A projektsiker megítélésének mérhetővé tétele érdekében a projektmenedzsment területén elterjedt az előbbiekben bemutatott EFQM Kiválóság Modell mintájára kifejlesztett „Kitűnő Projekt” modell, amelyet 1996-ban dolgozott ki a Német Projektmenedzsment Szövetség (GPM – Deutsche Gesellschaft für Projekt-management). A modell célja, hogy egységes szempontrendszer szerint lehessen a különböző projektek értékelését elvégezni. A Német Projektmenedzsment Szövetség együttműködésben a Nemzetközi Projektmenedzsment Szövetséggel (IPMA – International Project Management Association) a modell értékelési rendszere alapján évente díjjal jutalmazza azokat a projektszervezeteket, amelyek bizonyítottan kiváló teljesítményt nyújtottak a projektmenedzsment területén. Az IPMA Nemzetközi Projektmenedzsment Díj, illetve az országonként meghirdetésre kerülő Nemzeti Projektmenedzsment Díjak célja, egyrészt a professzionális projektmenedzsment tevékenység, a kimagasló teljesítmény ösztönzése, másrészt a kitűnő projektmenedzsment mintapéldáinak megtalálása és kiemelése. (International Project Excellence Awards Application Brochure, 2008)
A „Kitűnő Projekt” modellben az értékelés kilenc kritérium alapján történik, amelyeket két nagy csoportba osztanak: projektmenedzsment és projekteredmények. Mindkét területen belül 500-500 pontot kaphatnak maximálisan az értékelt projektek, ahol a jobb projektmenedzsment tevékenységet a magasabb pontszám elérése tükrözi. A projektmenedzsment területén belül a projekt megvalósításához szükséges tevékenységek kerülnek bemutatásra, míg a projekteredmények kategóriában a projekt által létrehozott eredmények, az elért elégedettség a mérvadó szempont.
27. ábra: „Kitűnő Projekt” modell
Forrás: IPMA Magyar Projektmenedzsment Díj, pályázati felhívás, 2005.
A projektmenedzsment tevékenység terület, hasonlóan az előzőleg bemutatott EFQM Kiválóság Modellhez, a szervezet által alkalmazott adottságokat mutatja be. Az úgynevezett „szervezeti oldalhoz” (Westerveld, 2003, 412) tartozó kritériumok:
1) A projekt célkitűzései tekintetében fontos szempont, hogy hogyan fogalmazzák meg a projekt céljait, hogyan fejlesztik, ellenőrzik, illetve valósítják meg azokat, különös tekintettel a projektben érdekeltek elvárásaira.
2) A vezetés területén belül be kell mutatni, hogy a projekt vezetői mit tesznek a projekt kiválóságáért, miképpen mutatnak példát, hogyan lelkesítik a résztvevőket, illetve hogy aktívan tesznek a szervezet és a módszerek fejlődéséért és nagy figyelmet fordítanak az ügyfelekre, beszállítókra és egyéb szervezetekre.
3) A résztvevők szempontjából fontos kritérium, hogy miként vonják be a projekt tagjait a munkába, mennyire használják fel és fejlesztik a résztvevők képességeit, ösztönzik a projekt tagjait az önálló munkára.
4) Az erőforrások esetében meg kell vizsgálni, hogy mennyire hatékonyan használják fel a meglévő erőforrásokat, miként tervezik és tartják kézben a pénzügyi erőforrásokat, az információk felhasználását, a beszállítók közreműködését és azok szolgáltatásait, illetve minden más erőforrást.
5) A folyamatok tekintetében be kell mutatni, hogy a projekt sikeréhez szükséges folyamatokat szisztematikusan határozzák meg, kézben tartják és optimalizálják azokat, hogy hatékonyan tudnak alkalmazni és továbbfejleszteni projekt-menedzsment módszereket és rendszereket.
A projekteredmények értékelése az EFQM Kiválóság Modellhez hasonlóan szintén négy kategóriában vizsgálja a projekt által elért eredményeket:
6) Az ügyfeleknél elért eredmények tekintetében fontos kritérium, hogy mit ért el a projekt az ügyfél elvárásai és elégedettsége tekintetében, hogy miként értékeli az ügyfél az elért eredményeket, közvetlenül vagy közvetett módon.
7) A projekt eredményei a projekttagok szemszögéből kritérium azt vizsgálja, hogy mit tudott elérni a projekt a résztvevők elvárásait és elégedettségét tekintve, hogy miként értékelik a projektet a beosztottak és a vezetők, milyen közvetlen és közvetett eredményekre jutottak az egyes projekttagok.
8) A projekt eredményei az egyéb résztvevőknél kritérium esetében azt kell bemutatni, hogy miként tudta a projekt kielégíteni az egyéb résztvevők elvárásait és elérni elégedettségüket, hogy a különféle érdekeltek miként értékelik a projektet közvetlenül vagy közvetett módon.
9) A projekt elsődleges céljainak elérése szempontjából értékelni kell, hogy milyen mértékben tudta a projekt elérni a főbb céljait. Az értékelés szempontjai:
¾ A projekt elején megfogalmazott célkitűzések teljesítése (75%-os súllyal)
¾ A további célok, teljesítmények elérésre vonatkozó kritériumok (25%-os súllyal) Az értékelés során az egyes projektek részletes vizsgálata történik meg a modell 9 kritériumának megfelelően. Az egyes kritériumok értékelése során öt fő szint (0%, 25%, 50%, 75% és 100%), vagy egy köztes érték adható a szervezet által nyújtott teljesítményre, illetve elért eredményre, amely százalékok szempontonkénti átlaga súlyozásra kerül az értékelési szempontokhoz rendelt súlyoknak megfelelően. A súlyozott pontszámok összege adja a projekt végső értékelését, amely mellett a projekt legfőbb erősségei, és fejlesztésre szoruló területei is, kiemelésre kerülnek.
A bemutatott kiválóság modellek összevetése
Az előzőekben részletesen tárgyalt kiválóság modellek főbb kategóriáit és értékelési szempontjait foglalja össze az alábbi táblázat:
Malcolm Baldrige Nemzeti
Minőségi Díj Modell EFQM Kiválóság Modell Kitűnő Projekt (Project Excellence) Modell Adottságok
Vezetés Vezetés Vezetés Stratégiai tervezés Politika és stratégia A projekt célkitűzései
Ügyfél- és piacorientáció Partnerkapcsolatok és Erőforrások Emberi erőforrás orientáció Dolgozók Résztvevők
Folyamat-menedzsment Folyamatok Folyamatok
Eredmények
Vevői eredmények Eredmények az ügyfeleknél Dolgozói eredmények Eredmények a projekttagoknál Társadalmi eredmények Eredmények az egyéb
résztvevőknél Eredmények
Kulcsfontosságú eredmények A projekt elsődleges céljainak elérése
7. Táblázat: Kiválóság modellek összevetése Forrás: saját összeállítás
Ahogy a fenti összefoglaló táblázatból jól látható, az egyes kiválóság modellek hasonló területeket ölelnek fel az értékelés során. Az adottságok, tevékenységek és folyamatok, illetve az elért eredmények szétválasztása mindhárom modellben megjelenik, valamint a két főbb csoporton belüli kategóriák is hasonló területekre koncentrálnak. Az egyes szempontok súlyozása tekintetében is összhangban vannak a bemutatott modellek, hiszen mindhárom modell esetében nagyjából azonos súllyal szerepelnek az egyes területek.
2.7.3.2 Érettség modellek
A kiválóság modellekkel ellentétben az érettség modellek előíró jellegűek és mindig az adott projektmenedzsment gyakorlaton alapulnak. A gazdasági környezetben úgy definiálhatjuk az érettséget, mint teljesen kifejlett folyamatokat, amely maga után vonja az adottságok folyamatos növekedését is, annak érdekében, hogy végre tudják hajtani ezeket a fejlettebb folyamatokat. (Gareis – Huemann, 2007) A személyek, csoportok, szervezetek, társadalmak érettségét úgynevezett érettség modellekkel mérhetjük és szemléltethetjük. A projektmenedzsment területén belül is elterjedt, a különálló projektek vizsgálata mellett, a szervezeti projektek összességének, a külső és belső projektek irányításának, valamint a szervezet és a projektek közötti kapcsolat jellemzőinek elemzése. (Andersen – Jessen, 2003.) Ennek legfőbb eszközei a projektmenedzsment érettség modellek, amelyek az elemzés során megadják számunkra az egyes szervezetek közötti különbségeket a tekintetben, hogy hogyan alkalmazzák és irányítják projektjeiket a kitűzött célok elérése érdekében.
Az egyes érettség modellek feltérképezik a projektmenedzsment, és az ahhoz kapcsolódó területeken elért eredményeket és szervezeti jellemzőket, azonban szemléletük a legtöbb esetben a folyamatok és technikai területek irányába tolódik el és kevés figyelmet fordít a humán tényező, a projektcsapat és az érintett csoportok szerepére.
A) Projektmenedzsment Érettség Modell (Project Management Maturity Model –