Minőségfejlesztés a felsőoktatásban

A felsőoktatási minőségfejlesztési modell kiépítése, fenntartása és folya-matos fejlesztése intézményi, kari, intézeti, tanszéki szinten értelmezendő fela-datokat jelent, amelyek megoldásához rendelkezésre áll egy olyan minőségfej-lesztési modell, amelyet az adott egység sajátosságaihoz, adottságaihoz,

szervezeti kultúrájához legmegfelelőbb módszerek és eszközök alkalmazásával lehet megvalósítani.

18. ábra: A felsőoktatás minőségfejlesztésének modellje

A minőségfejlesztési modell célja, hogy segítse a partnerek változó igénye-inek megfelelő környezet és a társadalom kihívásaira válaszolni képes, verseny-képes és kiváló, tanuló szervezet létrehozását.

A modell lényegi jellemzője a megközelítések szabadsága a megvalósítás módját illetően, ami az intézmény vagy az adott szervezeti egység adottságai-hoz, szervezeti kultúrájához legmegfelelőbb módszerek alkalmazását jelenti.

Valamint a fokozatosság a bevezetést illetően – amit a három egymásra épülő szintje tesz lehetővé –, illetve az adottságokhoz és szervezeti kultúrához megfe-lelő sebesség és ütemezés. Mindezek az intézményen belül, akár karonként, egységenként is különbözhetnek. Intézményi szintű áttekintésre, koordinációra azonban szükség van, hiszen a közös megoldások alkalmazása, a tapasztalatok átadásának előnyét hordozza magában.

A teljes körű minőségirányítás kialakítását célzó modell három egymásra épülő szintből áll. A felsőoktatási intézmények minőségfejlesztésének többszin-tűnek kell lennie, lehetővé téve a folyamatos építkezést. Az első szint elérése már rövidtávon is reális fejlesztési célkitűzés, míg a működés teljes körű szabá-lyozása és fejlesztése – a második és harmadik szint elérése –, középtávú célki-tűzés az intézmények többsége számára. A felsőoktatási modell, bár fő elemei-ben sok hasonlóságot mutat a közoktatásra kidolgozott és kipróbált modellel, részleteiben és megvalósításának módjában tükrözi a felsőoktatás sajátosságait.

I. szint: Partnerközpontú intézményi működés

A minőségfejlesztés alapelve a partnerközpontúság, mely egy olyan szem-lélet jelent, amely segíti az intézmény és partneri köre közötti együttműködés kialakítását. A felsőoktatási intézmény partnereinek körébe tartoznak:

 a hallgatók,

 az intézmény oktatói és oktatást segítő munkatársai,

 a szülők,

 a finanszírozó,

 a munkaerőpiac,

 az előző és a következő oktatási intézmény,

 az intézmény által készített tananyagok, tankönyvek, kutatások és egyéb szolgáltatások megrendelői és használói,

 az intézményt segítő és támogató szervezetek, pl. szakkollégiumok, ci-vil szervezetek, szociális és kulturális szervezetek, szponzoráló cégek, egyházak stb.,

 az oktatás eredményeivel szemben igényeket megfogalmazók, pl.

szakmai szervezetek, kamarák, munkaadói szervezetek és az egész tár-sadalom.

19. ábra: A felsőoktatási intézmény partnerei

A partnerközpontú működés a különböző partneri csoportok elvárásainak folyamatos megismerését, szakmai célokká emelését és megvalósítását jelenti, az intézmény lehetőségeit és érdekeit is figyelembe véve. A partnerközpontú-ság megvalósítása elősegíti a hallgatók elégedettebbé és piacképesebbé téte-lét, a külső források bevonását az intézménybe, beleértve a szakemberek tudá-sát és kapcsolatrendszerét is, és mindezek az intézmény és a munkatársak céljainak megvalósulását is jelentik. E cél érdekében az intézményeknek alapo-san meg kell ismerniük és érteniük ezeket az igényeket, hogy gyoralapo-san reagál-hassanak azokra, és erőforrásaikat ezen igények a kielégítésére fordíthassák.

Az elérendő cél, hogy az intézmény rendszeresen gyűjtse a legfontosabb partnerei igényeit, mérje elégedettségüket, értékelje és elemezze a kapott ada-tokat, és az elemzések eredményét képes legyen fejlesztések formájában be-építeni saját működésébe. A folyamat következtében a partnerek elégedettsé-gének mérései hasznosulnak az intézmény működésében, melyhez szükséges, hogy az intézmény:

 meghatározza legfontosabb partnercsoportjait,

 rendszeresen mérje, értékelje és elemezze a partneri igényeket és elé-gedettséget,

 a megalapozott és teljesíthető igényeket beépítse a fejlesztési tervébe, és ennek alapján fejlessze működését.

A felsőoktatási intézmények tapasztalatai alapján három partnercsoport megszólítása bír különös jelentőséggel, de az egyes intézmények, karok további partnercsoportok megszólítását is szükségesnek tarthatják a sajátosságaikból adódóan:

A hallgatók megszólítása általában az oktatók hallgatói véleményezése formájában valósul meg. Hasznosak az oktatók teljesítményével, a tanulási és infrastrukturális feltételekkel kapcsolatos hallgatói visszajelzések. Fontos a hall-gatók megszólítása pályájuk különböző szakaszaiban: a tanulmányok megkez-désekor, a tanulmányok folyamán, a végzéskor, valamint a munkába állás után.

A végzetteket alkalmazó és a szakmai gyakorlatra hallgatókat fogadó mun-káltatókkal való kommunikáció visszajelzései az intézmény tervező- és minő-ségfejlesztő munkáját tehetik hatékonyabbá.

Az intézmény belső partnercsoportjai az oktató és nem oktató dolgozók.

Az ő megszólításuk jelentősen növelheti az intézményi stratégiák megalapo-zottságát és végrehajthatóságát, valamint fokozhatja bevonásukat a minőség-fejlesztő programba.

A vélemények csak akkor válnak az intézmény hasznára, ha a visszajelzések begyűjtése és feldolgozása korrekt, statisztikai módszerek alkalmazásán alapul, és a kapott adatok valóban tükrözik az adott csoport véleményét, valamint ha a véleményeket elemzik, és felhasználják az oktatási módszerek, tananyagok és oktatási programok, valamint a tanári munka fejlesztésére. A tanári munkáról alkotott hallgatói vélemények függenek a hallgatók motiváltságától. A szaksze-rűtlenül begyűjtött és felhasznált vélemények többet ártanak, mint használnak, és a javulás helyett a minőség romlását eredményezik.

A partnerközpontú intézményi működés megvalósításához elengedhetetlen:

 a minőség, mint vezetési filozófia alkalmazása,

 a kiválóságra való törekvés,

 a tanuló szervezetté válás,

 a társadalmi és környezeti felelősségvállalás megvalósítása és oktatása,

 a partnerek nevelése és tanítása arra, hogy képesek legyenek a part-nerként való viselkedésre: igényeiket és véleményüket meg tudják fo-galmazni, elvárják és megköveteljék a minőséget, illetve a korrekt tájé-koztatást a teljesíthető minőségről, képesek legyenek és akarjanak minőségi terméket és szolgáltatást nyújtani, képesek legyenek és akar-janak együttműködni helyi és globális szintű célokért.

II. szint: Minőségközpontú intézményvezetés és működtetés

A minőségfejlesztés támogatása újfajta vezetői szemléletet igényel: a mi-nőség, mint vezetési filozófia alkalmazását. E szerint a felsőoktatási intézmény és szervezeti egységeinek vezetése képes arra, hogy olyan módon irányítsa a folyamatokat és az erőforrásokat – különös tekintettel a munkatársakra –, hogy az oktatás minősége megfeleljen a partnerek igényeinek, folyamatosan fejlőd-jön és haladja meg ezeket az igényeket.

Ennek a kihívásnak csak a hagyományos vezetői szerepkörből való kitörés-sel lehet megfelelni, és fő vezetői feladatnak kell tekinteni a jövőkép és straté-gia kialakítását, a változások kezdeményezését és menedzselését, a kommuni-kálást a munkatársakkal, (információk adását és nyerését), a rendelkezésre álló tudás összefogását, az elvégzendő munka előfeltételeinek és az ideális környe-zetnek a megteremtését ahhoz, hogy a munkatársak elvégezhessék feladatai-kat, illetve az ehhez szükséges képzést és ösztönzést. A munkatársak bevonásá-ban és motiválásábevonásá-ban fontos szerepet játszik a feladatok megfelelő delegálása.

Az elérendő cél az, hogy a vezetés minőségközpontú szemléletet és me-nedzsmentet építsen be a hagyományos egyetemi típusú vezetői eszköztárba.

Ehhez szükséges, hogy

 legyen partnerközpontú intézményfejlesztési stratégiája,

 legyenek minőségközpontúan és partnerközpontúan szabályozott veze-tési folyamatai,

 a vezetés folyamatosan mérje és értékelje az intézmény és szervezeti egységeinek működését,

 az intézmény használjon néhány általános és specifikus (például tanszé-kenként, karonként, szakmacsoportonként, intézménytípusonként meghatározott) minőségmutatót, amelyek a vezetést informálják a munka minőségének változásáról, illetve összehasonlításokat tesznek lehetővé az azonos szakmacsoporthoz tartozó, azonos típusú karok, tanszékek között a specifikus mutatók és általában a karok, intézmé-nyek között az általános mutatók segítségével hazai és nemzetközi szin-ten.

A minőségközpontú vezetés stratégiaalkotó és ellenőrző, értékelő munká-jához elengedhetetlen a működés kulcsfontosságú információinak gyűjtése és figyelése. A minőségfejlesztési rendszer működtetése és az önértékelési mód-szerek elsajátítása fejleszti az adatok gyűjtésének, értékelésének és felhasználá-sának módszereit.

Kiemelt cél, hogy az intézmény vagy szervezeti egységének működése minden területen szabályozott legyen a legfontosabb folyamatokat illetően, a működést tudatosan és folyamatosan fejlesszék.

A cél megvalósításához az intézmény

 határozza meg a legfontosabb folyamatait és a folyamatok közötti kap-csolatokat,

 partnerközpontú módon szabályozza, és folyamatosan fejlessze a leg-fontosabb folyamatait,

 határozza meg a folyamatok eredményességének a mutatóit, majd vizs-gálja meg teljesülésüket, illetve módosítsa a folyamatokat, ha szüksé-ges,

 alakítsa ki a szükséges mértékű és minőségű, a működést segítő doku-mentációs rendszerét,

 képes legyen minőségirányítási rendszerének fenntartására és folyama-tos fejlesztésére.

20. ábra: Minőségközpontú intézményvezetés és működtetés

Minden intézményben megtalálható a folyamatok szabályozásának bizo-nyos kialakult gyakorlata, amelynek példái a tanulmányi és vizsgaszabályzat, az érdekeltségi szabályzat stb. A minőségfejlesztési rendszer megfelelő működé-sének eredményeként ezek a szabályozások

 egységes rendszert alkotnak, egymással koherenssé válnak; ennek eredményeként nem egymástól független szabályzatokat alkotnak, az ellentmondások, felesleges ismétlések kiküszöbölhetők;

 partnerközpontúak, azaz segítik a működést, beleértve az oktató és nem oktató dolgozók munkájának segítését, könnyítését;

 támogatják a vezetőket a rendezettebb, átlátható működés megvalósí-tásával, – a feladatok, felelősségek és hatáskörök egyértelmű szabályo-zásával, az erőforrások hatékonyabb felhasználásának elősegítésével;

 az intézmény, kar, tanszék és minden egység működésének fejlődését segítik elő, szükség szerint módosítandók és fejlesztendők.

A hatékony működés érdekében az oktatást segítő szolgáltatások, pl. ad-minisztráció, oktatástechnika, épületfenntartás, működtetés folyamatainak szabályozásával is foglalkozni kell. Ennek a szabályozásnak – hasonlóan a ren-dezvények, konferenciák, szakmai gyakorlatok, felnőttképzések folyamatainak szabályozásához – igen nagy a hatása, mert mindenki észreveszi a nagyobb rendből származó előnyöket.

III. szint: Teljes körű minőségirányítás

Teljes körű minőségirányításon az intézmény, kar és más szervezeti egysé-gek olyan képességeinek kialakítását és működtetését értjük, amelyek lehetővé teszik a társadalom és a partnerek változó igényeinek kielégítését, továbbá olyan vezetési szemlélet és gyakorlat kialakítását, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába, és végül a minőségkultúra folya-matos fejlesztését jelenti.

A teljes körű minőségirányítás megvalósítása elképzelhetetlen a munka-társak teljes körű részvétele, képességeinek és tudásának felhasználása nél-kül. A partnerek igényeinek kielégítése érdekében a motiválás kiemelt jelentő-séggel bír. A motiválási lehetőségek kialakításában nagy szerepe van a fenntartónak, a jogszabályi háttérnek, a pénzügyi és egyéb szabályozóknak csa-kúgy, mint az intézményi érdekeltségi rendszereknek, valamint a szabályozott működés által nyújtható kedvező munkafeltételek biztosításának. Fontos a dol-gozók motiválása, a teljesítménytől függő érdekeltségi rendszer működtetése, amihez a teljesítményértékelés rendszerének kidolgozása és alkalmazása elen-gedhetetlen. Az intézmény munkatársait is partnereknek kell tekinteni, akiknek szintén vannak elvárásaik, és elégedettségük vagy elégedetlenségük kihat a többi partner elégedettségére.

Ahhoz, hogy kialakítsuk a teljes körű minőségirányítást, meg kell valósí-tanunk a vezetők és dolgozók minőségfejlesztő képzését, különös tekintettel a minőségirányítási rendszer működtetésében fontos szerepet játszókra, az in-tézményi és hallgatói adminisztrációt megvalósítókra. A képzéseken a minőség-fejlesztési eszköztár megismerésére is ki kell terjednie: elsősorban a probléma-megoldás, okfeltárás, folyamatszabályozás, önértékelés technikáinak elsajátí-tása szükséges.