Operatív kompetenciamenedzsment

A HRM működésének felépítésére többféle modell és gyakorlat létezik, amelyeket a szervezetek az eltérő szituációkban alkalmazhatnak. (Armstrong, 20014) Kutatásom szempontjából azon modellek vizsgálatával foglalkozom, amelyek a munkavállalókkal

49

szembeni követelmények meghatározásához kapcsolódnak, azaz a munkakörelemzésre és a kompetenciamodellekre épülő emberi erőforrásgazdálkodási modellekkel.

A kompetencia alapú gondolkodás fejlődésének bemutatása alátámasztja az üzleti életben ezen gondolkodás terjeszkedését. Sanchez, Levine (2009) kiemelik, hogy sok szervezet lecserélte az emberi erőforrásgazdálkodása során a hagyományos munkakörelemzés (job analysis) alkalmazását a kompetenciamodellek (competency modelling) módszertanára, számos példát olvashatunk ezen gyakorlatokról az üzleti életből vett példákon keresztül (Campion és társai, 2011; Hayton-Kelley, 2006; Hawkes-Weathington, 2014; Rodriguez és társai, 2002). A kompetencia alapú megközelítés terjedését a HRM gyakorlatát bemutató szakkönyvek is elismerik. (Armstrong, 2014, Henczi-Zöllei, 2007; Weinert, 1999) Egyes szerzők megközelítésében a „képességek”

kerülnek a középpontba (Losey és társai, 2006), mások a tudásra és a tudásmegosztásra építik a HRM szerepét a szervezeten belül. (Reiche és társai, 2019; Anauloui, 2007) Valójában ezen megközelítések a kompetencia alapú gyakorlathoz hasonló logikára épülnek, „csak” a gondolkodás alap konstruktumában térnek el, amelyet a stratégiai fejezetben vizsgálok részletesebben. A kompetencia alapú gondolkodás terjedésének ellenére több emberi erőforrásgazdálkodással foglalkozó szakkönyv logikája is a munkakörelemzésre épül (Noe et al., 2012, Baron et al.; 1999; Dessler, 2000; Hajós-Berde, 2008), amely azonban alapvetően eltérő megközelítést ad a HRM munkájához. A kutatók között valójában nincs egyértelmű konszenzus abban a kérdésben, hogy a munkakörelemzés vagy a kompetenciamodellek biztosítanak kedvezőbb kiindulópontot az eredményes emberi erőforrásgazdálkodás számára. A bemutatásra kerülő kompetenciamodellek elméleti megközelítéseinek csoportosítása tovább árnyalja ezt a kettősséget. A kiinduló kérdésünk jelen esetben az, hogy az emberi erőforrásgazdálkodási alrendszerek kiindulópontjaként milyen konstruktumot használjuk.

Szempontok Hagyományos

munkakörelemzés

Kompetencia modellek

Célkitűzés Viselkedés leírása Viselkedés befolyásolása

Munkakör értelmezése Külső szemlélő által leírható dolog

Egy szerep, amit

„megélünk”, értelmezünk

Fókusz Munkakör Szervezet

Idő orientáció Múlt Jövő

Teljesítmény szintje Tipikus, átlagos Maximum, kimagasló Mérési megközelítés Rejtett személyiségvonások Szervezeti mérés

3. táblázat: A hagyományos munkakörelemzés és a kompetenciaelemzés összehasonlítása Sanchez, Levine (2009) alapján

Sanchez, Levine (2009) a hagyományos munkakörelemzés és a kompetenciamodellek összehasonlítását végezték el. A két megközelítés két alapvetően eltérő kiindulópontot ad a HRM munkában, bár az is megfigyelhető, hogy a határok kezdenek elmosódni.

Schippmann és szerzőtársai (2000) azonban kiemelik, hogy a kompetenciamodellek kapcsolata erősebb az üzleti célokkal és a másik módszertanhoz képest rugalmasabb, így annak alkalmazása változó környezetben eredményesebb. Hayton és Kelley (2006) a kompetencia alapú megközelítésnek a szervezeti kapcsolatát emelik ki, mivel a kompetenciák képesek a munkavállalók számára érthetővé tenni, hogy milyen

50

viselkedések járulnak hozzá a vállalat sikeréhez. Becker, Huselid és Ulrich (2001) azt hangsúlyozza, hogy a kompetenciák összekapcsolják az egyéni jellemzőket a stratégiával.

Sanchez és Levine (2009) hat szempont szerint hasonlította össze a két módszertant:

- Célkitűzések: A kompetenciamodellek a hagyományos munkakörelemzésekhez képest erőteljesebben irányítják a figyelmet azokra a makrogazdaságban tapasztalható változásokra a kritikus sikertényezők azonosítása és a szervezeti teljesítmény, a stratégia szempontjából is. A szervezetek azt remélik, hogy a megfogalmazott kompetenciák „kihangosítják” és így egyértelművé teszik a munkavállalók számára azokat a szempontokat, amelyeket elvárnak és amelyek mentén jutalmazzák őket. A hangsúly ebben a megközelítésben azon van, ahogy a szervezet a tagjai felé a stratégiai célokhoz való hozzájárulását megfogalmazza, a munkavállalók szerepét meghatározza ennek teljesítésében. Schippman és szerzőtársai (2000) rámutatnak, hogy a kompetenciamodellek annak köszönhetően képesek a munkavállalók viselkedését a stratégiának megfelelően befolyásolni, hogy összekapcsolják a munkavállalók mindennapi viselkedését a szervezet tágabb célkitűzéseivel. A kompetenciamodellek ezenkívül egyértelműen és az alkalmazottak számára érthetően képesek közvetíteni a követelményeket azáltal, hogy leszűkítik a figyelmet a fontos szempontokra és átfogó kategóriákat használ.

Kiss (2003, 4.o.) így fogalmazza ezt meg: „a kompetencián olyan viselkedés-repertoárt értünk, amelyek segítségével hatékony válaszokat tudunk adni a szervezet által elvárt követelményekre”. Ezzel szemben a munkakörelemzések általában hosszú feladatlistát és nehezen érthető pszichológiai fogalmakat tartalmaznak, amelyek ezen tartalmak mélyebb ismeretét feltételezik. A kompetenciamodellekben használt viselkedésindikátorok leírása az adott munkahelyi szituációban határozza meg a megfelelő viselkedés összetevőit. Így a rendszerszemléletű gondolkodás például mást jelent egy csoportvezető és egy értékesítési szakember esetében, amelyet azonban a kompetenciamodellek „testre szabnak”.

- Munkakör értelmezése: A munkakörelemzés során a vizsgált munkakör az azt betöltő személytől függetlenül létező konstruktum, amely arra épül, hogy a munkakör többek által betölthető, emiatt független a személytől. A munkakörelemzés ennek megfelelően a munkakörnek egy semleges, hivatalos leírását eredményezi, amely annak alapvető jellemzőit gyűjti össze. Ennek következtében egy „átlagos”

teljesítményt határoz meg. Tekintettel azonban arra, hogy egy adott munkakörben nyújtott teljesítmény ennél sokkal változékonyabb lehet, amely jelentősen függ attól, hogy a munkakört betöltő személy hogyan értelmezi a munkakörét. Az ún.

„idiosyncratic” megközelítés ennek megfelelően abból indul ki, hogy a munkakört betöltők különbözőképpen határozzák meg a munkakörben nyújtott átlagos és kiváló teljesítményt. Ennek megfelelően egy értékesítési munkakör egészen eltérő tartalmakkal írható le különböző szervezetekben, de akár egy szervezeten belül is más munkavállalók esetében, amely eltérő teljesítményt is eredményez. Ezzel szemben a kompetenciamodellek Sanczes, Levine (2009) értelmezésében a szervezet stratégiai célkitűzéseiből kiindulva határozza meg az viselkedést, amely az adott munkakörben szolgálja annak megvalósítását, befolyásolva ezzel a munkakört betöltők viselkedését.

- Fókusz: A munkakörelemzés a munkakörre irányul, míg a kompetenciamodellek esetében a szervezetre irányul a figyelem. Ez a megkülönböztetés abból indul ki,

51

hogy a munkakörben nyújtott teljesítményt önmagában vagy a szervezeten belüli tényezőktől függően értelmezzük. A munkakörelemzés ennek megfelelően a megfelelő munkaköri teljesítményt definiálja, amely „átjárható”, azaz független a betöltőjétől. A kompetenciamodellek ezzel szemben gyakorlatilag az adott vállaltra jellemző „munkáltatói márkát” határoz meg, azt ahogy egy konkrét feladatot a vállalat saját maga számára értelmezi.

- Idő orientáció: A szerzőpáros kiemeli, hogy a munkakörelemzés alapvetően leíró, míg a kompetenciamodellek perspektivikusak. Ennek köszönhetően a munkakörelemzés inkább a múltra vonatkozik, a „bevált” gyakorlatokat írja le.

Abban az esetben alkalmazható, amikor a munkaköri alkalmasság időben kevésbé valószínűsíthetően változik. A kompetenciamodellek pedig a jövőbeni eredmények

„biztosítékaként” értelmezhetők azáltal, hogy a jövőbeni célokhoz szükséges feltételeket határozza meg. Így a változó környezetben a munkakör betöltőjétől a változásokhoz való igazodás irányát adja meg, „dinamikus képességként” támogatja a változásokat. Az első esetben a folyamatok a szervezet alsóbb szintjeiről kezdve (bottom-up) épül fel, míg a másodikban az információ fentről lefelé (top-down) irányul, a stratégiai célok felé irányítva a szervezet tagjainak tevékenységét.

- Teljesítmény szintje: A munkakörelemzés a munkakör betöltésének „átlagos”, a kompetenciamodell ugyanakkor a teljesítmény „kiváló” szintjét határozza meg, ennek feltételeit keresi. Rousseau (1995) pszichológiai szerződése mentén jól szemléltethető a különbség a két megközelítés között. A munkaköri leírásban a szervezet egyértelműen rögzíti azokat a minimum elvárásokat, amelyért cserébe a munkavállalói felé az alapfizetés kifizetését vállalja. A kompetenciamodell esetében a szervezet és a munkavállaló között létrejövő pszichológiai szerződés a szervezeti elvárások implicit vonatkozásait is tisztázza azáltal, hogy nemcsak a jelenbeli, hanem a jövőbeli elvárásait is meghatározza. A kompetenciamodellek túl azon, hogy nem a minimális követelményszintet, hanem a kimagasló teljesítményhez szükséges feltételeket keresi, a teljesítményt tágabban is értelmezik. Mivel nemcsak a munkafeladatot önmagában, hanem a szervezeti vonatkozásait is figyelembe veszi.

A kompetenciamodell kontextusfüggő, amelyben az is fontossá válik, hogyan értelmezi a szerepét a munkakört betöltője.

- Mérési megközelítés: A méréssel kapcsolatosan nincs egyetértés a kutatók között. A kompetenciamodelleket gyakran éri az a kritika, hogy valójában a látens személyiségvonásokat próbálja mérhetővé tenni. A koncepció kiindulópontja azonban nem ez, hanem a szervezet számára értékes munkavállalói viselkedés meghatározása. Ennek megfelelően a mérés minősége a „validitás” szabályai szerint kevésbé értékelhetők. Egy adott kompetencia „ernyője” alatt ugyanis többféle viselkedés együttesét köti össze egy adott munkafeladat kapcsán, amely természetesen nem mérhető mindössze egy személyiségvonás vizsgálatával. Egy ilyen összetett kategória (multiple construct) nem mérhető az egyes összetői mentén, mivel nehezen megállapítható, hogy ezen tényezők kapcsolódása milyen módon erősítik vagy gyengítik egymás hatását az összetett faktoron belül. Ez a probléma azonban valójában nem tér el jelentősen attól, amellyel a humán menedzserek egyébként is nap mint nap szembe néznek a munkájuk során. A kompetenciák mérését azonban a szervezeten belüli mérési rendszerek kidolgozásával lehet

52

megvalósítani. A szervezeten belül ehhez ki kell alakítani egy „közös nyelvet”, amelyben az egyes kompetenciák tartalmát az adott szervezeten belül értelmezik.

A korábbi fejezetben részletesen bemutatott kompetenciaelméletek alapkérdése az egyén és a munkaszituáció közötti kapcsolatra fókuszál. Ennek megfelelően azon tudáselemek, képességek vagy bármilyen más személyes jellemző azonosítására törekszik, amelyet az egyén a munkaszituációban használ. Henczi és Zöllei (2007, 148.o.) kiemelik, hogy „a kompetencia kettős kötődésű, a kompetenciák egyik dimenziója összefügg a munkatevékenység ellátásával, a tevékenység eredményeivel, ill. az életvitel alakításával, míg a másik kompetenciadimenzió a személyhez köthető tulajdonságjellemzők összefüggő halmaza”. A munkatevékenységgel összefüggő dimenzióját a szakirodalomban használt „competence”, míg a személyhez köthető kompetenciadimenzió „competency” fogalommal különböztetik meg gyakran a szerzők.

(Henczi-Zöllei, 2007)

13. ábra: Kompetencia értelmezése az egyén és a munkakör kapcsolatában (saját szerkesztés) Sandberg (2000) a munkahelyi környezetben fontos kompetenciák azonosítására alkalmazott hagyományos kutatói megközelítéseket vizsgálta, összefoglaló munkája alapján mutatom be a kompetenciaelméletek gyakran használt megközelítéseinek csoportosítását.

- A „worker-orinted” megközelítésben a kompetencia az egyén személyes jellemzői, amit a munkája során alkalmaz. A munkavégzés során azonosított személyes jellemzőket az ún. KSA (knowledge, skills, ability, azaz tudás, képességek és jártasságok) rendszerébe sorolja, amelyek mérését a sikeres teljesítménnyel összekötve vizsgál. Boyatzis (1982) amellett érvel, hogy mivel a munkakompetenciák személyes jellemzők, valójában kontextustól függetlenül alkalmazhatóak, azaz általánosak. Spencer és Spencer (1993) munkásságuk során összegyűjtötték azokat a személyes jellemzőket, amelyeket a kimagasló teljesítményűek alkalmaznak 2000 különböző munkakörben. Arra jutottak, hogy a sikerkritériumok valójában egy speciális kompetencia készlet kombinációiból állnak össze. A megközelítés a gyakorlat is igazolta, hiszen ebben a szemléletben kidolgozott általános kompetenciamodelleket széleskörűen használták is. A „worker-oriented” megközelítés ugyanakkor éppen a modellek általánosítása miatt kapta a legtöbb kritikát is (Jacobs, 1989), amelyek épen azzal érvelnek, hogy a különböző szituációkban, az egyes munkakörök eltérő feladat és felelősségi körében más kompetenciákra van szükség. A kompetenciák ilyen, személyorientált megközelítése alapján terjedt el a „képességek” fogalomhasználat is gyakran a kutatásokban. (A szerző kiegészítése.)

- A „work-oriented” megközelítés ezzel ellentétben minden egyes munkaszituációt specifikusnak tekint, így a vizsgálatot ennek elemzésével kezdi. Ennek eredményeként sokkal konkrétabb, az adott helyzethez illeszkedő, specifikus kompetenciákat határoz meg a vizsgálatai során. A megközelítés kritikája (Raven,

53

1994), hogy az így azonosításra kerülő kompetenciák nem feltétlenül megfelelőek, pontosak, amely az általánosan kidolgozott kompetenciamodellek módszertani megalapozottságát csak korlátozottan képes alkalmazni.

- Az ún. „multimethod-oriented” megközelítés az előző két módszertan átfogó alkalmazását valósítja meg. Ez a megközelítés is abból indul ki, hogy a kompetencia azon személyes jellemzők, amelyeket az egyén a munkavégzés során alkalmaz.

Ebben a megközelítésben is megkülönbözteti a kimagasló teljesítményt nyújtók jellemzőit. Az így azonosított munkavégzés során kimagasló teljesítményt biztosító jellemzőket két csoportra osztja. Egy részük a szituációtól függetlenül, más munkaszituációkban is alkalmazható, azaz általános. Ugyanakkor azonosítja a kontextusfüggő kompetenciákat is, amelyek csak az adott helyzetben kulcsfontosságúak.

- Az „interpretative” megközelítés a korábban bemutatott racionális megközelítésekkel szemben azt a kritikát fogalmazza meg, hogy azok nem veszik figyelembe a munkavégzés szociális aspektusait. Sandberg (2000) érvelésében az adott munkaszituációban nyújtott teljesítmény összetevői komplex rendszert alkotnak. Amennyiben két azonos kompetenciákkal rendelkező egyént megfigyelünk a munkavégzés során, azt láthatjuk, hogy nagyon eltérő lehet az, hogy milyen kompetenciáikat és hogyan használnak valóban a munkájuk során. A megközelítés a szociológia alapgondolataira épülve az egyént a maga pszichológiai jellemzővel együtt a társadalmi környezetében vizsgálja, amelyet az egyén tapasztalatai kapcsolnak össze. A megközelítés ennek megfelelően a munkavégzés során megélt tapasztalatok szerepét emeli ki, amely az egyén kompetenciáit és adott munkaszituációban alkalmazott kompetenciákat összekapcsolja. Ennek a gyakorlatban megjelenő kontextusfüggő alkalmazásnak, a munkavégzés során megélt tapasztalatoknak köszönhetően a munkahelyi teljesítménynek van egy jelentős „tacit” dimenziója. A teljesítménynek van egy tudatos szintje, tudjuk hogyan

„kellene” elvégezni a feladatot, ugyanakkor az adott szituációban is képesek vagyunk-e alkalmazni ezt a tudásunkat. Az adott munkahelyi problémák megoldása során az egyén korábbi tapasztalataira épülve, valamint az adott probléma értelmezése és saját szerepértelmezése mentén cselekszik.

Különböző

kompetencia azok a személyes jellemzők (KSA), amelyeket a munkavégzés során használ az egyén, amely a kontextustól függetlenül használható, általános vizsgálatából kiindulva azonosítja az adott helyzetben értékes kompetenciákat

átfogó elméleti megközelítés, amelyben a kompetenciák egy része a kontextustól

Veres et al., 1990

54

független és vannak specifikus kompetenciák is

„Interpretative” a munkavégzést kontextusfüggőnek tekinti, amelyben a munkavégzés során megélt tapasztalatok szerepét emeli ki, amely az egyén kompetenciáit és adott

munkaszituációban alkalmazott kompetenciákat összekapcsolja

Sandberg, 2000

Dreyfus, Dreyfus, 1986

4. Táblázat: Kompetenciamegközelítések összehasonlítása Sandberg (2000) alapján, saját szerkesztés

Winterton és Delamare (2005) „income” és „outcome” néven említik Sandberg csoportosításból az első két ún. hagyományos megközelítést. Az „income” az adott munkahelyi szituációban fontos személyes jellemzőket a munkakört sikeresen betöltők vizsgálatán keresztül azonosítja a kompetenciákat. Az „outcome” pedig az adott munkaszituációban végzendő feladatok elemzésével kezdi a vizsgálatait, és az ezekben szükséges képességek, tudás, személyes jellemzők megfogalmazását végzi. Összefoglaló munkájukban az amerikai irányzatban a munkapszichológusok által elindult gondolkodást az „income”, míg az Egyesült Királyságban a funkcionális elemzésekre épülve kidolgozott modelleket az „outcome” megközelítésekhez sorolták.

Boyatzis (1982) a munkaszituációban alkalmazott kompetenciákat további két csoportra osztotta. Megkülönböztetett „küszöb”, a munkakör betöltéséhez szükséges minimum feltételeket, és „megkülönböztető” kompetenciákat, amelyek a kiváló teljesítmény feltételei. Ezzel az elmélet másik sarkalatos pontjára világít rá, mely szerint a korábban alkalmazott teljeskörű követelmények leírása helyett a siker szempontjából lényeges összetevők azonosítására fókuszál. Azokat a személyes jellemzőket keresi, amely megkülönbözteti a kiválóan vagy jól teljesítőket és a kevésbé jól teljesítőket egymástól annak reményében, hogy ezen tényezők a jövőben is biztosítják a magas teljesítményt.

(McClelland, 1973)

14. ábra: A hatékony teljesítmény modellje (Boyatzis, 1982)

Boyatzis (1982) megfogalmazásában a munkakörben tapasztalható hatékony teljesítmény olyan, a munkakörben elvárt speciális eredmény (kimenet), amely különleges akciók révén érhető el, és összhangban áll a szervezeti környezetével (erősíti a szervezeti folyamatokat, kereteket és elképzeléseket). Boyatzis komplex modelljében (14. ábra) tehát a hatékony teljesítmény különböző akciókban és viselkedésben nyilvánul meg,

Munkaköri elvárások

Egyén kompetenciái

Szervezeti elvárások Hatékony

viselkedés

55

amely a munkaköri követelmények (mit kell tennie az egyénnek), a szervezeti környezet (hogyan kell ellátni a feladatát) és az egyéni kompetenciák (miért éppen úgy cselekszik) kölcsönhatásában jön létre. Amennyiben ezen tényezők között összhang van, ez valószínűsíti a hatékony teljesítményt. Ez a meghatározás tulajdonképpen az egyén kompetenciái, munkakörben szükséges kompetenciák és a szervezeti feltételek szoros összhangját, kapcsolatát fogalmazza meg, mely a gyakorlatban is jól megfigyelhető.

Összegezve a bemutatott elméleti megközelítések közti eltéréseket azt láthatjuk, hogy a különbségek elsősorban abban mutatkoznak, hogy a munkahelyi teljesítményt hogyan definiálják a betöltő személy, a munkakör és a szervezet kapcsolatában. Az átfogó megközelítések mindhárom szempontot fontosnak tekintik. Mohácsi (2003) ezek alapján háromszintű kompetenciamodellt különböztet meg, melynek alkalmazása a szervezetekben eltérően történhet. Az 5. táblázat azt mutatja, hogy a kompetenciamodell kidolgozása miből indul ki, és milyen hozzáadott értéket képvisel a vállalat számára. (A kulcskompetenciákról a dolgozat későbbi részében írok részletesen.) Előfordulhat, hogy egy vállalat mindhárom típusú modellt használja, de az is lehet, hogy csak egyet használ közülük. Mindez attól függ, hogy milyen céllal vezeti be a kompetenciamodellt a szervezet. Miller és szerzőtársai a kompetenciák használatát a szervezetekben két hatása miatt is indokolhatónak tartja. Az egyik az az, hogy a kompetenciák az értékelés, fejlesztés , kiválasztás és egyéb személyügyi tevékenység alapjául szolgál. A másik pedig az, hogy az egyéni kompetenciák a szervezeti értékek megfogalmazásában is szerepet játszik. (Armstrong, 2006, 163.o. alapján)

Forrás Kompetenciák Hozzáadott érték

Üzleti stratégia és

értékek Kulcskompetenciák Versenyelőny és

megosztott értékek Közös, gyakori

követelmények Általános kompetenciák Következetesség, konzisztencia Szakmai tudás Funkcionális kompetenciák Kimagasló teljesítmény

5. táblázat: Kompetenciamodellek típusai Mohácsi (2003) alapján

Simon (2006) meghatározásában a kompetencia „alapvetően az, amit egy munkakörben a legjobban teljesítők a leggyakrabban, a legtöbb helyzetben, a legjobb eredménnyel tesznek”. (Simon, 2006, 4.o.) A kompetenciákat Parry meghatározása szerint az alábbi tulajdonságai teszik alkalmassá, hogy hatékony menedzsment eszközzé váljék: hatással van a munka valamely fő aspektusára, korrelál a munkateljesítménnyel, mérhető és fejleszthető. (Szelestey [2008].) A kompetenciák így alkalmazhatóak az EEM egyes területein elkülönülten és teljes körűen is, munkaköri kompetencia-modellekre épülő emberi erőforrás menedzsment (kompetenciamenedzsment) felépítésével. Mohácsi (2003) a kompetenciamodellek alkalmazásának legfontosabb előnyeként azt nevezte meg, hogy a legerőteljesebb kultúraváltási eszköz, amely elősegíti a szervezet stratégiájának megvalósítását. A vállalat stratégiájához szükséges kritikus sikertényezők mellett a stratégia megvalósítását leginkább befolyásoló munkakörök meghatározását is kiemelte, amely lehetővé teszi, hogy a kulcsmunkakörökbe a legkiválóbb embereket alkalmazza a vállalat. Kiemelte ezen kívül azt is, hogy a rendszer egységes nyelvezete, felépítése integrált emberi erőforrásgazdálkodást tesz lehetővé. A „pontosabb” célzásnak köszönhetően költséget takarít meg a szervezet számára tekintettel arra, hogy csak a

56

lényeges szempontokra fókuszál, és hozzájárul a legjobb szakemberek megszerzéséhez.

Ezenkívül az emberi erőforrásgazdálkodás bármely területén alkalmazható, felhasználóbarát, a legfontosabb viselkedésekre egyértelműen koncentrál, széleskörű összehasonlításokat tesz lehetővé és fejlesztésorientált megközelítést biztosít az emberi erőforrásgazdálkodási munkában. Ugyanakkor arra is rámutat, hogy a kompetenciamodellek bevezetése nagyon alapos előkészítést igényel, amely során elengedhetetlen a menedzsment elkötelezettsége, az érintettek széleskörű bevonása és a folyamatos kommunikáció a szervezeten belül. Mindez időigényes és költséggel jár.

Armstrong és Taylor (2014) az alábbi lépéseket határozzák meg a kompetenciákra épülő keretrendszer kialakítására a HRM munkában:

- célkitűzés meghatározása, amit a kompetencia alapú rendszerrel el szeretne érni a szervezet az emberi erőforrásgazdálkodási gyakorlatában

- menedzserek bevonása a kialakításba és a program kommunikációja a szervezet felé

- kompetenciamodell kereteinek kidolgozása, a céloknak megfelelően kompetencialista vagy a kulcskompetenciák összeállítása

- kompetenciák tartalmának meghatározása az adott szervezeten belül, az adott kontextusban a szervezet tagjai számára érthető formában

- kompetenciák alkalmazási területeinek meghatározása - kompetenciák használatának tesztelése

- a kompetencia keretrendszer véglegesítése

- a bevezetés kommunikációja a szervezet tagjai felé, teljeskörű tájékoztatás a használattal és az ebből származó előnyökkel kapcsolatosan

- kompetenciák használatát támogató képzések a vezetők és a személyzet számára

- kompetenciák használatát támogató képzések a vezetők és a személyzet számára

In document FRISSDIPLOMÁSOKKAL SZEMBENI MUNKAERŐPIACI KOMPETENCIAELVÁRÁSOK MENEDZSMENT SZEMLÉLETŰ VIZSGÁLATA (Pldal 58-72)