Összegzés

A kutatási kérdések mentén haladva tehát a következőképpen összegezhetők a vizsgálat eredményei.

1. Milyen szervezeti kultúra jellemzi az intézményt Gruenert és Valentine (2006) tipológiája szerint?

Ezt az intézményt a gyűjtött adatok alapján fragmentált kultúra jellemzi (Gruenert és Valentine, 2006). Az óvónők a csoportokban zárt ajtók mögött dolgoznak, mindenki a saját csoportjának érdekében törekszik a minél hatékonyabb munkavégzésre. A szervezet növekedését lassan követik a szükséges változások, ami elégedetlenséget eredményez a munkavállalók körében és ennek következtében nagyon megnőtt fluktuáció. A külön épületek okozta széttagozottság és a gyorsan cserélődő pedagógusközösség miatt fokozott szükség lenne a felülről kezdeményezett csapatépítésre és az együttműködés ösztönzésére. Ennek hiányában

172

az egyes épületekben egymás mellett működő csoportok pedagógusai kerülnek csupán interakcióba egymással, és szakmai munkájuk minősége kizárólag rajtuk múlik.

2. Milyen pedagógiai célkitűzések mentén működik az intézmény?

2.a Melyek a pedagógiai program legfontosabb jellemzői?

A Pedagógiai programot a magyar Alapprogrammal összhangban dolgozták ki. Az óvoda helyi sajátosságai a multikulturális értékek közvetítésének hangsúlyozásában tükröződnek és a másság iránti elfogadásra nevelésben, illetve egy mondatban szó esik az idegen nyelvi fejlesztés megvalósításáról is. Az angol nyelv használata a mindennapi kommunikációban nem jelenik meg a programban, sőt az anyanyelvi nevelés és a magyarságtudat erősítése kerül hangsúlyba a legújabb magyar szabályozáshoz illeszkedve.

2.b Mennyire koherens az óvoda pedagógiai hitvallása a pedagógusok által vallott értékekkel?

A gyűjtött empirikus adatok azt mutatják, hogy egyértelmű pedagógiai iránymutatás hiányában a pedagógusok nem látják tisztán a szakmai célokat, ami ebből következően lehetetlenné is teszi a pedagógiai hitvallás egységességét. A válaszokban az angol nyelv tanításának prioritása jelenik meg és a vidám, multikulturális közeg az óvoda legfontosabb jellemzőjeként, de ehhez egyéb szakmai célkitűzés vagy irányvonal nem rendelődik.

3. Milyen szervezeti struktúra és működési jellemzők figyelhetők meg az intézményben?

3.a Milyen a szervezeti felépítése?

Az óvoda eddig eltelt kilencévnyi működése alatt számtalan változást élt meg: többször változtatott telephelyet, majd két épülettel bővült, profilját iskolai osztállyal gyarapította, ami néhány hónap után megszüntette működését. Ezalatt az idő alatt a pedagógusközössége folyamatosan cserélődött, sokszor év közben is. Jelenleg nyolc óvodai csoportja három épületben működik, az intézményt a két tulajdonos irányítja, akinek két középvezető segíti a munkáját. A középvezetők szakmai tanácsokkal segítik a pedagógusokat és szükség esetén

173

helyettesítenek a csoportokban. Minden csoportban egy magyar és egy külföldi nevelő dolgozik a gyerekekkel egyenlően elosztott feladatokkal és egyforma felelősséggel.

3.b Milyen kommunikációs csatornákat használ?

Az intézményben nem működik megfelelően az információáramlás, a válaszadók többsége úgy gondolja, hogy nem ér el hozzá a hatékony munkavégzéshez szükséges információ. Kevés olyan megbeszélést tartanak a vezetők, ahol az egész közösség jelen van, de amikor mégis megvalósul egy-egy ilyen értekezlet, azokat magyar nyelven tartják, és az egyik kolléga kapja feladatul a folyamatos tolmácsolást a külföldieknek, mely módszer nem alkalmas arra, hogy minden tudnivaló eljusson az érintettekhez. A megbeszélésekre nem jellemző, hogy a pedagógusok felől javaslat érkezne vagy érdemi vita alakulna ki. A vezetők személyes jelenlétének hiányában egy Facebook-csoport biztosítja a – létrehozó személyéből következően főként egyirányú – kommunikációs csatornát.

3.c Mi jellemzi az óvoda-szülő partneri viszonyt?

Az intézmény olyan magánóvodaként működik, ami a külföldi nevelők által megvalósított, korai angol nyelvtanítást ígéri a szülőknek. A klienskörében a tehetős magyar családokat megcélzó óvoda számára elsőszámú szempont a szülők maximális elégedettsége, így erős befolyást engednek a szülők számára a mindennapi életben. Egy pedagógus-szülő konfliktus esetén a pedagógusok nem bízhatnak a vezetők teljes támogatásában, és a szakmai szempontokat gyakran felülírják a szülői kívánságok.

3.d Hogyan működik a döntéshozatal?

A pedagógusok nagyfokú autonómiával rendelkeznek a csoport életének megtervezésében, irányításában, és a csoport életét érintő innovatív javaslataikat általában támogatóan fogadja a vezető. Nincsenek azonban ösztönözve a kollégák a szervezet céljaiért való közös gondolkodásban, és a saját, mindennapi munkavégzésükre fókuszáló pedagógusi nézőpont nem is igényli az ilyen jellegű kihívásokat. Az intézményre vonatkozó kérdésekben minden esetben vezetői szinten hozzák meg a döntéseket, melyekhez nem kérdezik meg a pedagógusok véleményét.

174

4. Mennyire együttműködő a pedagógusközösség?

A tagok közötti korábban családias, közvetlen, baráti viszony a szervezet növekedésével járó strukturális változások és a fluktuáció következtében távolságtartóbbá vált. A pedagógusok között kollegiális a viszony, szükség esetén segítik egymást, de nem tudnak túl sokat egymás munkájáról és ezzel a többség elégedett is, nagyra értékelik a szakmai autonómiát. A pedagógusok leterheltek, nincs idejük és alkalmuk megismerni egymást, amit tovább nehezít, hogy sokszor év közben cserélődnek le a nevelők. Kevés közös rítusa van a szervezetnek, ami összekovácsolhatná a közösséget, azok is inkább feladat jellegű események (műsorok); közös kikapcsolódást az intézmény működésének első éveiben jelentette a karácsonyi parti, amit idén terveznek ismét megrendezni.

5. Melyek a vezetői stratégia jellemzői?

A vezetői magatartás is nagy változáson ment keresztül az eltelt évek során. A korábban folyamatos személyes jelenlét által biztosított meghitt, családias légkör a növekedéssel és a vezetői iroda kialakításával megszűnt, és a vezetők a mindennapok szintjén elérhetetlenekké váltak a pedagógusok számára. Az újonnan kinevezett szakmai középvezetők jellemzően közvetítő szerepet töltenek be, döntési jogkörük nincsen, köztes helyzetüket ellentmondásosan fogadják a nevelők. A vezetők nem ösztönzik a csoportok közötti együttműködést, amit a külön épületek fizikai korlátai is akadályoznának. A pedagógusok elsősorban fizikai jelenlétet és szakmai iránymutatást várnának a vezetőktől, melyet a tulajdonosok szakképzettség hiányában egy új szakmai vezető alkalmazásával igyekeztek megoldani, akinek a szerepköre még kialakulatlan.

6. Beszámolnak-e szakmai fejlődésről a pedagógusok az intézményben végzett munka eredményeként?

A pedagógusok nagy része úgy ítéli meg, hogy új tudásra van szükség az óvodában végzett munkához, melyhez a vezetők nem biztosítanak belső képzéseket, így leginkább egymástól, illetve a hosszabb ideje ott dolgozó kollégáktól tudnak ismereteket szerezni. Sokan pedagógiai képzés nélkül kezdik meg az óvodai munkát (ez elsősorban a külföldiekre jellemző), és a partnerüktől, kollégáiktól szerzik meg a szükséges tudást, mely a pedagógiai tervezéstől, az

175

angol dalok, játékok megismerésén keresztül a gyerekek instruálásáig/gondozásáig terjedő széles skálát jelenti. Az adatfelvétel évében alkalmazásba vett új szakmai középvezetők feladatul tűzték ki maguknak a pályakezdők mentorálására és a hospitálásokra irányuló rendszer bevezetését.

7. Hogyan jelenik meg az interkulturalitás a szervezeti kultúra két fontos összetevőjében: a nézetekben és az értékekben? Milyen előnyök és milyen nehézségek mutatkoznak a multikulturális csoportfolyamatokban óvodai kontextusban?

Az óvodába kevés nem magyar gyermek jár, viszont a pedagógusok fele külföldi. A közösség szívesen fogadja a más kultúrából érkező kollégákat, de orientáció vagy munkavégzés tekintetében nem fordít megkülönböztetett figyelmet rájuk, a magyar pedagógusokkal azonosan kezelik őket. Komoly nyelvi akadály mutatkozik a vezetőség és a külföldiek között, melynek következtében az angol nyelvű információáramlás gyakran akadályozott. A pedagógiai szabadság a külföldi nevelőkre is vonatkozik, lehetőségük van saját kultúrájuk elemeit, sajátosságait belevinni a gyakorlatba, de erre sem a vezető, sem a mindennapok gyakorlata nem ösztönzi őket. A magyarok számára esetlegesen szokatlan kulturális sajátosságokhoz való viszonyulást az óvatos szemlélet jellemzi, a vezetőség a szülői elvárásokhoz igazodást tekinti abszolút prioritásnak – esetlegesen akár a kollégák rovására – ahogy a sötét bőrű pedagógus fel nem vállalásának példája is mutatja.

176