Az autóipar jelentős átalakuláson megy keresztül. A Hungarian Automotive Promotion Agency 2019. tavaszán végzett felmérése szerint a vállalatvezetők a legfontosabb technológiai és innovációs kihívások között említették a hatékonyságvezérelt szervezeti kultúra kialakítását és a belső működési folyamatok optimalizálását. Ezek szükségessége egyértelmű a vállalatok versenyképességének fenntartása érdekében, és nyilvánvaló, hogy a munkaerő-gazdálkodás területére is érvényes.
A dolgozat eredményei rámutattak arra, hogy bár szűkül a munkaerő- kínálat, növekszik a kereslet, nem a munkavállalók megtalálása, hanem megtartása jelenti a vállalatok számára a feladatot.
Mindez látható abból, hogy a toborzási, kiválasztási eszközökben áttörő változás, megújulás nem érzékelhető, illetve az üres pozíciókra jutó pályázatok és interjú számában is van tartalék az intenzív piaci mozgásnak köszönhetően. Ugyanakkor az is tény, hogy munkakörönként/területenként eltérő a munkaerő megtalálásának és megtartásának nehézsége. A speciális tudást, képzettséget vagy potenciált igénylő munkakörökben kevesebb a jelölt, amit elsősorban az oktatáspolitikának kell kezelnie. A jövő technológiai irányai (robotizáció, digitalizáció, mesterséges intelligencia) adottak.
A vállalatok mutatnak hajlandóságot, hogy új eszközöket, módszereket vezessenek be a munkaerőhiány kezelésére vonatkozóan. A leggyakoribb eszköz a termelékenységnövekedés alkalmazása automatizálással, amely egyszerű megoldásnak tűnik, bár a magyarországi bérszínvonal miatt hosszabb megtérülési idővel kell számolni ezeknél a projekteknél. Tanulságos ugyanakkor, hogy a vizsgált eszközök 25-%-ának megítélésében különbség van a vezetők és HR-es vezetők között, ami kommunikációs problémákra hívja fel a figyelmet. Az atipikus foglalkoztatási formák esetén megállapítható, hogy a munkaerőért vívott harc eredményeként látható elmozdulás a kevésbé népszerű formákról – munkaerő-kölcsönzés, határozott idejű szerződések – a munkavállalók által preferáltabb formák – saját állomány, rugalmas modellek – irányába különösen intenzív keresési időszakokban. A szervezetfejlesztési eszközök alkalmazásában az látható, hogy a vállalatok többsége munkakörönként differenciál. A leggyakoribb eszköz (95%) a teljesítményértékelés, azonban ennek minőségi kivitelezését nem erősítette meg a kutatás.
A vezetők főleg X generációsok, a HR vezetők között magasabb az aránya a baby-boomereknek.
A tipikus vezető az iparágban feladatcentrikus és konfliktustűrő. Saját magát jó képességűnek tartja. A nyelvtudás és coaching területén lát elsősorban fejlődési lehetőséget, ami adódhat a generációs jellemzőkből. Jó változtatásmenedzsernek vélik magukat. A vállalati folyamatokat viszont erős kritikával illetik, egyfajta kívülálló megközelítéssel szemlélik.
A vezetők kezelésében több lehetőség is van. Egyrészt a kutatásban résztvevők egyetértenek abban, hogy a megfelelő készségekkel rendelkező vezetők sokat tehetnek a szervezet hatékonyságáért.
Ezért fejlesztésükre nagy gondot kell fordítani kezdve onnan, hogy tudatosítani kell bennük a vezetői szerep lényegét, fontosságát, mert az eredmények szerint ez nem erősségük. Önértékelésük nem kritikai, és nem azonosulnak a vállalat problémáival abban az értelemben, hogy felismerjék a problémákban saját szerepüket. Fel kell vértezni őket technikák, eszközök ismeretére (tréningeken való részvétel, coaching, generációk kezelése, motiválás, változások kezelése, problémamegoldó technikák, trendek ismerete), be kell őket vonni HR témájú probléma-megoldásokba, ugyanis ezek pozitívan hatnak a dolgozói megtartásra, amely az alapmódszere a fluktuációmenedzsmentnek. A vállalati kultúra alakításában is fontosak ezek a kompetenciák, hisz a támogató jelleget erősítik, és fordítva is igaz, a támogató kultúra pozitívan hat a szervezetfejlesztésre.
A dolgozat a megszűnt és újonnan létrejött munkakörökre is rákérdezett. Az alábbi okokat és indoklásokat látjuk, amelyek jól mutatják a munkaerőpiac dinamikáját.
A megszűnt munkakörök esetében:
Feladatok összevonásra kerültek, szervezeti egységek integrálódtak.
Munkakörök/feladatok összevonásával, csoportosításával, fejlesztések révén lehetőség adódott a kilépéseket nem pótolni.
Tulajdonosváltozás, termelési volumen csökkenése és költségracionalizáció miatt szervezeti átalakítások.
A hagyományos termékek fejlesztése megszűnt (ugyanakkor még gyártásban vannak), helyette a mechatronikus, elektromos termékek fejlesztése került a középpontba.
Hagyományos, tisztán adminisztratív munkakörök, automatizálás miatt segédmunkás pozíciók szűntek meg.
Vezetői szintek optimalizálása, felsővezetői pozíciók középvezetőivel való kiváltása.
Tevékenységek kiszervezése (pl. IT, könyvelés).
A létrejött munkakörök esetében:
Új gyártási területek, termékek bevezetése,
Új projektekhez köthető speciális mérnöki munkakörök kialakulása.
Összetettebbé vált termékskála miatt speciális munkakörök létrejötte, felelősök allokálása egy-egy új területre.
Bizonyos tevékenység mennyiségi növekedése: toborzással foglalkozó kollégák száma és feladatköre nőtt.
Az eredmények alapján javasolt további vizsgálatok elvégzése nagyobb mintaszámmal és a reprezentativitást biztosítva. Kvalitatív kutatással az eredmények tovább árnyalhatók. Ugyanakkor a trendek és iparági elemzések mellett hasznos információt nyújthatnának az egyes vállalatok témához kapcsolódó saját felméréseinek (elégedettségi felmérések, kilépő interjú adatok) integrálása, azonban valószínűleg az adatok bizalmassága miatt ez akadályokba ütközik. A vállalatokat összefogó érdekvédelmi, szakmai csoportokkal való együttműködés kínálhatna további lehetőségeket az adatgyűjtésre. Tekintettel az intenzív munkaerőpiaci és technológiai változásokra a longitudinális vizsgálatok hasznosak (lehetnek).
A vállalatok számára javasolt, hogy saját helyzetüket strukturáltan elemezzék, így nagyobb esélyük van saját problémáik azonosítására. A kilépő interjúk mellett alkalmazzák a stay-interjút, a Big Data megközelítést, illetve értékeljék meglévő folyamataik hatékonyság és eredményesség szempontból benchmarking módszerekkel vagy belső elégedettségi felmérésekkel pontosan definiált, jól kiválasztott üzleti mutatók (KPI-ok) mentén. Az önértékelés elvégzését követően a 47. ábrában bemutatott modell alapján kerülhet sor a a leghatékonyabb és célravezetőbb akciók meghatározására.
Javasolt a párbeszéd, együttműködés folytatása, javítása a munkaerőpiaci szereplők (kormányzat, vállalatok, oktatási intézmények, munkavállalók) között a munkaerő-kínálat és –kereslet strukturális problémáinak (hiányszakmák, területi különbségek, infrastrukturális egyenlőtlenségek) megoldása érdekében, másrészt a jövőbeni irányok meghatározása és kivitelezése céljából (milyen képességekre van szükség hosszútávon, demográfia, technológia trendek).