Forrás: saját szerkesztés
A hatékony vezető-kiválasztás révén kinevezett, egyben megfelelő képességgel rendelkező vezetőknek elemi szerepe van a HR folyamatok működésének sikerességében. Folyamat oldalról a teljesítménymenedzsment segíti a szervezet eredményességét, hogy megfelelő munkatársakat tartson meg az egyes munkakörökben. A jól működő keresztfunkcionalitás és teljesítménymenedzsment lehetővé tesz belső mozgásokat, gyors pótlási megoldásokat.
A hipotézis értékelése
A HR stratégiák, folyamatok sikeressége több nézőpontból vizsgálható: eredményességi, hatékonysági és összehasonlító nézőpontból (Bakacsi et al. 2000).
- Az eredményességi nézőpont azt jelenti, hogy a vállalat a legjobb, legmegfelelőbb munkavállalókat találja meg a pozíciókra. A HR vezetők 40%-ban, a vezetők 28 %-ban osztják ezt a véleményt. Az eredményességet befolyásolja külső felvétel esetén, hogy mennyi pályázat áll rendelkezésre. A visszajelzések alapján az egy pozícióra jutó pályázatok száma csökkent
- A hatékonysági nézőpont azt jelenti, hogy milyen gyorsan és milyen költségekkel sikerül a pozíciókat betölteni. A visszajelzések szerint a vállalatok kb. negyedének-harmadának (HR és vezetői visszajelzés) sikerül mindig betölteni a munkaköröket, ami annyit jelent, hogy inkább nem valósul ez meg a vállalatok nagyobb részénél igazán kielégítő szinten. Az egyének szempontjából annak van jelentősége, hogy a felvételt követően mennyire elégedettek a munkájukkal. A HR vezetők 50%-a szerint elégedettek, a vezetők csak 30%-a látja így.
- Az eredményesség és hatékonyság érdekében azt látható, hogy a vállalatok több eszközt, részfolyamatot alkalmaznak. Az eszközök számossága ugyanakkor nem mutat kapcsolatot az eredményességgel, hatékonysággal.
- Az összehasonlító nézőpontból a vállalatok gyakorlata közötti különbséget a statisztikai összefüggések alapján látjuk. A leginkább megkülönböztető jegy a vezetők tapasztalata, bevonódása és bizonyos szervezeti jellemzők. A szervezetfejlesztési eszközök közül kiemelt jelentősége van/lenne a jól működő teljesítménymenedzsmentnek és karriertervezésnek, amely a dolgozók megtartásának, motivációjának legfontosabb eszköze.
Összességében az eredményes HR stratégiák – legyenek a munkaerő-biztosításhoz vagy szervezetfejlesztéshez kapcsolódóak – inkább függnek attól, hogy az azokat működtető vezetők mennyire felkészültek, tudatosak a különböző folyamatok működtetésében. A kutatás során vizsgált HR tevékenységek komplexitása önmagában nem elégséges a sikerességhez. Nagy létszámú HR osztályok, komplex tevékenységek nem igazoltak alacsonyabb fluktuációt, több jelentkezőt, gyorsabb felvételi folyamatot. A hipotézis tehát részben nyert igazolást.
H3: A Competing Values Framework alapján leírt szervezeti kultúrák eltérően reagálnak a különböző változásokra, így a munkaerőpiaci kihívásokra is. A támogató és innovációorientált szervezeti kultúrák nyitottabbak a változásokra, sokkal inkább kezdeményeznek új eszközöket, módszereket.
A vállalatok szervezeti kultúrájának jellemzése
A leíró statisztikai fejezetben bemutatottak alapján a vezetők 41%-a támogatónak, 31%-a szabályorientáltnak, 18%-a célorientáltnak és 11%-a innovációorientáltnak jellemezte szervezetét.
Ugyanakkor az is látható pontdiagram ábrán (32. ábra), hogy az eredmények koncentrálódnak a
koordináta-rendszer közepén. Minél nagyobb érték tartozik egy adott x-átlag és y-átlag kombinációhoz, annál nagyobb és sötétebb a kör.
Az átlagértékek alakulását a 25. táblázat mutatja. Ha a teljes populációt nézzük, akkor inkább az erős központi kontroll, a belső folyamatok fókusza, dinamizmus, az erős formalitás és kockázatelkerülés irányába húznak az értékek. Ez a jellemzés összességében megfelel annak a várakozásnak, miszerint a vállalatok nagy része multinacionális vállalat magyarországi leányvállalata, amely alapjaiban határozza meg a működési mechanizmusokat. A stratégiát központilag határozzák meg, a struktúrák sztenderdek szerint alakulnak, az erőforrások és felelősségek központi ellenőrzéssel allokálódnak, erős az adminisztratív kontroll a formális tervezési és kontrolling rendszerek révén, a menedzsment és technológia a központi irányelvek alapján kerül meghatározásra. A leányvállalatok tevékenységét tehát az anyavállalat részint integrálja, ugyanakkor alapvetően centralizáltan irányítja (Bartók-Czakó 2013).
25. táblázat: Vállalati kultúra átlagértékek
Forrás: saját vizsgálat
Az is látható, hogy az átlagértékek négy szempont esetén a középértékek (3 és 4) között helyezkednek el, tehát ahogy a pontdiagram is mutatta, a vállalati működés kevésbé jellemezhető szélsőértékekkel, a környezeti kihívások és elvárások erős adaptációt kívánnak konkrét helyzetekhez. Mindez esetenként eltérő fókuszú irányultságot és döntéshozatalt eredményez, azaz a vállalati működésbe beleférnek a nem „vegytiszta” jellemzők.
További statisztikai elemzések a vállalati kultúra és a változtatásmenedzsment között
A hipotézisben megfogalmazottaknak megfelelően további szervezeti jellemzőkkel való összefüggések keresésére is sor került a korábban ismertetett ANOVA módszer alkalmazásával.
Ezek a jellemzők a vállalatok változtatásmenedzsment szemléletmódját írják le:
1. Olyan vállalatnál dolgozom, ahol fontos az innováció és a fejlesztés, az új utak keresése.
Átlagérték Önálló döntéshozatal 1 6 Erős központi kontroll 3,78 Belső folyamatok fókusza 1 6 Környezeti kihívások keresése 2,87
Dinamizmus 1 6 Stabilitás 3,02
Informalitás 1 6 Erős formalitás 3,78
Kockázatvállalás 1 6 Kockázatelkerülés 3,85 Szempontok
2. Vállalatunknak van elképzelése, hogyan reagáljon a munkaerőpiaci kihívásokra.
3. Ezeket az elképzeléseket, stratégiákat megbeszélik a különböző szintű vezetőkkel.
4. Folyamatosan alkalmazunk új eszközöket annak érdekében, hogy megtaláljuk a munkaerőt.
5. Az új módszerek, eszközök bevezetésekor minden információt megkapok a módszerről.
6. A vállalatvezetés elkötelezett, hogy megtaláljuk a szükséges munkaerőt.
7. A vállalatvezetés elkötelezett, hogy motiválja a munkatársakat.
8. Fontos lenne, hogy a vezetők több információt kapjanak arról, hogy milyen trendek vannak a munkaerőpiacon.
9. Őszintén és nyíltan beszélünk a vállalatot érintő munkaerőpiaci nehézségekről.
A 26. táblázat mutatja a varianciaanalízis eredményét, azzal a kritériummal, hogy ha p < 0.05 (szignifikancia szint) --> H0 elvetése, azaz van kapcsolat a változók között:
26. táblázat: Változtatásmenedzsment szempontok és vállalati tipológia
Forrás: saját vizsgálat
Az összefüggések ábrázolására az oszlopdiagramokat használjuk (39. ábra). Az oszlopdiagramok maximális értéke 5, minél magasabb az oszlop, annál inkább ért egyet a válaszadó a kijelentéssel.
Az összesített, azaz az összes állítás eredményét tartalmazó ábra szerint, a támogatónak jellemzett vállalati kultúrákból jövő vezetők jellemzik leginkább szervezetüket a 9 állításban megfogalmazottakkal, majd az innovációorientáltak, végül a célorientáltak következnek.
Az 9 állításból 7 esetben sikerült kapcsolatot találni a vállalati tipológia és a kérdésekre adott válaszok között. Mind a 7 esetben a sorrendiség megegyezik az összesített ábrán bemutatottal, minden esetben a támogató vállalati kultúra esetén a legnagyobb az egyetértés. Az egyetértés mértéke azonban kérdésenként eltér. Két kérdés emelhető ki ebből a szempontból:
Állítás p-érték döntés H
Összesített 0,01 van kapcsolat 0,08
1 0,02 van kapcsolat 0,12
2 0,03 van kapcsolat 0,03
3 0,03 van kapcsolat 0,09
4 0,04 van kapcsolat 0,05
5 0,03 van kapcsolat 0,05
6 0,26 nincs kapcsolat 0,12
7 0,02 van kapcsolat 0,09
8 0,03 van kapcsolat 0,12
9 0,17 nincs kapcsolat 0,12
Olyan vállalatnál dolgozom, ahol fontos az innováció és a fejlesztés, az új utak keresése.
A vállalatvezetés elkötelezett, hogy motiválja a munkatársakat.
Az első a változások lényegét, a második a legfontosabb feltételét ragadja meg. Értékük kiemelkedően magas a támogató kultúrákban.
39. ábra: Változások kezelése vállalati kultúrák szerint