Forrás: Farkas (2005) alapján saját szerkesztés
Az alapmodell alkalmazását azért is választottam, mert a modern vezetői szerepről való gondolkodás indirekt kifejeződését is mutatja a saját önkép (tapasztalat) definiálása.
A vezetői munkakör speciális szelete a konfliktusokhoz való viszonyulás és azok kezelése. A résztvevőknek nyilatkozniuk kellett arról, hogy konfliktustűrőnek vagy elkerülőnek tartják
Tényező Vezetői irányultság
Következetes kommunikáció és cselekedet. Feladatorientáció A változás valós mozgatórugóinak világos közvetítése. Feladatorientáció A jelenlegi helyzet ("status quo") megtartásában rejlő veszélyek
(mind egyénre, mind szervezetre nézve) dramatizálása, a változás nyújtotta lehetőségek hangsúlyozása.
Feladatorientáció A szervezet növekedésre és prosperálásra való különleges
képességének biztosítása, megerősítése. Feladatorientáció
Világos, mérhető, a fogyasztói elégedettséggel összekötött
teljesítménycélok köré felépített változás. Feladatorientáció Elismerése annak, hogy a változás általuk vélt (nagyra tartott)
szükségessége és mások felfogása különböző. Kapcsolatcentrikus Források, eszközök, stratégiák nyújtása a változás elősegítésére. Feladatorientáció Stabilitás és káosz közti egyensúlyozás. Feladatorientáció A kérdezés, egyet nem értés, hibázás jogának biztosítása egy ideig. Kapcsolatcentrikus Az emberek változásokkal szembeni érzéseivel való egyetértés. Kapcsolatcentrikus Türelem megtartása a változásokra való törekvés alatt is. Kapcsolatcentrikus A győzelem áttéríti a régivágásúakat: Nyerje meg őket! Kapcsolatcentrikus A változással kapcsolatos ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan
kérdések újradefiniálása. Feladatorientáció
Önállóan kezdeményezett változás kultúrájának megteremtése. Kapcsolatcentrikus
magukat inkább A hatékonyságot és eredményességet egyéni és szervezeti szinten is jelentősen befolyásolja ez a jellemző.
2.8 Változtatásmenedzsment, mint vezetői kompetencia és folyamat
A szervezetek hatékonyságának egyik alapja, hogy a vezetői munkakörökben dolgozók megfelelő kompetenciákkal rendelkezzenek. A Center for Creative Leadership (McCauley, 2006, idézve SHRM, 2008) a kompetenciák közül azonosított olyanokat, amelyek minden vezető esetében lényegiek. A kutatás ezeket a kompetenciákat 3 csoportba sorolta:
A szervezet vezetéséhez kapcsolódó kompetenciák: pl. változások menedzselése.
Az egyén saját maga vezetéséhez kapcsolódó kompetenciái: pl. tanulási képesség.
Mások vezetéséhez kapcsolódó kompetenciák: pl. hatékony kommunikáció.
A Society for Human Resource Management (SHRM, 2008) kutatása azt is deklarálta, hogy tekintettel a globalizációra, a nagyfokú versenyre, a gyorsan változó üzleti környezetre, a legfontosabb kompetenciák között kell számon tartanunk a hatékony változtatásmenedzsmentet, a tehetséggondozást, a teamek fejlesztését és az együttműködést/network építés képességét.
Az iCons Hungary (iCons-Hungary) tanácsadó a sikeres vezetőt meghatározó 90 jellemzőt azonosított, amelyet 15 kompetenciacsoportba sorolt, köztük kiemelve a változások kezelését.
A vezetői kompetenciák között a változások kezelése, változtatásmenedzsment jelentősége nő, ezért lényeges annak vizsgálata, hogy a vezetők hogyan birkóznak meg ezzel a feladattal, milyen segítséget kell kapniuk annak érdekében, hogy jól teljesítsenek ezen a téren (is).
A változtatásmenedzsment középpontjában a változás áll, amikor is egy korábbi állapotból (annak meghatározott jegyeivel) egy új állapot jön létre (részben vagy egészben) megváltozott, módosult vagy éppen új feltételekkel. Önmagában azonban még a változás ténye nem elégséges feltétel a változtatásmenedzsmenthez, hiszen a projektmenedzsment célja szintén egy jövőbeni állapot elérése (Gulyás-Keczer, 2012). A projektmenedzsment azokra a feladatokra fókuszál, amelyekkel a jövőbeni státusz, a meghatározott elvárások elérhetők, más szóval a technikai kivitelezésre. A változtatásmenedzsment fókusza azonban elsősorban azoknak emberek köre, akiket a változás érint. Egy olyan folyamat, eszközök és technikák rendszere, amellyel a változás humán tényezőkre (egyének, csoportok) gyakorolt hatásait kívánjuk kezelni annak érdekében, hogy a változástól várt eredmények valóban megvalósuljanak. A cél tehát az érintettek segítése vezetői támogatással, a változással szembeni ellenállás kezelésével, a szükséges tudás és képességek biztosításával, fejlesztésével. Creasey (2007) szerint a projektmenedzsment azon specifikus tevékenységeket
jelenti, amelyekkel A pontból B pontba jutunk a folyamatok, rendszerek, szervezeti struktúra vagy a munkaköri leírások vonatkozásában, azaz új folyamatok, rendszerek, szervezeti struktúra vagy munkaköri leírás jön létre. A változtatásmenedzsment azokat a lépéseket foglalja össze, amelyek ahhoz szükségesek, hogy segítsék az egyéneket a változás során a minél jobb alkalmazkodásban, és hogy képesek legyenek feladataikat ellátni az új helyzetben.
A változtatásmenedzsment és a kompetenciák összefüggésében két megközelítés tapasztalható. Az egyik megközelítés a változtatásmenedzsmentet is kompetenciaként definiálja (Sterling–
Selesnick). A másik megközelítés szerint a változtatásmenedzsment olyan tevékenység, amely különböző feladatokból áll (Noszkay, 2009), ezek mindegyikéhez kapcsolódnak kompetencia-elvárások, azaz tekintettel a változtatásmenedzsment összetettségére, a vezetőknek számos kompetenciával kell rendelkezniük, ha a változás menedzselését jól akarják csinálni.
A kétfajta megközelítés magának a kompetencia szónak a többféle értelmezéséből adódik. A szó latin eredetű, alkalmasságot, ügyességet jelent. Ha valaki egy szakterületen, egy-egy feladat során hozzáértő, ügyes, akkor kompetensnek tekintjük. Pedagógiai, pszichológiai értelemben a kompetencia „az a képességünk és hajlandóságunk, hogy a bennünk lévő tudást (ismereteket, készségeket és attitűdbeli jellemzőket) sikeres problémamegoldó cselekvéssé alakítsuk.”(Halász, 2009). A kompetencia adott helyzetekhez kapcsolódó tudást, készségeket, értékeket, attitűdöt, hozzáállást, illetve ezek ötvözetét jelenti (Európai Bizottság, 2006).
A megközelítésekből megállapítható, hogy a változtatásmenedzsment egy összetett rendszer, amelynek elemei részben feladatok, illetve különböző kompetenciák (Crawford et al., 2009) halmaza. A változtatások kezelésére, véghezvitelére több modell is született: folyamatmodellek (Daft, Kocsis), szakaszoló modellek (Lewin háromfázisú, Carnall háromlépcsős, Judson ötlépcsős, Beer hatlépcsős, GE hétlépéses, Kotter nyolclépéses, Jick tízlépéses modellje), életpályaciklus-modellek, integrált modellek. A változtatási modellek közül a legnépszerűbb Kotter nyolclépéses, később módosított koncepciója az alábbi stációkkal (Kotter, 1996):
1. Sürgősség érzet teremtése - tettvágy 2. Erős koalíció, irányító csapat létrehozása 3. Vonzó jövőkép, stratégia kialakítása 4. Kommunikáció
5. A munkatársak bevonása, felhatalmazása 6. Rövid távú sikerek elérése
7. Az eredmények megszilárdítása, újabb változások kezdeményezése 8. Az új megoldások intézményesítése
A vállalati gyakorlatban a változtatásmenedzsmentet gyakran a szervezetek alakítására használják, és a szervezeti struktúra formális aspektusait (szervezettervezés) és/vagy a magatartásszabályok, érzelmek, gondolkodásmódok (szervezetfejlesztés) megváltoztatását célozzák. Belényesi (2014) az alábbi relációt írja fel: szervezetalakítás = szervezettervezés+szervezetfejlesztés.
A disszertáció felhasználva a szerző korábbi vizsgálatait (Mesics 2014) a változtatásmenedzsment következő elemeire fókuszál azon szempontból, hogy a vállalatok tudatosan használják-e azokat a munkaerőpiaci nehézségek kezelésében:
a változás mint a szervezeti kultúra része,
stratégia megléte a munkaerőpiaci nehézségek kezelésére,
információáramlás,
konkrét feladatok probléma/változások esetén
elismerés és támogatás, valamint vezetői szerep, elköteleződés.
A vezetői szerep kapcsán az elmúlt 20-30 év változásai jelentősen alakították a jó/hatékony vezetőkről alkotott képünket, mely szerint a vezető legfontosabb feladata a változások/változtatások menedzselése, akár azok ösztönzése. Ma már nem lehet hatékony az a vezető, aki nem jó változtatásmenedzser, nem veszi figyelembe az egyre gyorsuló ütemben jelenlévő környezeti változásokat, valamint innovációk ösztönzésével az alkalmazkodásban nem segíti munkatársait. A változtatásmenedzsment nemcsak jól definiálható folyamat és kompetencia, hanem szemléletmód is, ezért fontos a vizsgálata.
2.9 A szakirodalom összefoglaló értékelése
A munkaerőpiacot leíró szakirodalom feldolgozásának eredményeként az alábbi tanulságok összegezhetők módszertani és tartalmi szempontból.
Módszertani szempontból a témát több megközelítéssel dolgozzák fel:
1. Statisztikai elemzések, kutatások konkrét adatok, adatgyűjtések, számsorok, adminisztratív és nem adminisztratív adatátvételek, regiszterek, nyilvántartások bekövetkezett események, jellemzők alapján. Elsősorban statisztikai hivatalok (Központi Statisztikai Hivatal), kutatóintézetek (MTA Társadalomtudományi Kutatóközpont, Közgazdaságtudományi Intézet, Kopint Tárki Zrt., MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet, IPSOS) általi feldolgozás,
szigorú (tudományos) módszertannal, nagy mintákon, leíró és magyarázó jelleggel, következtetések, összefüggések keresésének igényével.
2. A gazdasági szereplők jellemzői, véleménye, tapasztalata, percepciója alapján: inkább tanácsadó cégek (Deloitte, Mckinsey, Aon Hewit, Adecco, Oxford Economics, Boston Consulting, PricewaterhouseCoopers, KPMG) gyűjtései, nagy nemzetközi mintákon, elsősorban leíró jelleggel.
3. Egyéb feldolgozások: egyéni, céges kutatások, vizsgálatok, változó mintanagysággal és reprezentativitással, eltérő feldolgozási mélységgel.
4. Közbeszéd, hírek, médiumok általi feldolgozások, információmegosztások.
A munkaerőpiacot dinamikus változások jellemzik a technológia és társadalmi változásoknak köszönhetően. Tartalmi szempontból a tanulmányok a munkaerőpiac, gazdaság és oktatás összefüggéseit, és a gazdasági szereplőkre és társadalomra gyakorolt hatásait vizsgálják. A szakirodalom főbb megállapításai a következők:
A gyors változások eredményeként még inkább fontossá vált a munkaerőpiaci szereplők alkalmazkodóképessége, ami új képességek igényében és megjelenésében manifesztálódik, és ennek irányait nem is látjuk ma még pontosan. A specializált szaktudás mellett/helyett többdimenziós ismeretekre van szükség, ahol a technikai képességeken túl egyre nagyobb szerepet kapnak a kognitív és nem kognitív képességek is. Versenyelőnyt jelenthet egyénileg és nagyobb közösségek szintjén (vállalatok munkavállalóinak összessége, nemzetgazdaságok szintje) az alapkompetenciák, valamint a kreativitás, innováció, rugalmasság, problémamegoldás, a tanulási képességek fejlesztése.
A hagyományos foglalkoztatási formák mellett egyre elterjedtebbek az ún. atipikus formák és rugalmas munkavégzés (részmunkaidő, kevesebb ledolgozott óra).
A személyes kapcsolatok helyett a virtuális kapcsolatok nyernek teret a technológiai lehetőségek révén.
Bár jelentős az igény a munka- és magánélet egyensúlyának megteremtésére, ugyanakkor pont a technológiai eszközök révén erős a tendencia ezek összefonódására.
Az értékrendbeli változások eredményeként a ma munkavállalóját anyagilag és egyéb módon is ösztönözni kell. Felértékelődik a teljesítményértékelés és elismerés fontossága, illetve a munkáltató megítélése, felelős magatartása is.
Az automatizáció munkaerőpiaci hatásait egyelőre nem látjuk pontosan. A szakirodalomban találunk példát vészjósló forgatókönyvekre, a technológiai munkanélküliséggel járó aggasztó, akár apokaliptikus társadalmi víziókra. Kijelenthetjük, hogy a robotok elterjedésével számos munkakör, munkahely tűnik el elsősorban a feldolgozóiparból. Számos kutatás azonban ezzel együtt új munkahelyek megjelenéséről, hatékonyság- és termelékenységnövekedésről beszél.
Mindkét megközelítés közös pontja, hogy az automatizáció kockázataira (jövedelmi egyenlőtlenségek, manuális munkahelyekre épülő sérülékeny gazdaságok, alacsony képzettség, gazdasági, és politikai polarizáció) már most el kell kezdeni a felkészülést elsősorban a kormányzatoknak az innováció ösztönzésével (Nábelek et al., 2016).
A magyar munkaerőpiac esetében a munkaerőhiány témaköre is a szakirodalom fókuszában áll. A munkaerőhiány komplex jelenség, több tényező is hozzájárul a kialakulásához, amelyek között vannak a globális trendekkel összefüggő okok, és a magyar gazdasághoz és társadalomhoz kapcsolódóak is. A munkaerőhiány egyensúlytalanságot jelent a munkaerő a kínálata és kereslete között, típusát tekintve beszélhetünk kvantitatív és kvalitatív munkaerőhiányról. Magyarországon a munkaerőpiaci kínálat meghaladja a keresletet, de strukturális problémák is tapasztalhatók, tehát mind a kvantitatív, mind a kvalitatív munkaerőhiány jelen van. A kvantitatív munkaerőhiányt, azaz a rendelkezésre álló munkaerő számszerű csökkenését a gazdasági növekedés miatti keresletnövekedés, a demográfiai csere, az aktív munkaerő külföldre áramlása okozza. Mindez szerkezeti problémákat is eredményezhet – bizonyos életkori, végzettségi csoportok nagyobb arányú kivándorlása) –, ami kvalitatív munkaerőhiányt is okoz. Ez utóbbit eredményezi a munkabérre vonatkozó eltérő igényszint is (azaz a munkáltató nem tudja megfizetni a munkavállaló bérre és juttatásokra vonatkozó igényeit, aminek oka lehet az alacsony termelékenység).
A magyar munkaerőpiac számos kihívással néz szembe mind a kínálati, mind a keresleti oldalon.
A 5. táblázat foglalja össze a szakirodalom feldolgozása alapján az olyan tényezőket, amelyek meghatározzák a magyar munkaerőpiacot és kihívásait. A táblázat alapgondolatát az Európai Parlament 2015-ben kiadott tanulmánya adta, amely azonban csak a munkaerőhiányra fókuszált.
A gazdasági és társadalmi trendek, statisztikai adatsorok vizsgálata és eredményei releváns ismereteket nyújtanak elsősorban a politikai/kormányzati döntéshozóknak, hiszen az ő felelősségük megkerülhetetlen az ország versenyképességének biztosítása és fenntartása
szempontjából, ahogy ezt a különböző, főleg az 1. csoportba tartozó tanulmányok is aláhúzzák. A foglalkoztatáspolitika és kapcsolódó szakpolitikák meghatározásához tények szükségesek.