A HR vezetői kérdőív adatai megerősítik azt a vezetői vélekedést, miszerint nem érzékelik a vezetők, hogy vállalatukat az elöregedés jellemezné (47%-ban inkább nem jellemzőnek vélik), illetve ezzel párhuzamosan 40% úgy látja, hogy sok új pályakezdő kollégát vesznek fel. A munkaerőpiacon jelenlévő mozgások segítik, hogy nem aránytalanok a munkaerőt leíró korfák.
A vezetőknek arról is kellett nyilatkozni, hogy mennyire tartják fontosnak a generációs különbségek kezelését, és vállalatuknál mennyire jellemző ennek kezelése. Az eredményeket a 11.
táblázat mutatja (5-ös érték a nagyon fontos/jellemző, 1-es érték egyáltalán nem fontos/jellemző).
Látható, hogy mind a vezetők, mind a HR-esek fontosnak tartják a témát, ugyanakkor a vállalati gyakorlatba nem jellemzően épült be ennek a kezelése. A HR-es kérdőív nagyobb kritikát fogalmaz meg, hiszen ott az 1-es és 2-es válaszok aránya magasabb. A konkrét generációs workshopok szervezéséről a vezetők 12,9%-a, a HR-es vezetők 5%-a nyilatkozott úgy, hogy kiemelt témaként kezelik, 30%, illetve 65% pedig nem jellemző tevékenységnek minősíti a generációs workshopok létét. A vezetők 63,4%-a nem is vett részt ilyen jellegű, témájú eseményen. A HR kérdőívben szereplő kérdésre, mely szerint tudatosan készülnek-e az alfageneráció munkaerőpiacon való megjelenésére, 90%-os volt a „Nem jellemző” válasz aránya.
11. táblázat: Generációs különbségek kezelésének megítélése
Forrás: saját vizsgálat
A demográfia csere egyik aspektusa, hogy a szervezetek – elsősorban a vezetők – hogyan vélekednek a fiatalabb generáció döntési helyzetbe kerüléséről, így a fiatal vezetők arányáról. Mind a vezetők, mind a HR-es munkatársak jelentős száma (28,7% és 40%) fontosnak tartaná a magas arányt, ehhez képest kevesebben jelölték meg vállalati gyakorlatnak (20% és 35%). Ezt a generációs térképek és korfák is igazolták. Azok aránya, akik nem tartják fontosnak, kisebb volt mindkét mintában (17,8% és 15%). Ugyanakkor viszont azok aránya, akik nem jellemző vállalati gyakorlatnak jelölték meg, jóval magasabb (32% és 35%).
A demográfiai csere, változások hatása érezhető a vállalatoknál, viszont úgy tűnik, hogy bár a témát fontosnak tartják mindkét vezetői körben, nem látjuk megjelenni ezt konkrét akciókban, és a vezetői munkakörök esetén is kevesebb lehetőséget kapnak a fiatalabb generáció tagjai.
3.2.5 A technológiai lehetőségek használata
A kutatásban megszólított vezetők értelemszerűen nyitottságot mutatnak a technológia adta lehetőségek használatára. A Likert-skála 5-ös és 4-es eredményeit használva a 12. táblázat eredményeit kapjuk. Az adatok, főleg a HR vezetőknél azt mutatják, hogy fontosnak tartják a felsorolt technológiai lehetőségek működését a vállalatuknál, ugyanakkor a gyakorlatban a vállalatok kis számánál, harmadánál valósulnak meg ezek.
A korábbiakban az is látható volt, hogy a fluktuáció elemzésénél 75%-ban nem használnak Big Data megközelítést vagy Business Intelligence módszereket. A toborzási módszereknél gyakoriak az online hirdetések, a közösségi média csatornái, de a videó-toborzást a cégeknek csak 10%-a alkalmazza. A felmérés eredményei alapján a hagyományos toborzási eszközök (állásbörze, fejvadászcégek, dolgozói ajánlási program) továbbra is népszerűek, tehát áttörés az új technológiai
Vezető HR Vezető HR
5 10,8% 16,0% 5,9% 0,0%
4 31,7% 56,0% 23,3% 25,0%
3 41,6% 23,0% 47,0% 35,0%
2 13,9% 5,0% 21,3% 35,0%
1 2,0% 0,0% 2,5% 5,0%
Fontosnak tartja Jellemző a vállalatnál Generációs különbségek kezelése
#
eszközök kizárólagossága irányába nem tapasztalható. A kiválasztási módszerek között terjed a telefonos, a videó/skype interjú, de az automatizált kiválasztási módszerek (egy előre beállított, automatizált kérdéscsoport egy online felületen, amibe az interjúalany belép, és a kérdéseket egy gépnek megválaszolja) alkalmazására kevés példa van.
12. táblázat: A technológiai lehetőségek megítélése
Forrás: saját vizsgálat
3.2.6 A külső piacról történő munkaerő-biztosítás – felvételi stratégiák
A munkaerő-biztosítással kapcsolatos feladatokat alapvetően több erőforrással végzik a kutatásban résztvevő cégek. A válaszok alapján a cégek mindegyike alkalmazza az alábbi eszközöket saját erőforrásukon/HR osztályukon kívül:
fejvadászcégek a toborzásban és kiválasztásban,
munkaerő-kölcsönző cégek alkalmazása,
tanácsadó cégek segítsége egyéb HR témák esetén.
A vállalatok létszámának alakulását a 13. táblázat mutatja, mely szerint 2017-ben és 2018-ban 70%-nak és 75%-nak nőtt a létszáma, 2019-ben várhatóan a vállalatok felénél fog nőni az előző évhez képest. A felvételek/belépések száma a 3.2.2. fejezetben található. Ezzel párhuzamosan látható, hogy a vállalatok fele 2017-ben és 2018-ban vett át kölcsönzött munkaerőt saját állományba, 2019-ben várhatóan 15% tesz így. Az is látható, hogy a vállalatok egy része nem is alkalmaz munkaerő-kölcsönzés keretében munkaerőt. Azon vállalatok 50%-ánál, akiknél nőtt a létszám 2017-ben (összes vállalat 67%-a) az látható, hogy a kölcsönzött munkaerő vagy nem létezik, vagy nem változott vagy csökkent a száma, azaz a minta harmadánál a létszámnövekedést Fontos Jellemző Fontos Jellemző Felkészülés az applikációk, digitális eszközök használatára 65% 23% 85% 30%
Adat-alapú döntéshozatali eszközök (pl. Big Data)
alkalmazása a döntéshozatalban 55% 22% 60% 10%
HR rendszerek elérhetősége különböző mobil / digitális
applikációkon keresztül 42% 19% 65% 20%
A belső oktatások elérhetősége digitális / online formában 57% 33% 65% 30%
A social media eszközeinek hatékony üzleti használata 41% 18% 80% 30%
Technológiai lehetőségek Vezetői HR
a saját állományú dolgozókkal oldják meg. 2018-ban még jelentősebb ez az arány, ugyanis a teljes minta felénél, 2019-ben várhatóan 45%-nál a létszámnövekedés nem kölcsönzött állománnyal történt. Ez a trend arra hívja fel a figyelmet, hogy a munkavállalókért vívott harcban a saját állomány státuszt motivációs lehetőségként használják a munkáltatók. Ezt a trendet támasztja alá az a kérdés is, amely arra kérdezett rá, hogy mikor veszik át a munkaerő-kölcsönzés keretében foglalkoztatottakat. A vállalatoknak csak a negyede nem él ezzel az eszközzel, mindössze 5 %, amelyek kihasználják a maximális jogi kereteket (5 év). Ugyanakkor 30%-30% 1 éven belül vagy 1-3 év között veszi át őket, 10% pedig 3-5 év teljesített szolgálati idő után. Egyébként az 1 éven belüli gyakorlatot alkalmazók 85%-a 1000 fő feletti cég. Az 1000 fő feletti cégek esetén csak 9%
azoknak a száma, akik nem veszik át a kölcsönzött létszámot, 91%-uk viszont egyáltalán nem használja ki a maximális jogi kereteket, azaz 46%-uk 1 éven belül, 36%-uk 1-3 év között, 9%-uk 3-5 év között veszi át a kölcsönzött munkavállalókat saját állományba.
13. táblázat: Létszám, kölcsönzött létszám alakulása 2017-2019
Forrás: saját vizsgálat
A munkaerő-felvételt megelőző tevékenységeket több szempontból vizsgálja a kutatás. Értékeli a toborzási módszereket, adatokat (azaz a toborzás sikerességét és merítési lehetőségét), az üres pozíciók betöltésének idejét, azaz a hatékonyságot. A folyamat következő szakaszaként pedig elemzi a kiválasztás módszereit és eredményességét.
A toborzási módszereket a 25. ábra mutatja. A leggyakrabban alkalmazott módszer külső keresés esetén az online hirdetés, az állásbörzék/fórumok, valamint a dolgozói ajánlási program. A
vállalatok 95%-a a belső munkaerőpiacot is használja üres pozíciók esetén. A gyakoriságot tekintve a következő módszer a fejvadász cégek igénybevétele (85%), de népszerű a közösségi média használata (80%) is. A vállalatok 50%-a próbálkozik a direkt megkereséssel. Visszaszorulóban vannak a hagyományos médiahirdetések, a szórólapok, óriásplakátok, TV hirdetések. A videótoborzás még nem népszerű (10%). További toborzási módszerként adták meg az anyavállalati ajánlást valószínűsíthetően speciális esetekre, illetve a duális képzés és felsőoktatási intézményekben tanuló hallgatók gyakornoki program kínálta korai toborzási lehetőséget.
25. ábra: Toborzási eszközök