Piaci verseny az európai kórházi ellátásban
7.3 ábra. Hozzáadott érték és alapvető kompetenciák
Forrás: Smit és Dewulf, 2002
A belső kormányzati megfontolásokon túlmenően meg kell vizsgálnunk, hogy milyen lehetőségek vannak a piacon. A szerződés időtartama és szerkezete a magánfelek által nyújtandó szolgáltatások minőségétől, valamint attól függ, hogy a felek mennyire képesek védelmezni a közérdeket. Mint a LIFT-struktúrák esetében, a portfólió-partnerségeknek az a rendeltetésük, hogy nagyobb mértékű rugalmasságot és a dinamikus helyi szükségletek kielégítése irányába erőteljesebb elkötelezettséget teremtsenek. Ezen felül az „értéket a pénzért” hagyományos mérési módszerei nem sok figyelmet szentelnek a rugalmasság problémakörének, és ennek megfelelően a szerződéskötő hatóság figyelme a könnyen mérhető szerződési rendelkezések meghatározására korlátozódik, ahelyett, hogy a jövőbeli eshetőségekhez való alkalmazkodásra összpontosítana. A társadalomkutatók még arra is hajlandók, hogy hangoztassák az együttműködés vagy kapcsolatépítés szociológiai erényeit (Madhok, 1999), hogy ezek fontosabbak, mint maga a szerződés. Ezek a normák teremtenek olyan rugalmasságot, amely segít a szerződésekkel együtt járó veszélyek enyhítésében4. A felek közötti szociális és érzelmi kötődés rendkívül fontos (lásd a korábbi elemzést a
„bizalomról”).
Napjaink szerződéskötéseiben stratégiai kérdés, hogy milyen mértékű rugalmasságra van szükségünk. Amikor valamely egészségügyi létesítményt, például egy kórházat hozunk létre, szükségünk van annak meghatározására, hogy mi az ellátandó feladatkör magva (core portfolio), és a feladatkör mely részének kell rugalmasnak lennie. Lizieri (1999) megkülönbözteti a tevékenységi terület belső magvát, valamint annak első-, illetve másodrendű perifériáját. A belső mag az, amely a legnagyobb értéket adja. Ennek tekintetében a tulajdont menedzselők gyakran úgy döntenek, hogy saját birtokukba veszik a tulajdont, vagy pedig tartós bérleti szerződést kötnek. A tevékenységi kör magva esetében csak funkcionális rugalmasságra van szükség, vagyis kívánatos, hogy alkalmazkodni tudjon többféle felhasználási lehetőséghez. Az első periféria a kisegítő szolgáltatásoknak az a része, amely szükségképpen együtt mozog az üzleti tevékenységgel mint számszerű rugalmasság (például az ágyszámok változása). A létesítmények és szolgáltatások második perifériája különösen rövid távú rugalmasságot igényel. Ezek azok a létesítmények, amelyek nagy kockázatú vagy bizonytalan tevékenységeket támogatnak; az ilyen szolgáltatásokhoz pénzügyi rugalmasság szükséges, gyakran rövid távú bérleti szerződések formájában (Dewulf, Depuy és Gibson, 2003). Az egyes kórházak esetében más és más meghatározás adható a tevékenység magvára és perifériáira.
Következtetések
Az új finanszírozási modellek bevezetése jelentős következményekkel jár a kórházak menedzselésére és irányítására nézve, amelyeket gyakran nem látunk előre, sőt nem is láthatók előre. A magánforrásokra való támaszkodás például messzeható következményekkel jár a kockázat és a rugalmasság tekintetében. A közigazgatási szervek és a magánérdekeltségek közötti szerződések nagymértékben a szerződés befejezettségén, teljességén múlnak, vagyis azon, hogy a szerződés jól meghatározott és teljes mértékben átfogó teljesítmény-specifikáción alapuljon. Az ilyen szerződésnek csökkenteni kell a bizonytalanságot és az opportunizmust, bár a valóságban az információhiány és az ügyleti költségek megakadályozzák ennek az ideális helyzetnek a teljes megvalósulását. Az egészségügyi ágazat gyorsan változik pénzügyi, technológiai és demográfiai fejlemények következtében. Ezért az állami-magán partnerségi szerződéseknek túl kell lépniük szerződési
4Dyer és Smith, 1998, idézi Luo, 2002, 906. o.
kikötések részletezettségén, és ki kell terjedniük az esetleges váratlan eseményekhez való alkalmazkodóképességre, hogy biztosítani lehessen az eszközállomány felhasználásának elvárt rugalmasságát. Továbbá ezeket oly módon kell felépíteni, hogy helyes irányú ösztönzést adjanak minden fél számára az együttműködés tekintetében.
Az „értéket a pénzért” törekvés elvileg döntő jelentőségű, a mérése azonban rendkívül nehéz.
Szilárdan az eszközállomány rugalmasságára (technikai, pénzügyi és szerződéses értelemben) kell alapozni, hogy biztosítani tudja az alapvető (gyógyító) ellátásokat és a megfelelő kisegítő szolgáltatásokat (például a létesítmény-menedzselést5). Ehhez szükséges a közszféra és a magánszektor alapvető kompetenciáinak azonosítása.
Hivatkozások
Arrow K, Lind R (1970). Uncertainty and the evaluation of public investment decisions. The American Economic Review, 60:364–378.
Bajari P, Tadelis S (2001). Incentives versus transaction costs: a theory of procurement contracts. The Rand Journal of Economics, 32:387–407.
Ball R, Heafy M, King D (2000). Private finance initiative – a good deal for the public purse or a drain on future generations? Policy Press, 29:95–
108.
Bennett E, James S, Grohmann P (2000). Joint venture public–private partnerships for urban environmental services. New York, Public Private Partnerships for the Urban Environment (PPPUE).
Bing L et al. (2005). The allocation of risk in PPP/PFI construction projects in the UK. International Journal of Pr oject Management, 23:25–
35.
Blanc-Brude F, Goldsmith H, Välilä T (2006). Ex ante construction costs in the European road sector: a comparison of public–private partnerships and traditional public procurement. Luxembourg, European Investment Bank.
Bult-Spiering WD, Dewulf G (2006). Strategic issues in public–private partnerships: an international perspective. Oxford, Blackwell Publishing.
Ciccotello CS, Hornyak MJ (2000). Cooperation via contract: an analysis of research and development agreements. Journal of C orporate Finance, 6:1–24.
De Fraja G (2002). PPP and contractual incompleteness: a theoretical economist’s view. York, University of York.
Dewulf G, Depuy L, Gibson V (2003). Porftolio management. In: Best R, Langston C, De Valence G. Workplace strategies and facilities management. Oxford, Butterworth and Heinemann:206–219.
Donnelly L (2007). NHS pay private companies for failed PFI bids. Sunday Telegraph, 7 May 2007 (http://www.telegraph.co.uk/news/main.jhtml?xml=/news/2007/05/06/nhs06.xml, accessed 23 August 2007).
Edwards P, Shaoul J (2003). Partnerships: for better, for worse? Accountability Journal, 16:397– 421.
Finlombarda (2006). Survey of project finance in the health care sector. Fifth edition. Milan, Finlombarda.
Gibson V, Lizieri C (1999). New business practices and the corporate real estate portfolio: how responsive is the UK property market? Journal of Property Research, 16:201–218.
HM Treasury (2006). PFI: strengthening long-term partnerships. London, HM Treasury. Institute of Public Policy Research (2001). Building better partnerships. London, Institute of Public Policy Research.
Lindenberg S (2000). It takes both trust and lack of mistrust: the workings of cooperation and relational signaling in contractual relationships.
Journal of Management and Governance, 4:11– 33.
Luo Y (2002). Contract, cooperation and performance in international joint ventures. Strategic Management Journal, 23:903–919.
Madhok A (1995). Opportunism and trust in joint venture relationships: an exploratory study and a model. Scandinavian Journal of Management, 11:57–74.
McHale J, Hughes D, Griffths L (1997). Conceptualizing contractual disputes in the National Health Service internal market. In: Deakin S, Mitchie J. Contracts, cooperation, and competition. Oxford, Oxford University Press:195–213.
Montgomery J (1997). Control and restraint in National Health Service contracting. In: Deakin S, Mitchie J. Contracts, coope ration, and competition. Oxford, Oxford University Press:175–194.
National Audit Office (1999). Examining the value for money of deals under PFI. London, The Stationery Office (Report of the Comptroller and Auditor General, HC 739, Session 1998– 1999).
National Audit Office (2002). The PFI contract for the redevelopment of the West Middlesex University Hospital. London, United Kingdom National Audit Office (Report by the Comptroller and Auditor General, HC 49 Session).
National Audit Office (2003). PFI: Construction performance. London, United Kingdom National
Audit Office (Report by the Comptroller and Auditor General, HC 371 Session 2002–2003, 5 February 2003) (http://www.nao.org.uk/publications/nao_reports/02-03/0203371.pdf, accessed 21 August 2007).
NHS (2003). NHS Magazine, February 2003. London, United Kingdom National Health Service.
Nooteboom B (2002). Trust: forms, foundations, functions, failures and figures. Cheltenham, Edward Elgar.
Pavignani E, Colombo A. Health action in crises. Module 7: Analysing patterns of health care provision. Geneva, World Health Organization
5 A létesítmény menedzsment definicióját lásd a 9. fejezetben. (a szerk)
(http://www.who.int/hac/techguidance/tools/ disrupted_sectors/module_07/en/, accessed 22 August 2007).
Savas E (2000). Privatization and public–private partnerships. New York, Chatham House.
Smit M, Dewulf G (2002). Public sector involvement: a comparison between the role of the government in private finance initiatives (PFI) and public private partnerships (PPP) in spatial development projects. In: Montanheiro L, Berger S, Skomsøy G. Public and private sector partnerships: exploring cooperation. Sheffeld, Sheffeld Hallam University Press:451–463.
Vlaar PWK, Van den Bosch F, Volberda HW (2007). On the evolution of trust, distrust and formal coordination and control in interorganizational relationships: towards an integrative framework. Group & Organization Management, 32(4):407–429.
Williamson OE (1985). The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. New York, The Free Press.
Winch GM (2002). Managing construction projects. Oxford, Blackwell Publishing. Yescombe ER (2002). Principles of project finance. London, Academic Press.
8. fejezet