1. ábra: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment rendszere Forrás: Bakacsi et al., 2000 alapján saját szerkesztés
Ezen kettős szerep okán történt a kutatás aspektusának kiterjesztése a vállalati kultúrára, változtatásmenedzsmentre és kompetenciafejlesztésre. A dolgozat célja annak vizsgálata, hogy ezen tényezők hogyan, milyen mértékben befolyásolják a megjelölt emberi erőforrás menedzsment (HRM) tevékenységi területeket a jelenlegi és várható munkaerőpiaci helyzetben.
Áttekintésre kerülnek a szakirodalom és kutatási eredmények alapján a magyarországi munkaerőpiacot befolyásoló kihívások, globális folyamatok, amelyek meghatározzák a jelenlegi és jövőbeni globális és lokális munkaerőpiacot. Bemutatásra kerül, hogy a munkaerőpiaci problémák mennyire vannak jelen a felmérésben részt vett autóipari vállalatoknál, és milyen eszközöket alkalmaznak a kezelésükre. A következő fejezet az erőforrás-áramlást és alfolyamatait (készségfejlesztés, teljesítménymenedzsment és karriermenedzsment) vizsgálja a belső munkaerő-piacon, és összeveti a vállalati kultúrák jellemzőivel és a változtatásmenedzsment folyamattal.
A kutatás egyrészt leíró jellegű, a téma részletes leírása indokolta a leíró statisztika módszertanának alkalmazását. Ugyanakkor a kutatás magyarázó jellegű is, így ok-okozati összefüggések feltárására is törekszik azáltal, hogy bizonyos jellemzők között oksági kapcsolatot feltételez, amelyeket komplexebb statisztikai módszerekkel kíván feltárni és a felállított hipotézisek igazolásához felhasználni. A tudományos eredmények, a következtetések és tanulságok számbavételével a dolgozat célja, hogy konkrét javaslatokat fogalmazzon meg vezetők és HR szakemberek számára gyakorlati problémák megoldásához a megismert összefüggések és megszerzett ismeretek révén.
A HR kérdőívekről érkezett visszajelzések során már 8 cég és a Magyar Gépjárműgyártók Egyesülete (MAGE) is jelezte igényét az eredmények megismerésére.
1.3 Hipotézisek
A fenti keretrendszer és a szakirodalom feldolgozása alapján az alábbi hipotézisek felállítására került sor, amelyek igazolása vagy cáfolása primer (saját kérdőíves kutatás) és szekunder (a témához kapcsolódó kutatások, statisztikai elemzések, tanácsadó cégek felmérései) kutatási eredmények felhasználásával történik. A disszertáció elméleti hátterét a makrogazdasági és munkaerőpiaci folyamatok, az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei, a szervezeti kultúra és a változtatásmenedzsment területei adják. A hipotézisek megfogalmazásánál a szakirodalmi elemzés eredményei is felhasználásra kerültek.
H1: A járműipari cégek felkészültek módszereikben és eszközeikben a munkaerőpiaci kihívásokból fakadó problémák kezelésére, tekintettel a jelentős számú beruházásra, kapacitásbővítésre.
A magyar gazdaság az elmúlt években jelentős növekedést tudott felmutatni, amit részben a külső konjunktúra kedvező tendenciái, részben a belső ösztönzők (fiskális és monetáris politikai lépések) segítettek elő. Magyarország népszerű befektetési helyszínnek számít, amit különböző értékelések is megerősítenek. A 2017-ben az egymillió lakosra vetített munkahelyteremtés tekintetében 7.
helyen végzett Magyarország az IBM Global Location Trends adatbázisa szerint. Az amerikai Conway Analitics elemző cég befektetési rangsora szerint 2017-ben Magyarország a 8. helyet érte el a legtöbb (121) regisztrált projekt alapján (HIPA). Jogosan adódik a kérdés, hogy van-e még tartalék a foglalkoztatás terén, és a növekedés kapcsán felmerült problémákra (munkaerőhiány,
fluktuáció, megtartás, szükséges tudás) a vállalatok proaktívan készülnek fel, vagy reaktívan „tüzet oltanak”/reagálnak.
H2: A HR stratégiák eredményessége szoros összefüggésben van a vállalat és a HR osztály tevékenység-struktúrájának komplexitásával.
A HR-tevékenység végső célja, hogy támogassa a szervezetet üzleti céljainak elérésében, hosszútávú versenyképességének fenntartásában, és ennek érdekében kell kidolgoznia folyamatait.
Az eredményesség mérésének területei lehetnek a költséghatékonyság, az elkötelezettség, készségek/képességek, a szervezeti kultúra, a szervezeti tanulás/innováció, a motiváció/munkahelyi légkör, az egyéni és szervezeti célok találkozása. Ezen eredményterületek mögött HR folyamatok és rendszerek vannak konkrét feladatokkal és felelősségekkel, amelyek munkaszervezetekben realizálódnak. A dolgozat szempontjából releváns folyamatok elsősorban az emberi erőforrás-áramlás, az emberi erőforrás-fejlesztés, karriermenedzsment és teljesítménymenedzsment. Amennyiben ezen folyamatok tervezettek, kidolgozottak, akkor nagyobb az esély a HR stratégiák eredményességére.
H3: A Competing Values Framework alapján leírt szervezeti kultúrák eltérően reagálnak a különböző változásokra, így a munkaerőpiaci kihívásokra is. A támogató és innovációorientált szervezeti kultúrák nyitottabbak a változásokra, sokkal inkább kezdeményeznek új eszközöket, módszereket, illetve sikeresebbek, eredményesebbek a megvalósítás során.
A vállalatok szervezeti kultúrája számos dimenzió mentén vizsgálható. A disszertáció alapjául szolgáló vizsgálatban a Quinn által megfogalmazott kultúramodell került alkalmazásra. Modelljét – the Competing Values Framework (Cameron et al., 2003, Cameron & Quinn, 2005) – a versengő értékek modelljének is nevezik magyarul, utalva arra, hogy az ellentétes értékek viszonyulását is megragadja (Bakacsi, 2003) a szerző. A modell elsődleges szerepe a szervezeti kultúrák jellemzése.
A Competing Values Framework ugyanakkor alkalmas arra is, hogy a szervezetek által megélt vagy éppen tudatosan elhatározott változásokhoz szolgáljon iránymutatásul. A modellel képesek vagyunk azt is meghatározni, hogy az egyes kultúratípusok és a mögöttük húzódó értékteremtő tevékenységek milyen jellegű változásoknak kedveznek: új eszközöket alkalmaznak, vagy a régieket módosítják, rövid vagy hosszútávú hatásokat kívánnak elérni, kisebb horderejűek vagy struktúra-, értékátalakítók, a problémák okára koncentrálnak vagy csak a felszínt érintik.
H4: Azok a vezetők, akik inkább támogatónak vagy innovációorientáltnak írják le saját szervezetüket, a közvetített értékrend alapján fontosabbnak tartják a változtatásmenedzsment, illetve annak részfeladatai érvényesülését a munkaerőpiaci kihívásokra vonatkozó probléma-megoldás során.
A vállalatokra vonatkozó szervezeti kultúra jellemezhető az innovációk kezelése szempontjából.
Az innovációk bizonyos értelemben változtatásoknak tekinthetők. A változtatásmenedzsment alapvető célja a változások sikeres végrehajtása meghatározott folyamatok, akciók és eszközök révén. Másrészt a változtatásmenedzsment folyamatának fókuszában a változásban érintett emberek állnak: hogyan készíthetők fel a változásra, miként lehet kezelni a változással kapcsolatos ellenállásukat, hogyan oldhatók meg konfliktushelyzeteik. A hipotézis azt feltételezi, hogy amennyiben határozottnak, erősnek tekinthető az innovációkhoz, változásokhoz való viszonyulás kultúrája egy adott szervezetnél, akkor a konkrét munkaerőpiaci problémákra adott válaszok, mint változtatások esetén a változást leíró dimenziók nagyobb része összhangban van egymással (stratégia megléte a munkaerőpiaci gondok kezelésére, információáramlás/kommunikáció, konkrét feladatok, elismerés, támogatás, vezetői példamutatás, elköteleződés stb.). Egy-egy változás sikerességéhez számos tényező összhangjára van szükség. A vezető feladata ebből a szempontból az, hogy a szempontok mindegyikére figyeljen.
H5: A vezetők véleményét, hozzáállását arról, hogy mi az ő szerepük, felelősségük, feladatuk a munkaerőpiaci kihívások kezelésében, meghatározza a szervezeti kultúra és a vezetési stílus.
A szervezeti kultúra kutatások (GLOBE, Bakacsi et al., 2003) a kultúra, a vezetés és a vezetői viselkedés kölcsönös egymásra hátásáról írnak. A vállalati kultúra meghatározza azon vezetési jellemzőket, stílust, amelyek eredményesek az adott kultúrában (Handy 1986). Azáltal, hogy a szervezeteket egyének alkotják, az ő értékrendjük befolyásolja stílusukat és a vállalati kultúrát, hiszen minden aktivitásukkal hatással vannak rá. A hipotézis abból indul ki - a Michigani Egyetem által definiált vezetői stílustipizálást és a H3 során leírt kultúramodellt használva -, hogy a szabály- és célorientáltnak jellemzett vállalati kultúrákban a folyamatok racionalizáltsága kap nagy hangsúlyt, ezért feltételezhető, hogy a szabály- és célorientált kultúrákban a feladatorientált vezetési stílus a jellemzőbb, míg a támogató- és innovációorientált kultúrákban a kapcsolatorientált. A hipotézis arra keresi a választ, hogy kultúra és vezetési stílus orientációja hogyan határozza meg saját hozzájárulásukat és felelősségüket a kihívások kezelésében.
H6: A munkaerőpiaci nehézségekre kidolgozott HR stratégiákban azon vállalatok az eredményesebbek, amelyekben a nem kognitív kompetenciák fontossága felértékelődik.
A fejlett országok munkaerőpiacán megfigyelhető tendencia, hogy a nem kognitív készségek fontossága felértékelődik, amelyet a különböző munkakörökben lévő feladatok jellegének, tartalmának változása idéz elő. Mindez nem jelenti a kognitív készségek fontosságának csökkenését, de azzal összefüggésben van, hogy a nem rutin feladatok (ahol fontosabbak a nem kognitív készségek) kevésbé érintettek az automatizálás által (Fazekas, 2016). A nem kognitív készségekben erős munkatársak nyitottabbak a változásokra, rugalmasabbak, együttműködőek, ezáltal jobban tudják segíteni a vállalatok megújulását, a változó üzleti környezethez való alkalmazkodásukat. A nem kognitív kompetenciák a gondolkodást nem igénylő képességek. A legelterjedtebb meghatározás a „Big Five” csoportosítás, amelynek fő kategóriái:
lelkiismeretesség, konszenzuskészség, kiegyensúlyozottság, nyitottság, extrovertáltság.
A hipotézisekből látható, hogy a dolgozatban olyan témakörök vizsgálatára került sor, amelyek eredményei a vállalati gyakorlatba átültethetők, és segítik a vállalatok hatékony működését. A kutatással felismert összefüggések konkrét javaslatok megfogalmazásában segítenek, és információt nyújtanak stratégiai döntésekben. A 2. ábra a hipotézisek rendszerét mutatja be:
2. ábra: Az értekezés hipotéziseinek rendszere