Ha az erő egydimenziós lenne, valószínűleg meg tudnánk előre mondani, ki lesz a győztes: az erősebb. Még-is sokszor meglepődünk: a látszólag gyengébb fél erősebb helyzetben van. A mi témánkban: a kliens vagy a szupervizand. A feladatunk több és más erőforrást keresni.
A saját erőnk – csapda is. Nagy a kísértés, hogy a kelleténél többször használjuk. Ha le- vagy felértékeljük a másik fél erejét, akkor vagy túl keveset teszünk bele (mert a másik úgyis gyenge), vagy lemondunk az iga-zunkról (mert úgysem tudjuk legyőzni). A legtöbb ember azt teszi, amit az általa erősebbnek tartott mond neki, a tett tartalmától függetlenül, ha úgy gondolja, hogy a parancs egy legitim autoritástól származik.
ugye, ismeritek milgram5 kísérletét az elektromos ütéssel?
Az erő típusai
a bot, a répa és az összefogás (hug). Az első kettő ismert: az erőszak és a csábítás. A harmadik kevésbé megfogalmazott, de mégis a leggyakoribb: az integratív és együttműködési erő.
A kényszerítő erő. A felsőbbség, a bot ereje; akkor is az, amikor nem konkrét szankciót vagy fizikai erőt hasz-nál, hanem például zavarba hoz, megszégyenít, kihasználja a magasabb pozícióját (akár tudat alatt). az ilyen erő kikényszeríti a szófogadást.
5 a milgram-kísérlet a szociálpszichológia egy, az engedelmességet vizsgáló kísérlete A kísérlet célja a résztvevők autoritással szembeni engedelmességének vizsgálata volt, amikor olyasmit kérnek tőlük, ami lelkiismeretükkel ellen-kezik. Tekintélyszemély parancsára látszólag áramütést kellett mérniük társukra, amit a kísérletvezető azzal indokol, hogy ez segíti elő a leginkább a tanulást. Milgram első kísérletsorozatában a kísérleti személyek 65%-a volt hajlandó kiadni a legnagyobb, 450 voltos áramütést, bár sokuk meglehetősen rossz érzéssel tette ezt meg. Egyetlen résztvevő sem állt meg 300 volt alatt. (http://hu.wikipedia.org)
a répa ereje egy gyengédebb erő. A csábítás és a cserekereskedelem ereje. Ha megteszed, amit kérek, ez lesz a jutalmad.
az összefogás ereje, az integratív, együttműködő (collaborative) erő a legkevésbé feltárt. Emberek meg-változtatják viselkedésüket, inkább belső okok miatt, olyan irányban, ami jobb lehet önmaguk vagy mások számára. Az első, ami eszünkbe jut a „hug”-ról, az a szeretet (ami kétségkívül összefogó erő), de az együtt-működés alapja lehet a lojalitás, a hűség, a legitimitás is, az egyszerű jóakarat, vagy az a meggyőződés, hogy az együttműködés produktívabb lehet, mint a hierarchia.
Feminista elmélet szerint más szemmel is lehet az erőt nézni. Az erő három fajtáját különböztetik meg:
Power over
● = valaki feletti erő, dominancia;
Power to
● = kapacitás, valamire való képesség;
Power with
● = az együttműködés ereje, miszerint egy meg egy az több mint kettő.
az empowerment arról szól, hogyan tudhat a gyengébb fél különböző erőforrásokat találni, használni?
Milyen fajta erőt érdemes keresnünk?
Mi lehet a mi feladatunk, ha el akarjuk kerülni az erőszakos vagy a csábító erő használatát? Miért nehéz lemondani erről, amikor mi vagyunk a helyzet magaslatán? Miért érdemes egyáltalán?
Konfliktusok
A vezetés, az igazgatás – éppúgy, mint a segítés és a szupervízió is – tele van konfliktushelyzetekkel. Miköz-ben segítő szakmát választva úgy gondoltuk, hogy a világ jóságos oldalára állunk, és csupa jót hozunk létre, kiderült, hogy ezen a rózsán több a tövis, mint gondoltuk volna.
Kiderült, hogy az emberek problémái többnyire különböző konfliktusokból adódnak. Sőt mi több, a problé-mák megoldásához vezető út még több konfliktussal jár. Most nem a belső konfliktusokról beszélünk, pedig annak is kijárna a tisztelet. Emberek közötti konfliktusokról, az intézmények külső és belső konfliktusairól, a kliensek és a szociális munkások közötti, a szupervízorok és szupervizandok közötti, a vezetők és munka-társaik között felmerülő konfliktusokról és ezek megoldásáról. Igazából a konfliktuskezelésről lesz szó.
A konfliktusban lévő felek háromféleképpen közelíthetnek a másik oldalhoz: ráerőszakolhatják a másikra saját akaratukat, jutalommal, ígéretekkel vagy meggyőzéssel rávehetik a másik felet saját akaratuk teljesíté-sére. a bot, a répa vagy az összefogás.
általában ritka, hogy ezek a formák kizárják egymást. tipikusan inkább valamilyen kombinációt haszná-lunk, legalább kettőt, gyakran mind a hármat. Az adott viszonyoktól függ, hogy melyik kombináció a leginkább megfelelő. Például attól, hogy mennyire nyitottak a változásra a felek, milyen nagy a probléma, mekkora az igazságtalanság, milyen szintű az egyenlőség vagy az egyenlőtlenség.
Hatalom, vezetés és szupervízió
81
Mindenesetre a konfliktus megoldásához erő szükséges. Valamilyenfajta erő: fizikai, szellemi vagy meg-győző erő, hatalom; fenyegető erő, csábító erő. A „beragadt” konfliktusos helyzetben valamit változtatni kell, hogy haladhassunk. a változtatás energiát igényel.
A konfliktusok lehetnek belsők (intrapersonal), emberek közöttiek (interpersonal) vagy csoportok közöttiek.
A szükségletek kielégítése, a javak megszerzése, megőrzése szerint a hatalom, a vagyon, a szabadság, a biztonság érdekében lehetnek konfliktusok.
A konfliktus eredete szerint lehet vagyonnal (örökség), a környékkel (ne szemetelj a lépcsőházban!), véle-ményekkel, módszerekkel (hogyan kell nevelni a gyereket), hittel, kontrollal kapcsolatos.
A konfliktusok típusai: szembeszegülés az autoritással, a határok próbálgatása, a várt konfliktus (inkább kirobbantom, mert úgyis baj lesz), kulturális, elvi konfliktusok.
Gondoljunk bele!
1. Milyen fajta különbségek léteznek a különböző konfliktusokban?
2. mi a közös mindegyikben?
3. mi rontja a helyzetet? mi enyhíti?
A konfliktus nem arról szól, hogy valakinek igaza van, és valakinek nem, hanem a különbségekről. a konf-liktus kezelése azért nehéz, mert sokan nem tanultuk meg, hogyan lehet a különbségeket kezelni együttmű-ködéssel, erőszak nélkül.
A szupervízióban és középszintű vezetőként dupla vagy tripla konfliktusban vagyunk néha (két tűz között), akkor is, ha a szupervízió külső, ha az intézmény vezetője kért fel és fizet.
Sokszor a vezetőség és a szociális munkások közötti konfliktus a szupervízoron keresztül folytatódik. pél-dául a szupervizandok a csoportban panaszkodnak a vezetőségre, néha szörnyű dolgokat hallunk tőlük.
A vezető másrészt nyomást gyakorol ránk, „visszajelzést” szeretne kapni: meg vannak-e elégedve vele vagy a munkával a beosztottak. ezt a példát nem kitaláltam, hanem hallottam – egy külső szupervízortól. Ha a szupervízor egyben vezetője, főnöke is a csoportnak, akkor is a felettesei és a csoport között áll. ez a párhu-zamos folyamatok folytatása, megduplázása.
A felelősségek rendszere:
kliens → segítő → szupervízor-vezető → felettesek-igazgatóság.
a deklarált célok szerint a feladat ugyanaz, segíteni a kliensnek. mindenki – a klienst is beleértve – a kliens érdekében van ott. mégis különbségek vannak a látókört, a nézőpontot illetően.
A felettes, az igazgatóság az egész rendszert látja, fő érdeke, hogy zökkenőmentesen működjön a „gépe-zet”. Jobb a csend. Nem ajánlatos kivételezni, fontos, hogy minden a szabályok szerint működjön. Nehogy aztán többen is kivételes esetnek gondolják magukat.
A segítő van a legközelebb a klienshez. Ő az egyéni nézőpontra fókuszál. A kliens különleges, egyedi helyzetére; a vele való kapcsolatra (mi lesz, ha megharagszik, csalódik); a saját kompetencia érzésére (hogy az ő szakmai, emberi megítélése a legjobb legyen); a segítő képességére és autonómiájára, biztonságára (ha például úgy gondolja, hogy a kliens veszélyes, vagy az ilyennek nem kell/lehet segíteni).
A kliens szeretné a lehető legjobbat és legtöbbet szerezni magának.
A szupervízor/vezető: egyrészt szeretné megmutatni, hogy a stáb zökkenőmentesen dolgozik, nincs kap-kodás és káosz. Másrészt feladata segíteni a szupervizand fejlődését. Harmadrészt, áttételesen segítenie kell a kliensnek. a szupervízor egyszerre kell, hogy lássa a kliens, a szupervizand és az intézmény szükségleteit.
A kliens-szupervizand-szupervízor háromszögéről már elég sokat beszéltünk. Itt most az is a kérdés, hogyan lehet az intézmény szabályai szerint dolgozni anélkül, hogy bürokratákká válnánk.