárlásukkor a tulajdonos iparágában tevékenykedtek, tehát külföldiek horizontális integrációs törekvés keretében vásárolnak inkább fel magyar vállalatokat, míg belföldi magántulajdonú cégek inkább vertikális integrációs elképzeléseiket, vagy diverzifikáló törekvésüket érvényesítik felvásárlás esetén. Ez az eredmény utal arra a – egyébként már a privatizációk során is kimutatható - tapasztalatra, hogy a külföldi tulajdonú vállalatok magyar versenytársaik felvásárlásával azok piacait igyekszenek megkaparintani.

23. táblázat: Felvásárlások kapcsolati mód szerint

Külföldi tulajdonrész A felvásárló és az Ön vállalatának kapcsolata Összesen Azonos iparág Szállító – vevő Egymástól független

0% - 25% 11 7 15 33

26% - 50% 2 1 2 2

51% - 75% 3 1 4

75% - 100% 15 2 3 20

Összesen 31 10 21 62

Kiderül továbbá az is, hogy eszköznagysággal illetve árbevétellel is kapcsolatban áll az, hogy a felvásárlás horizontális vagy vertikális netán konszern jellegű. Az azonos iparágbeli felvásárlóval ugyanis inkább a nagyobb cégek büszkélkedhetnek, míg a kisebbek között vannak más típusú felvásárlók is.

Érdekes következtetésre juthatunk az önbevallásos teljesítményértékelés és a felvásárlások elemzésekor. A kapcsolatok elemzésekor kiderül, hogy az iparági átlaghoz képest jobb technológiai színvonallal rendelkező cégeket inkább iparági versenytársaik, míg a technológiai színvonal szerint elmaradottabb vállalkozásokat inkább a szűken vett iparágon kívüli cégek vásároltak fel. A vállalati menedzsment önbevallásos értékelésével a helyzet a következő: az azonos iparági felvásárlók az átlagnál jobb menedzsmentet preferálják, a szállító-vevő viszonyban álló felvásárlók megelégszenek az átlagos vezetőséggel, míg az iparágon kívülálló felvásárlók az átlagosnál gyengébb menedzsmenttel működtetik cégüket.

A hazai iparág színvonalának és az iparági nemzetközi sztenderdek összevetésekor is az eddigiekhez hasonló eredményre jutunk: az azonos iparági vevők jobb színvonalat követelnek, míg az iparággal kevésbe szoros kapcsolatban állók a nemzetközi megítélésben alacsonyabb színvonallal is beérik.

Összefoglalásként a felvásárlási célpont-kiválasztás hazai gyakorlatáról megállapíthatjuk, hogy a horizontális felvásárlók iparáguk jobb vállalatait veszik meg, míg a vertikális illetve iparágon kívüli felvásárlók pedig megelégszenek a kevésbé jókkal, illetve közepesekkel is. Ennek oka lehet, hogy az iparági felvásárlók jobban ismerik saját működési területüket, jobban tudnak tehát választani a felvásárlási célpontok között.

A vállalatvezetés a felvásárlási esetek 2/3-ában változatlan maradt, amely több okra is visszavezethető. A felvásárlások legfőbb motiváló tényezője sokszor a célvállalat vezetőinek megszerzése, képességeik kiaknázása az új vállalatban. A felvásárlások motiválóinak más megközelítése ezzel szemben azt állítja, hogy azon vállalatok válnak könnyebben felvásárlási célponttá, amelyeknél a menedzsment nem kellő hatékonysággal végzi munkáját és ezért a felvásárló vállalat vezetői jobb eredményeket érhetnek el. Teljes változás a vezetésben a válaszok 4,1%-ában fordult elő, ami inkább a tanulást és tudástranszfert fontosnak tartó elméletet támasztja alá. A változások mértéke függ a felvásárló vállalat által alkalmazott vezetési filozófiától és módszerektől, melyekről nem áll rendelkezésünkre konkrét információ.

A vezetők körében az új tulajdonos által a felvásárlás után végrehajtott változtatás radikalizmusa közepesen erős, de szignifikáns kapcsolatban áll az aktuális menedzsment teljesítményével: Az önértékeléssel megállapított, az iparág más vállalatainak vezetésével való összehasonlítás során az derül ki, hogy a jelenleg jobb vezetői testülettel működő cégek menedzsmentje a felvásárlás után került pozícióba, míg azon cégek, melyek felvásárlása után nem történt vezetőcsere, kevésbé jó menedzsmenttel működnek.

24. táblázat: Felvásárlásokat követő vezetőváltás és menedzsment teljesítmény kapcsolata

A menedzsment teljesítménye Összesen A vállalatvezetés

hogyan változott?

Elmarad Hasonló Meghaladja Élenjáró

Változatlan 2 21 20 4 47

Kis változás 4 6 10

50%-os 4 4

Jelentős vált. 2 4 1 7

Teljes vált 2 1 3

Összesen 2 27 36 6 71

25. táblázat: Formalizált stratégiai tervezéssel való kapcsolat

Formalizált stratégiai tervezést folytat-e Összesen

Nem Igen

A vállalatve-zetés hogyan változott?

Változatlan 35 14 49

Kis változás 4 7 11

50%-os 2 2 4

Jelentős vált. 2 5 7

Teljes vált 1 2 3

Összesen 44 30 74

A felvásárlás után a vezetők lecserélése közepesen szoros kapcsolatban áll azzal, hogy jelenleg egy vállalat folytat-e formalizált stratégiai tervezést vagy sem. Az elemzés azt mutatja, hogy a felvásárlás után jobb a lecserélt vezetőséggel működő vállalatok formalizált tervezésben megragadható stratégiai szemlélete.

A felvásárolt vállalat jogi önállósága az esetek 93,1%-ában, 65 esetben megmarad – a válaszadók közül összesen 4 vállalat jogi önállósága szűnt meg. Ez azonban logikusnak tűnik, hiszen a kérdőív jogi személyiséggel rendelkező vállalatokat célzott meg. Tehát felvásárolt, de jogi személyiséggel rendelkező vállalatok benne lehetnek a mintában, azonban jogi személyiségüket elvesztő vállalatok mintában való szereplése nem nagyon elképzelhető:

ugyanis akkor a kitöltő a beolvasztó vállalat, és minden adat rá vonatkozik.

A felvásárlások utáni változások további jellemzői a foglalkoztatási (létszám) és teljesítmény adatok (termelési volumen, árbevétel, nyereség). A vállalatok 43,9%-ában (25 eset) létszámleépítések történtek a felvásárlást követően, valószínűleg a működési folyamatok racionalizálása és/vagy pénzügyi megfontolások következtében. Az esetek egynegyedében nem történt változás a foglalkoztatottság szintjében. 18 vállalat növelte az alkalmazottak létszámát a felvásárlás után, ami a termelési volumen növekedésének következménye. Ezt az állítást az támasztja alá, hogy a termelési volumen és a foglalkoztatott létszám között szignifikáns kapcsolat van. Hasonlóan korrelál egymással a létszám adatok változása és a vállalati nyereség változása. Vagyis, ha a vállalat jövedelmezően működik, akkor van pénzügyi alapja a növekedésnek mind a termelési volument, mind – ebből következően – a létszámot tekintve.

Érdekes összefüggésre bukkanunk, ha a termelési volumen növekedését is megvizsgáljuk. Azt találjuk, hogy a felvásárolt vállalatok közel egynegyedében (23,6%) nagyon jelentősen változott a termelési volumen (a változás a 80%-ot is meghaladta), ugyanakkor a foglalkoztatottak számának növekedése alacsonyabb mértékű. Ez a munkaintenzív technológiák háttérbe szorulását, a technológiai színvonal emelkedését jelzi a mintában. A termelési volumen a felvásárolt vállalatok mindössze 16,4%-ában nem csökkent, és szintén ilyen arányú a változatlan termelési szinten működő vállalatok aránya. A termelési volumen változásai szorosan korrelálnak az egyes klasszikus stratégiatípusokkal is.

Konkrétan, a védekező és stabilitási stratégiát követő vállalatokkal negatív korreláció áll fenn, míg a növekedési stratégiát folytató cégeknél pozitív a kapcsolat iránya.

Továbbgördítve a teljesítmény változók közötti kapcsolatok feltárását, az árbevétel változását vizsgálva látható, hogy a felvásárlást követően a vállalatok kb. 80%-ának nőtt az árbevétele, ami a termelési volumen növekedésének természetszerű velejárója. 100%-ot is meghaladó árbevétel növekedésről a vállalatok 22,2% számol be. Az árbevétel változása

szoros negatív korrelációban van kétféle stratégiatípussal: ha a felvásárolt vállalat visszahúzódó vagy stabilitási stratégiát követett a vizsgált időszakban, akkor annak valószínűsége, hogy árbevétele nem növekedett elég magas. A formalizált stratégiai tervezést követő vállalatok viszont inkább az árbevétel növekedéséről számolhattak be.

A felvásárlás utáni nyereség változása egy U-alakú görbével ábrázolható. A nyereség csökkenéséről vagy stagnálásáról a vállalatok 30,6%-a számol be, míg a 100%-os nyereségnövekedésnél is többet felmutatók aránya a mintán belül 26,5%. Stabilitási stratégiát követő vállalatoknál szoros negatív, míg növekedés stratégiát folytatóknál szoros pozitív korreláció mutatható ki a nyereség változásával. A stabilitási stratégiára való törekvés tehát nem feltétlenül jelenti azt, hogy sikerül is elérni ezt a célt, éppen ellenkezőleg, a felvásárolt vállalatok részmintáját tekintve e vállalatoknak inkább nyerség és termelési volumen csökkenéssel kell szembenézniük – azaz inkább a visszahúzódás jelei figyelhetők meg.