Munkaerőpiaci kereslet átalakulása

A munkaerő-piacon megfigyelhető „átrendeződés” hátterében elsősorban a keresleti oldalon tapasztalható változások hatása figyelhető meg. A technológiai, gazdasági és társadalmi változások hatására a vállalatok jelentős átalakulása tapasztalható. Mindez a munkáltatókat szervezetük és emberi erőforrás gazdálkodásuk újra gondolására, jelentős átalakítására ösztönzi. Csokorba szedve azokat a makro változásokat, amelyek erősen meghatározzák a munka tartalmának és formai kereteinek jelentős átalakulását, igen szerteágazók az okok. A minőségi munkavállalók iránti keresletet növelő tényezők közül a technológiai fejlődés hatása látszik a legerőteljesebben. Az automatizálás hosszú távon a munkakörök teljes átalakítását eredményezheti. A gépek elsősorban a rutinfeladatok ellátására alkalmazhatóak, így az élőmunka a magasabb szintű kognitív és szociális képességeket igénylő feladatok terén növekszik. A technológia lehetővé teszi nagy mennyiségű adat tárolását és kezelését, így minden adatokba foglalható és programozhatóvá válik. Az automatizáció ugyanakkor újfajta képességeket követel a munkafolyamatokban. Az új média technológia átalakítja az emberek közötti kommunikációt, az együttműködést és így a munkájukat is. Az új évtizedet „bomlasztó innovációk” fogják meghatározni (PWC, 2014), amelyek újfajta szervezeti és együttműködési formákat, megoldásokat eredményeznek majd. A „szétszakító innováció” gondolata Clayton Christensen nevéhez köthető, és azt a szituációt írja le, amelyben egy kisebb cég képes a piacvezető vállalatok piacát „szétrombolni” relatíve egyszerű, alacsony költségű innováció által (Christensen–Roth–Antony, 2004). A globalizáció tovább folytatódik, a nemzetközi kapcsolatok és lehetőségek sokszínűsége meghatározó lesz. Ezek a folyamatok jelentősen átalakítják a meglévő piaci viszonyokat, és újfajta szervezeti és együttműködési formákat, megoldásokat eredményeznek majd.

„Az információs korban a vállalatok jelentős átalakulása tapasztalható, amely szervezetük és emberi erőforrás gazdálkodásuk újragondolására, jelentős átalakítására ösztönzi a munkáltatókat” (Szabó - Hámori, 2006)

Az új kihívásokra a vállalatok különböző üzleti stratégiával, emberi erőforrás stratégiával reagálhatnak. Az illeszkedési problémák a cégeknek a vállalaton belül szervezett képzések és kívülről „megvásárolt” tudás kapcsolatáról alkotott véleményét is átalakíthatják. Közgazdasági megközelítésben (Lazear, 2006) a munkáltató kizárólag a

93

„speciális”, azaz csak az adott vállalatnál használható tudás elsajátítását támogatja, az

„általános” tudás megszerzését az egyénre „hárítja”, azaz „készen” szeretné beszerezni.

A menedzsment szakirodalomban a vállalatok a belső képzést az változó piaci viszonyokhoz történő alkalmazkodás eszközeként, a jelen és jövőbeli kompetenciahiányok megszüntetésére is használják. (Polónyi 2004) Ebben a megközelítésben a vállalat akár általános kompetenciák fejlesztésével is foglalkozhat, amennyiben az a stratégiája megvalósításához szükséges, de a munkaerőpiacon nem

„kapja meg”. Ilyenkor a belső képzés a piaci alkalmazkodás eszközeként jelenik meg. A különböző vállalati kutatásokban (PwC, 2017; Tóth-Nyírő, 2017) erre vonatkozó eredmények alapján úgy tűnik, hogy a cégek a munkaerő felvétele és képzése területén is

„erősíteni” próbálják pozíciójukat. A tehetséges munkaerő toborzását vonzó fizetéssel igyekeznek javítani. A GVI felméréséből azt láthatjuk, hogy a toborzási nehézséggel küzdő vállalatok egyik nyilvánvaló alkalmazkodási lépése a bérek növelése. (Tóth-Nyírő, 2017). A vállalatok emberi erőforrásmenedzsment gyakorlata átalakulóban van, törekednek hatékonyabban működtetni HR-alrendszereiket. Ebben a multinacionális cégek leányvállalatai járnak az élen. (Poór és társai, 2012) A vállalatok ugyanakkor a munkáltatói hírnevük építésére is egyre jobban odafigyelnek (Szabó, 2010), és ennek érdekében próbálják a különböző generációk munkavállalási és munkakeresési preferenciáit jobban megismerni. (Kolnhofer-Reicher, 2016) Az elmúlt években a marketing szemlélet beépítésével igyekeznek a vállalatok a toborzás hatékonyságát növelni munkaerő-szükségletük biztosítása érdekében (Kajos-Bálint, 2014). Mindez a munkaerőpiacokon egyre erőteljesebb versenyhelyzetet alakít ki a munkáltatók között a tehetségekért folytatott küzdelemben. Megfigyelhető, hogy a vállalatok ebben a harcban már nem elsősorban a magasabb fizetéssel, hanem a munka egyéb szubjektív elemeinek vonzóvá tételével igyekeznek versenyezni. A PwC felmérésben részt vett vállalatok beszámolóik alapján a tehetségmenedzsment területén tett lépésekkel reagálnak. (PwC, 2017) Egyre gyakoribbak a gyakornoki programok, a duális vagy kooperatív programok is, amelyek a tehetséges fiatalok megszerzését és integrálását segítik. A képzés és felvétel

„trade off” kérdésében a Manpower kutatási eredményei nyújtanak érdekes információt.

Kutatásukban részt vett cégek közel háromnegyede a meglévő alkalmazottai belső képzésére költ, 44%-uk új képességekkel rendelkező munkaerőt toboroz, és több mint harmaduk külső, megbízásos munkaerőt alkalmaz a szervezetben a hiányzó szaktudás megszerzésére. (Manpower, 2016) A PwC szakértői csapata háromféle sikeres vállalati megoldást prognosztizál. A „blue world” globális nagyvállalatai a tehetségmenedzsment programjaik segítségével vonzzák a tehetségeket, amelyben a magas teljesítmények elismerését, foglalkoztatásban biztonságot és sokféle karrierlehetőséget kínálnak. Az

„orange world” a specializáció mentén egyedi megbízások alapján időszakos feladatok megoldására szakosodó vállalkozók, amely rugalmas, magas kockázatvállalási képességgel rendelkező, autonóm, a változó kihívásoknak megfelelni képes munkavállalókat igényel. A „green world” világa pedig az értékekre épül, ahol a felelősség-megosztás, a dolgozók bevonása, az innovatív megoldások közös keresése kerül a középpontba. Mindhárom vállalati megoldás a korábbinál sokkal nagyobb rugalmasságot és önállóságot követel a munkavállalóktól a korábbiakhoz képest. „Míg a hagyományos szervezetek alapértéknek tekintették a munkavállalóról való gondoskodást, napjaink munkahelyei sokkal inkább egyfajta felelősségteljes, öngondoskodó attitűdöt várnak el a dolgozóiktól, arra törekszenek, hogy a dolgozóik azonosuljanak a szervezeti értékekkel és célokkal.” (Kiss–Répátzky, 2012: 16.) A munkavégzés „lazább”

kapcsolataiban a hangsúly a feladat elvégzésére irányul. (Szabó–Hámori, 2006.) A horizontális vezetési struktúra nagyobb autonómiát ad korábbi hierarchikus szervezetekben tapasztaltakhoz képest minden munkavállalónak. Mindezek jelentősen

94

„befolyásolják a szükséges kompetenciák értékét és tartalmát”, írják a diplomás az európai pályakövető kutatások tapasztalatai alapján a kutatók. (García-Velden, 2010: 49.) A szervezetek átalakulási folyamatai nagyon eltérők lehetnek. A fentiekből az látszik, hogy a különböző megoldások mindegyike jelentősen átalakítja a munkavégzés általános kereteit, és újfajta képességeket, munkavállalói hozzáállást, tudást igényel. A prognózisok ezen hosszú távon várható jövőbeli sikerkritériumokat gyűjtik össze szakemberek segítségével. Egy a versenyszférában készült nagymintás hazai kutatásban ugyanakkor azt láthatjuk, hogy a vállalatok nagyon eltérő mértékben érzik a prognózisokban leírt hatásokat a saját vállalatuknál jelenleg. „A vállalatok a gazdaság egészére vonatkozóan minden foglalkozási csoportra erősen felülbecsülik a képzettségi követelmények növekedésének gyakori vagy nagyon gyakori megjelenését, elterjedtségét a saját vállalatra vonatkozó tényleges tapasztalatok csoportonkénti átlagaihoz képest.

Ennek alapján kicsit úgy tűnik mintha a jelenség elterjedtsége egyfajta „városi legenda”

lenne: az érintettek ezt általában sokkal elterjedtebbnek érzik, mint amennyire közvetlen tapasztalataik indokolnák.” (Czibik és társai, 2013) A prognózisok és ezen vállalati tapasztalatok ellentmondása alapján úgy tűnik, a különböző munkáltatók eltérően értékelik az egyes kompetenciák szerepét jelenleg és a jövőben, azaz a keresleti oldal eltérően reagál a makrogazdasági és technológiai változásokra. Egyes vállalatok

„gyorsabban” belekezdenek a várható makrogazdasági változásokhoz illeszkedő személyes és szervezeti feltételek kiépítéséhez. Míg mások lassabban reagálnak, továbbra is a jelenbeli teljesítményük biztosításához szükséges „korábban bevált”

sikerkritériumokra támaszkodnak. A munkavállalókkal szembeni elvárások átalakulásának időbeli „lefolyása” ennek megfelelően nagyon különböző lehet az egyes vállalatoknál. Természetesen a különböző piacokon működő vállalatok számára értékes képességek és tudások is nagyon eltérők lehetnek, és a gazdálkodó szervezetek választott startégiái is más képességeket, tudást igényelhetnek. Az, hogy valójában mely kompetenciák értéke csökken, melyeké lesz továbbra is fontos, és milyen újfajta tudás, képesség vagy más személyes jellemző lesz meghatározó a munkaerőpiacon a jelenleg zajló átalakulási folyamatban a szereplők kölcsönhatásában alakul ki véglegesen. Minden érintett szereplő számára érdekes lehet ennek a folyamatnak a pontosabb megértése.

A munkavállalókkal szembeni követelmények várható változásairól a vállalatok tervezési folyamatain keresztül tudhatunk meg többet. A vállalati tervezés lényege, hogy a vállalat a legfontosabb feladatait úgy szervezi, hogy a jelenlegi hatékonyságát biztosítsa és egy

„új, jobb jövőbe” vezesse a szervezetet. (Barakonyi-Lorange, 1993) A tervezés a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás eszköze, amely csökkentheti a jövőre vonatkozó döntések kockázatát. „A vállalatok tágabb, több tényezőre kiterjedő üzleti tervezése és a tervezési folyamat jellemzői nyilvánvalóan hatnak arra, hogy a vállalatok mennyire képesek előre jelezni létszámaikat, és hogy a létszámelőrejelzéseik mennyire megbízhatók.” (Czibik és társai, 2013, 195.o.) A korábban említett hazai nagyelemszámú kutatás a versenyszférában működő vállalatok stratégiai és létszámtervezési gyakorlatát vizsgálva (Czibik és társai, 2013) rámutatnak, hogy a vállalatok több mint harmada egyáltalán nem rendelkezik jövőre vonatkozó tervekkel, hosszú távú tervekkel a vállalatok mindössze 8 %-a rendelkezik. Az üzleti tervezést végző vállalatok 74,5 %-a készít létszámtervet is, „egy évre előre viszont már csak kevesebb mint fele lát előre, egy éven túl ez az arány meredeken csökken: hároméves időtartamra a vállalatok 12 %-a, öt évre 6 %-a, tíz évre előre pedig már csupán 5 %-a érezte képesnek, illetve hajlandónak magát létszámelőrejelzésre” (Czibik és társai, 2013, 199.o) A szintén hazai környezetben végzett Versenyben a világgal című kutatás (Bácsi és társai, 2006, 5.o.) összefoglalójában ezt olvashatjuk: „Az éves tervkészítési folyamat során az EEM a hazai vállalatok

95

kevesebb, mint egyötödénél játszik meghatároz szerepet, azaz a munkaerő kompetenciája a tervezés során csak a cégek kisebb részénél jelentős, meghatározó tényező.” Primer kutatásomban a vállalati teljesítmény személyes feltételeinek meghatározása és biztosításának kérdésével foglalkozunk, a vállalatok ezzel kapcsolatos gyakorlatáról, valamint arról, hogy a vállalatok vajon készítenek-e minőségi létszámterveket is, nem sokat tudunk. Hogyan határozzák meg a vállalatok azokat a követelményeket, amelyeket a felvétel során az új belépőktől elvárnak, és milyen tudásokat, képességeket fejlesztenek, milyen formában és mennyire „tudatosan” döntenek erről. Czibik és társai (2013) kutatásukban rámutatnak arra, a nagyobb méretű vállalatok, valamint amelyekben külföldi tulajdonos is részt vesz a vállalat irányításában, hosszabb távra készítenek létszámterveket, és minél többen vesznek részt a tervezésben annál pontosabb előrejelzést képesek készíteni. Kutatási eredményeik rámutatnak, hogy a stratégiai tervezés ismétlődő folyamata és a szervezet különböző szakterületeinek és a szintjeinek bevonása a tervezésben nagyobb fokú „pontosságot” eredményez a gyakorlatban. Feltételezhetően azon vállalatok, amelyek a minőségi létszámtervezésben is hasonló gyakorlatot folytatnak, „pontosabban képesek” meghatározni a szervezet sikerét biztosító munkavállalói követelményeket is. Mindez egyrészt a vállalatok számára hatékonyabb emberi erőforrásgazdálkodást tehet lehetővé, másrészről pedig a munkáltatói elvárások felmérésének megbízhatóságát is növeli. A minőségi létszámtervezés ugyanakkor alapvetően arra épül, hogy a szervezeten belül az emberi erőforrásmenedzsment stratégiai szerepet kap. A hazai vállalatok körében végzett vizsgálatok (Bácsi és társai, 2006;

Szőtsné, 2006; Bokor és társai, 2005a, 2005b; Bokor és társai, 2011; Poór és társai, 2012) arról számolnak be, hogy a HR szakterület stratégiai partnerként történő elismerése gyakran még nem egyértelmű a vállalatok gyakorlatában, amely mögött a vállalatvezetők és a HR szakemberek ehhez szükséges felkészültségének, valamint köztük lévő együttműködésében tapasztalható hiányosságok húzódhatnak meg. Szőtsné-Kováts (2006) ezen a területen a tudományos eredmények jobb felhasználásra hívja fel a figyelmet. A IV. HR Tükör kutatás eredményeit így összegzik a szerzők: „az elismert stratégiai szerepe ellenére a vezetők nem látják a HR üzleti hatását, eredményeit, a HR-t tevékenység- és nem eredménycentrikusnak írják le.” (Bokor, 2011, 17.o.) Poór és társai (2012), Kozma (2008) a hazánkban működő magyar és nemzetközi vállalatok HRM gyakorlatai közti különbségeket vizsgálva azt találták, hogy a „tudatos” HRM munka inkább a nemzetközi háttérrel rendelkező vállalatoknál tapasztalható.