Értékrendbeli és szervezeti paradigma változások

2.4.5 Értékrendbeli és szervezeti paradigma változások

A társadalmi értékek változása befolyással van a munkahelyek világára is. A munkához való viszony, a munkához kapcsolódó értékek változása az emberi erőforrás-gazdálkodás minden területére hatással van. A munkavállalókért vívott harcban a munkáltatók nem tudják nem figyelmen kívül hagyni azt, hogy mi a fontos a munkavállalók számára, ami már befolyásolja, hogy melyik munkáltató mellett döntenek, és hogy mennyi ideig maradnak nála. A munka, karrier, magánélet és szabadidő fontossága a vállalati motivációs eszközök, a karriermenedzsment, a vállalati társadalmi szerepvállalás átalakulását vonják maguk után. A változások mibenlétét jól mutatják az egyes generációkra vonatkozó összehasonlító vizsgálatok is (Kópházi et al., 2018, Meretei, 2017, Bencsik et al., 2016, Konczosné 2017 és 3. melléklet).

A Humánpolitika.com (2019) Közhasznú Egyesület átfogó kutatást készített a 2019. évi cafeteria juttatások változásai kapcsán, hogy milyen szempontok alapján döntenek a munkavállalók az egyes munkáltatók mellett. A munkavállalók számára legfontosabbak a következő tényezők voltak: a személyre szabott juttatások magas fizetéssel, a karrierépítés lehetősége és tehetségmenedzsment, a családbarát munkahely kialakítása a magánélet és munkahely egyensúlyának megteremtése érdekében, az employer branding (munkáltatói márka) tudatos építése.

A munkáltatók számára feladatot jelent a well-being, a dolgozói jóllét kezelése. Nagy különbségek tapasztalhatók az egyes országok között, azonban a tendencia az, hogy a dolgozók elvárása egyre nagyobb lesz a munkáltatók irányába, hogy hathatós intézkedéseket tegyenek ezen a téren. A well-beingnek a tartalma is módosul, kiegészül. Míg korábban az egészségvédelem, a biztonság témakörét jelentette, ma már és a jövőben még inkább kiegészül a szociális és emocionális/mentális jóllét dimenzióival is. Ezen utóbbiak alatt olyan kezdeményezések, innovációk, eszközök jelennek meg, amelyek az egyéni pénzügyi helyzet stabilitását, a mentális egészséget, az egészséges táplálkozást és mozgást, az egészségmegőrzést és prevenciót, a stresszkezelést, de akár a vállalati kultúrát vagy vezetői szerepet, viselkedést vagy éppen a munkahelyi környezetet, a szociális kapcsolatrendszereket (pl. önkéntes munka) célozzák. Ezen programok mellett a technológiai lehetőségek szintén számos új eszközt, applikációt kínálnak. A szabadidő fontossága erősödik,

ezért gyakoribb lesz az extra szabadidő biztosítása, mint motivációs vagy elismerési eszköz.

Azáltal, hogy a munkavállalók számára egyre fontosabbá válik a választhatóság és konkrét igényeik figyelembevétele, a well-being eszközrendszer és megközelítés a vállalatok számára a brand-, az image-építés lehetősége is. A well-being abban az értelemben generációs kérdés is, hogy a fiatalabb nemzedékek számára még inkább jelentőséggel bír. A millenniumi generáció a baby-boomerhez képest például kétszer több időt tölt magára. A well-beingről való gondoskodás a dolgozók megtartásában is fontos szerepet játszik, és a kutatások azt mutatják hogy teljesítménynövelő hatása van. A munkavállalói preferenciákat és munkáltatói juttatásokat (Deloitte 2018) mutatja a 12. ábra.

12. ábra: Munkaadói juttatások és munkavállalói preferenciák Forrás: Deloitte Insights (2018) alapján saját szerkesztés

A szervezeti paradigmák vonatkozásában is jelentős elmozdulásról számolnak be tanulmányok. A Deloitte Global Human Capital Trends több éves (2016, 2017, 2018) kutatás alapján a szervezetek evolúcióját két dimenzió mentén vizsgálja. Egyrészt arra keresik a választ, hogy hova helyezik a szervezetek a fókuszukat: belső vagy külső környezetükre. Ez utóbbi alatt nemcsak üzleti partnereiket és ügyfeleiket kell érteni, hanem a társadalom egészét, amelyre hatással van a vállalat, és amely viszont hat a vállalatra. Másrészt az együttműködés dimenzióját vizsgálják azon a skálán, hogy az egyes funkciók különállóan működnek, vagy éppen a teamek networkje jellemzi a működést. A Deloitte felméréseiben résztvevők válaszai alapján úgy tűnik, hogy elmozdulás van a külső fókusz irányába, tehát a vállalatok missziójukban már nem csak saját bevételeik és profitjuk

növekedését tartják szem előtt, hanem tiszteletben tartják és támogatják környezetüket még inkább, szükség esetén erőforrást juttatva oda, egyáltalán aktívan részt vesznek világunk pozitív alakításában példát mutatva és állítva másoknak. Ezt a modellt (13. ábra) social enterprise szervezetnek nevezik (magyarul társadalomtudatos vagy közösségtudatos vállalat).

13. ábra: A társadalomtudatos vállalat evolúciós modellje Forrás: saját szerkesztés

A társadalomtudatos vállalatokban nagy hangsúlyt fektetnek arra, hogy a meglévő információkat és kapcsolatrendszereket a leghatékonyabban használják. Lehetőségként tekintenek a rendelkezésre álló adatokra, azokat aktívan és nem reaktívan elemzik (lásd adatelemzés), és ezzel a proaktív megközelítéssel képesek a külső és belső trendeket felismerni, és azokra időben és minőségben megfelelő válaszokat találni. A szervezeti erőforrásokba – elsőként a saját munkatársakba – befektetnek. Olyan környezetet és körülményeket teremtenek, amelyek fizikálisan, mentálisan és anyagilag is elősegítik a dolgozói elégedettséget, és pozitív hatású a vállalatra és a társadalomra egyaránt. A social enterprise-oknak fontos jellemzője, hogy a vezetők nagyon hatékony együttműködést valósítanak meg beosztottjaik irányába és az egyes funkciók

között, de erős kapcsolatrendszer jön létre a társadalom valamennyi szereplőjével a kormányzati szervektől az oktatási intézményeken át a piaci partnerekig vagy a helyi közösségekig.

A szervezeti paradigmák mellett a szervezeti struktúrák változását is megfigyelhetjük. A hierarchikus szervezetek helyett a lapos szervezetekkel találkozhatunk, ami a vezetői szintek csökkenését eredményezi. A funkcionális hierarchiák, pontos szervezeti határok helyett az önszerveződés, az autonóm szervezeti megoldások erősödnek. Több az alulról jövő kezdeményezés, a döntéshozatalba történő bevonás, a feladatkörök közötti határvonalak átlépése (Bokor et. al., 2014). Az Ipar 4.0 bizonyos szervezeti jellemzőket, struktúrákat jobban preferál (Saquib et al., 2016). Olyanokat, amelyek azon képességek előmozdítását segítik, amelyek innovációt eredményeznek, és ösztönöznek a tanulásra.

 Az organikus szervezetre a decentralizáltság, a felhatalmazás, a kevés szabály és formalitás, a horizontális kommunikáció és az együttműködő teamek a jellemzők vs. mechanisztikus szervezet (centralizáltság, specializálódás, szabályok és formalitás, vertikális kommunikáció, szigorú hierarchia). Ez a típusú megközelítés sokkal inkább megfelel az innovációs stratégiák és a változó környezet követelményeinek.

 Mátrix struktúrában dolgozóknak több emberrel, vezetővel kell együtt dolgozniuk, ezáltal a feladatokat, esetleges problémákat komplexebben látják. Emellett e szervezetek rugalmasak is, hiszen a változásokhoz könnyen alakíthatók.

 A projekt-teamekbe különböző szintekről és funkciókból érkeznek emberek egy közös cél érdekében. Ezért az ilyen munkacsoportokban könnyebb a „siló” gondolkodást megakadályozni, hiszen a csoporttagok a funkcionális szervezeti határokat átlépik, felgyorsítják a döntéshozatalt, támogatják a tanulási /tudásmegosztási folyamatot.

 A lapos szervezetekben kevesebb a vezetői szint a szervezeti hierarchiában, több munkavállaló jelent egy vezetőnek. Ezáltal gyorsabb a kommunikáció, a távolság csökken a felsővezetés és a munkavállalók között, ami nagyobb esélyt ad a bevonásra, a vezetőtől való tanulásra, és a vezető gyorsabban és direkt módon kap visszajelzést embereitől.

 A decentralizált szervezetekben a döntéseket alsóbb szinteken hozzák, nő az autonómia, gyorsabb a döntéshozatal. Eleve kevesebb a vezetői szint, hiszen a döntések kontrolljára nincs szükség. Különösen gyorsan változó üzleti környezetben szerencsés.