ábra: Az indulási döntéshozatal technokratikus modellje

A valóságban ez az eljárás gyakran egyfajta anarchikus folyamatnak tűnhet, amelyet különböző érdekelt felek még nehezebbé tehetnek, és amely bonyolult, kevéssé strukturált, előre meg nem jósolható folyamatot eredményez. Az elemzés lehet egyirányúan torzított vagy nem adekvát, a döntéseket esetleg jobban befolyásolják a politikai prioritások, mint az ésszerű elemzés. A politikai prioritások és szövetségek az érdekelt felektől eredő nyomással együtt változhatnak az idők folyamán. Ezenkívül a rendelkezésre álló információ-mennyiség gyakran túlságosan nagy, és a felek más- és másféleképpen értelmezhetik és használhatják az adatokat. A félrevezető információ lehetősége ennélfogva számottevő.

Mindezekre a kihívásokra adható válasz nyilvánvalóan nem valamiféle szigorúbb, új és mindenre kiterjedő szabályozási rendszer, hanem inkább a következő lehet:

 egy sor különálló „mérföldkő” és „döntési kapu” felállítása, amelyek valamennyi szektorba tartozó beruházási projekteknél alkalmazhatók lennének, függetlenül az érintett különböző minisztériumok vagy szervek meglevő módszereitől és eljárásaitól;

2 lásd NTNU (Norvég Tudomány- és Műszaki egyetem), www.concept.ntnu.no

3 Hasonló a helyzet a magán pénzintézetek esetében, ahol a beruházási projekteket majdnem kizárólag a beruházó hitelképességének és a felajánlott biztosítékoknak az alapján kezelik, kevés figyelmet fordítva a beruházási projektnek mint olyannak a lényegi kérdéseire vagy jellemzőire.

 politikai kontroll megteremtése az alapvető „menjen, ne menjen” döntések útján;

 gondoskodás a döntésekhez szükséges megfelelő alap megteremtéséről; és

 a döntések ráirányítása a lényeges ügyekre, nem pedig a részletekre.

Norvégiában a következő megközelítési módot választották:

 a legfontosabb döntéseket a Kabinetben kell meghozni;

 olyan minőségbiztosítási rendszert kell bevezetni, amely független a Kormánytól és alkalmas arra, hogy felülbírálja az elemzőket; és

 gondoskodni kell arról, hogy az irányítási rendszer összeegyeztethető legyen az érintett minisztériumok és szervek eljárásaival és módszereivel.

A „minőség a kezdettől” rendszer Norvégiában lényegében egy felülről lefelé irányuló szabályozási szisztéma, amelyet a kormányzati beszerzések minőségi változásának kikényszerítése céljából vezettek be, és amely képes javítani a nagy beruházások indulási minőségét.

Az első négy év folyamán ez a rendszer nem zavarta a meglévő eljárások működését, pusztán arra törekedett, hogy a meglévő dokumentációk mentén érjen el javulást, amelyek eddig is a politikai döntéshozatali folyamat lényegi alapját képezték. Bár a rendszert vitatták, konstruktív visszajelzéseket is kapott az érintett minisztériumoktól és szervektől, amelyek hozzáigazították módszereiket az új minőségi követelményekhez, sőt egyes esetekben a rendszert mint önszabályozási eljárást vezették be.

Ez valószínűleg három tényezőnek tulajdonítható. Először is, a rendszer nem zavarja az elemzés vagy a politikai döntéshozatal meglévő eljárásait, hanem pusztán arra törekszik, hogy emelje az alapvető dokumentáció szakmai színvonalát. Másodszor, nem írja elő az érintett intézmények eljárásainak megváltoztatását. Harmadszor, a rendszer bevezetését egy fórum létrehozásával támogatták, mely lehetőséget adott a tapasztalatcserére, amely a Pénzügyminisztérium elnökletével működő, szabályos időközönként megtartott értekezleteket jelentette, amelyeken részt vettek az érintett minisztériumok, szervek, konzultánsok és kutatók képviselői. Ez elősegítette a felek közötti nyitottságot és együttműködést a standardok és módszerek megvitatásában és a rendszer továbbfejlesztésében.

Volt azonban némi ellenállás is a rendszerrel szemben. Úgy tűnik, ez elsődlegesen abban a tényben gyökeredzett, hogy az irányítási rendszer próbára teszi az érintett szervek szakmai ítélőképességét, de abban is, hogy a média figyelmét jobban felhívja a közberuházási projektek költségvetési ellenőrzésére.

A ”minőség a kezdettől„ rendszer kiterjesztése, amelyet 2005-ben vezettek be, újabb dimenziót ad az eddigiekhez abban az értelemben, hogy a koncepció megválasztásával kapcsolatos döntést a Miniszterelnöki Hivatalba helyezi. Ennek az az oka, hogy a koncepció megválasztását tekintik a legfontosabb döntésnek, amely megszabja a projekt életképességét és hasznosságát, ennélfogva azt is, hogy mennyire lehet a közpénzeket eredményesen fölhasználni. Azzal, hogy a döntést közigazgatási szintről politikai szintre emelték, arra törekedtek, hogy távolságot tartsanak a szűk nézőpontoktól és szakmai tévedésektől. Várható volt, hogy ezzel kapcsolatban viták alakulnak ki. Úgy tűnik azonban, hogy a válaszokat inkább annak egyfajta megértése színezi, hogy ez a helyes irányba tett értelmes és logikus lépés, amely összhangban van az alapvető demokratikus elvekkel.

Az egyesült királyságbeli modell viszont – úgy tűnik – a „siker mindent igazol” irányba tolódik el; ebben a modellben nincs egyértelmű felhatalmazás a „minőség a kezdettől”

kérdéskörben. Megkérdőjelezhető tehát, hogy ez valóban rendszerszerű változást igyekszik-e előidézni az indulási értékelésben és minőségben, szembeállítva ezt a projekt taktikai végrehajtásának javításával.

Következtetések

A projektirányítás csak a legutóbbi időkben keltette fel a projektmenedzseri közösség érdeklődését. Ahhoz, hogy előbbre léphessünk ezen a területen, számos kérdésre kell még választ adni. Milyen eljárásokat alkalmaznak jelenleg a különböző országokban, és melyek az eredmények? Mire lenne szükség az eredményesebb irányítási rendszerek kialakításához nemzetközi, kormányzati vagy testületi szinteken, hogy biztosítani lehessen a beruházás maximális hasznosságát és megtérülését a társadalom és a beruházók számára? Mi lenne a szabályozások, gazdasági eszközök és információk optimális együttese a nagy beruházási projektek továbbfejlesztett irányítási rendszereiben?

Mindent egybevetve, a legnagyobb kihívás, hogy tágítsuk a projektek kivitelezőinek látószögét, túl a projekt végrehajtása által meghatározott horizonton, általuk is elfogadtatva azt a tágabb stratégiai víziót, amelybe a projekt illeszkedik. Az ismeretanyag és az érzékenység fejlesztése a területen kölcsönösen előnyös lehet mind a finanszírozók, mind pedig a kivitelezők számára.

Hivatkozások

Flyvbjerg B, Bruzelius N, Rothengatter W (2003). Megaprojects and risk. An anatomy of ambition. Cambridge, Cambridge University Press.

Frederick M (ed.) (2003). Webster’s New World Medical Dictionary, 2nd Edition. New York, Wiley Publishing.

Miller R, Hobbs B (2005). Governance regimes for large complex projects. Paper for the European Academy of Management (EUR AM) 2005 Annual Conference. Montreal, University of Montreal.

Miller R, Lessard DR (2000). The strategic management of large engineering projects: shaping institutions, risk and governance.

Cambridge, MA, MIT Press.

National Audit Office (2004). Improving IT procurement. The impact of the Office of Government Commerce’s initiatives on departments and suppliers in the delivery of major IT-enabled projects. London, The Stationery Office.

Office of Government Commerce (2003). Managing successful programs. Norwich, The Stationery Office.

Project Management Institute (2005). A guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK® Guide. Washington, DC, Project Management Institute.

Whitfield D (2007). Cost overruns, delays and terminations: 105 outsourced public sector ICT projects. Duagh, European Services Strategy Unit (Report No. 3).

WHO (2007). Constitution of the World Health Organization. In: Basic documents, Forty-sixth edition. Geneva, World Health Organization.

World Bank (1996). Evaluation results 1994. Washington, DC, The International Bank of Reconstruction and Development.

5. fejezet