Lean esettanulmányok

(1)

Lean esettanulmányok

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt

©BCE Logisztika

(2)

2

Tartalomjegyzék

5S bevezetése egy szolgáltató mikrovállalkozás irodáiban (34 oldal) Lean bevezetés egy magyarországi kazángyárban (32 oldal)

Gyártósor fejlesztése egy autóipari beszállítónál (15 oldal)

Lean bevezetés humán kihívásai egy orvosiműszer-gyártó vállalatnál (42 oldal) Kanban rendszer bevezetése egy autóipari beszállítónál (13 oldal)

Számlázási folyamat fejlesztése egy magyar nyomdánál (35 oldal) Standard munka bevezetése egy autóipari beszállítónál (28 oldal)

Vágókorong-gyártás késztermék minőségellenőrzési folyamatának attributív mérőrendszer elemzése (72 oldal)

Átállási folyamat fejlesztése egy magyarországi villanymotorgyárban (67 oldal) Vizuális menedzsment raktári környezetben (48 oldal)

(3)

5S bevezetése egy szolgáltató mikrovállalkozás irodáiban

esettanulmány

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt

(4)

2/15

Bevezetés

Esettanulmányunk célja az 5S eszköz irodai alkalmazásának a bemutatása, valamint annak az elemzése, hogy miért lehet és szükséges a lean eszközeit nem csak nagyvállalati, de kis- és mikrovállalati környezetben is alkalmazni.

Az esettanulmány 3 részből áll, az elsőben az esetet mutatjuk be, a másodikban a Feladatok listája található, az eset feldolgozásához szükséges elméleti tudnivalók pedig a Feladatok után olvashatóak.

Ezen kívül az esettanulmányhoz mellékletek is tartoznak („A”, „B” és „C” közös fájlban és „D”). Ezek közül csak a „C” mellékletet szükséges kinyomtatni – az esettanulmány Feladatok fejezetében részletezett módon, a többit elegendő a képernyőn megnézni!

Egy mikrovállalkozás élete A cég

Az esettanulmányban szereplő cég egy 5 fős tanácsadással és oktatással foglalkozó mikrovállalkozás. Az 5 főből ketten senior tanácsadók és trénerek, – egyben a cég tulajdonosai, egyikük az ügyvezető igazgató – 1 fő junior tanácsadó, aki az irodavezetői teendőket is ellátja, további 2 fő pedig külső tanácsadóként dolgozik a cégben. A cég ügyfélkörébe jellemzően közép- és nagyvállalatok (multik) tartoznak, akik számára üzleti tanácsadást és képzési szolgáltatásokat nyújtanak. Projektjeik a fél napos tréningtől a 100 napos tanácsadói programig terjednek, sok visszatérő ügyféllel.

A cég munkatársai

Filamér: A cég egyik tulajdonosa, egyben ügyvezető igazgatója. 10 éve dolgozik az üzleti tanácsadás területén mint tanácsadó és tréner. Munkaideje jelentős részét teszik ki a cégvezetéssel kapcsolatos feladatok, amiket az irodában végez. A fennmaradó időben potenciális ügyfelekkel tárgyal, többnyire azok székhelyén, valamint projektet vezet és tréninget tart, jellemzően a megbízóknál. A projektekkel kapcsolatos háttérfeladatokat az irodában végzi.

Vilibáld: A cég másik tulajdonosa. 10 éve dolgozik az üzleti tanácsadás területén mint tanácsadó és tréner. Munkaidejét potenciális ügyfelekkel való tárgyalás és projektek, tréningek vezetése tölti ki, a megbízók székhelyén, telephelyén. A projektekkel kapcsolatos háttérfeladatokat az irodában végzi.

Agápia: Junior tanácsadó és irodavezető. Munkája a cég adminisztratív feladatainak az elvégzése, valamint a cég projektjeiben való részvétel akár a megbízónál, akár a háttérfeladatok terén.

A külső tanácsadók projekt-jelleggel vesznek részt a cég működésében, ritkán használják az irodát munkavégzésre, jellemzően az ügyfél telephelyén dolgoznak, háttérfeladataikat pedig otthoni környezetben végzik el.

(5)

3/15

A céges feladatok

Filamér feladatai

 Pénzügyi és egyéb cégvezetéssel kapcsolatos feladatok: utalások, számlakiállítás, kontrolling, kapcsolattartás a könyvelővel és a NAV-val, kapcsolattartás egyéb hivatalokkal és szervezetekkel

 Ügyfelekkel kapcsolatos adminisztratív feladatok: megbeszélések szervezése és lebonyolítása potenciális ügyfelekkel, igények felmérése, ajánlat összeállítás, szerződéskötés, képzési dokumentumok elkészítése

 Ügyfelekkel kapcsolatos projektfeladatok: a projekt helyszíni lebonyolítása, háttérfeladatok elvégzése (elemzések, rajzok, táblázatok, videók, jelentések, javaslatok összeállítása)

 Egyéb feladatok: marketingterv elkészítése, pénzügyi terv elkészítése, beszállítói szerződések és munkaszerződések kötése, az üzleti tanácsadáshoz kapcsolódó szimulációs gyakorlatok és képzések fejlesztése, pr-tevékenység (publikálás szaklapokban, konferencia-részvétel)

Vilibáld feladatai

 Ügyfelekkel kapcsolatos adminisztratív feladatok: megbeszélések szervezése és lebonyolítása potenciális ügyfelekkel, igények felmérése, ajánlat összeállítás

 Ügyfelekkel kapcsolatos projektfeladatok: A projekt helyszíni lebonyolítása, háttérfeladatok elvégzése (elemzések, rajzok, táblázatok, videók, jelentések, javaslatok összeállítása)

 Egyéb feladatok: marketingterv elkészítése, pénzügyi terv elkészítése, az üzleti tanácsadáshoz kapcsolódó szimulációs gyakorlatok és képzések fejlesztése, pr-tevékenység (publikálás szaklapokban, konferencia-részvétel)

 Szükség esetén helyettesíti Filamért, mint ügyvezető.

Agápia feladatai

 Pénzügyek kezelése: utalások előkészítése, elő-kontrolling, kapcsolattartás a könyvelővel

 Ügyfelekkel kapcsolatos projektfeladatok: a helyszíni projektek és képzések irodai előkészítése (képzési anyagok nyomtatása, jelenléti ívek, vizsgalapok összeállítása, a projekt során használatos eszközök összekészítése: flipchartlapok, projektor, stb.), a projekt helyszíni lebonyolításában való részvétel, háttérfeladatok elvégzése (elemzések, rajzok, táblázatok, videók, jelentések, javaslatok összeállítása)

 Irodai adminisztrációs feladatok: postakezelés, irodaszer-beszerzés, irodatechnikai feladatok (fénymásolás, szkennelés, laminálás, gyűrűs lefűzés), munkaügyi nyilvántartások vezetése, irattár-kezelés (bejövő és kimenő levelek, szerződések nyilvántartása, projektekkel kapcsolatos egyéb iratok nyilvántartása, képzési dokumentumok nyilvántartása), ügyfelek fogadása

(6)

4/15

 Egyéb feladatok: honlap karbantartása, az üzleti tanácsadáshoz kapcsolódó szimulációs gyakorlatok és képzések fejlesztése

(7)

5/15

A cég terméke

A cég üzletviteli tanácsadást és képzést (szolgáltatást) nyújt, ezért klasszikus értelemben vett, kézzelfogható „terméke” nincs. Azonban tevékenységének van fizikai eredménye: szerződések, képzési dokumentumok, projektleírások, amik tárolandó iratként jönnek létre.

A cég eszközei, berendezései és dokumentumai

A fenti iratokon kívül az alábbi eszközök, berendezések és dokumentumok tartoznak a cég tulajdonába. („A” melléklet)

A cég eszközei és bútorai

A cég eszközei közé tartoznak az irodatechnikai berendezései valamint a bútorai.

A céges iratok

További tárolandó iratként jelentkeznek a törvényi előírások miatt létrehozott dokumentumok.

Írószerek

Mint mindenhol, ennél a cégnél is bizonyos író- és irodaszer mennyiség fel van halmozva.

Szimulációs gyakorlatok

A cég tréningjein és workshopjain saját fejlesztésű szituációs és szimulációs gyakorlatokat is használ, amiket kisebb-nagyobb méretű dobozokban és ládákban tárol.

Egyéb tárgyak

A cég a fentieken kívül egyéb tárgyakat is tárol.

A cég folyamatai

A munkatársak többé-kevésbé azonos projekteken dolgoznak akár egyszerre, akár külön. A projektek során az iroda berendezéseit, eszközeit és az iratokat eltérő gyakorisággal használják.

Filamér és Vilibáld folyamatai

Filamérnak és Vilibáldnak nincs állandó helye az irodában, a két tárgyalóasztal valamelyikénél dolgoznak. („B” melléklet) Laptopot használnak, fizikai iratot ritkán vesznek kézbe és ritkán nyomtatnak, másolnak. Sokat használják az iroda falain elhelyezett fehértáblákat. Ha szükséges, akkor a mindkét tárgyalóasztalon elhelyezett írószertartóban lévő filceket, tollakat használják. Az egyéb irodaszereket (olló, tűzőgép, gemkapocs, stb.) Agápia asztaláról veszik el. A napi munkájuk után így csak a laptopjukat kell elrakniuk, ezeket egyébként minden nap hazaviszik.

Az általuk leggyakrabban használt iratok:

Filamér: „Könyvelőnek anyagok” dosszié, benne a pénzügyi iratok (számlák, számlalevelek, számlatömb) - ezt napi szinten használja; megbízókkal, beszállítókkal kötött szerződések, ajánlatok dossziéi - ezeket heti szinten használja, „Aláírandó” dosszié - ezt napi szinten használja, egyéb iratokat esetenként használ.

(8)

6/15 Vilibáld: Megbízókkal, beszállítókkal kötött szerződések, ajánlatok dossziéi - ezeket heti szinten használja; képzések dossziéi - ezeket alkalmanként, kb. havonta egyszer-kétszer használja, egyéb iratokat esetenként használ.

Agápia folyamatai

Agápia, mint junior tanácsadó, a fenti képzésekkel, tanácsadással kapcsolatos dossziékat ugyanazzal a rendszerességgel használja, mint Filamér és Vilibáld, de mint egyben irodavezetőnek, ugyanezen dossziék gyakrabban kerülnek a kezébe, a két munkakörben összesen kb. hetente kétszer. Az

„Aláírandó” és „Könyvelőnek anyagok” dossziét szintén naponta használja, mivel ő készíti elő bennük az anyagokat Filamér számára. Ezen kívül gyakran használja (kb. hetente-kéthetente) a céges iratok (munkaügyes iratok, bejövő levelek, stb.) dossziéit is.

Agápia sokat használja a fénymásológépet (szkennelésre is), valamint az irodatechnikai eszközök közül a laminálógépet, és a gyűrűs fűzőgépet, de a karos vágót és a lyukasztót kevésbé, kb. havonta egyszer. Szintén sokat foglalkozik tréningek előkészítésével (céglogós papírmappa összehajtogatása, tréninganyag nyomtatás és a papírmappában elhelyezés, tréningrésztvevők számára a megbízó cégre szabott kitűzők készítése)

Agápiának állandó íróasztala van, ezen sok iratnak kell egyszerre elférnie, valamint a szokásos írószereknek (gemkapocs, olló, tűzőgép stb.) Agápia veszi fel az iroda hordozható vezetékes telefonját is.

Archív iratok

A cég korábbi projektjeinek, lezárt képzéseinek dossziéját szinte soha többet nem nyitják ki azután, hogy az adott képzés vagy projekt lezajlott. Sohasem vagy nagyon ritkán használják azokat a céges iratokat (pl. adóbevallások, mérlegek), amiket törvényi előírás miatt kell évente elkészíteni

Az alapprobléma ismertetése

Irodafelújítás

A cég székhelyéül szolgáló irodaház új tulajdonoshoz került, aki azt az épületszárnyat, amiben a cég jelenleg székel, fel fogja újítani, ezért a cégnek ki kell költöznie a jelenlegi irodájából. Az irodabérleti szerződés szerint a bérbeadó ugyan köteles lenne egy ugyanolyan alapterületű és felszereltségű irodát biztosítani a felújítás idejére, de helyhiány miatt csak 21,6%-kal kisebb alapterületű irodát tud biztosítani a cég számára, ezért merült fel ismét(!) a cég működésében az 5S módszer bevezetése és használata.

A költözés miatt egy kisebb alapterületű és kevesebb beépített szekrénnyel rendelkező irodában kell állandó jelleggel 3 főt plusz projekt jelleggel további 2 főt, a céges eszközöket és iratokat elhelyezni és biztosítani a napi működésnek a már megszokott színvonalát. Az elvégzett felmérés szerint a cég jelenlegi eszközei és iratai el fognak férni a kisebb tárolókapacitású szekrényekben is, de csak akkor, ha pontosan meghatározzák mindennek a helyét és következetesen betartják a tárolási rendet, valamint az iratok és eszközök egy részét leselejtezik. A vonatkozó törvényi előírások miatt 2014 lesz majd az első év, amikor először ki lehet selejtezni bizonyos iratokat, ezért addig a cég alapítása óta eltelt időszak minden iratát őrizni kell. A selejtezés így tulajdonképpen csak a teljesen nyilvánvalóan

(9)

7/15

„szemét” kategóriába sorolt eszközökre és iratokra korlátozódott. Az esettanulmány mellékletében ezek a kiselejtezett tárgyak már nincsenek feltüntetve.

Felesleges tevékenységek, veszteségek

A cég már korábban megismerkedett a lean módszertannal, és elkezdte alkalmazni az 5S-t, de – mint sok más vállalat – az utolsó S-t (shitsuke), azaz a fenntartást elhanyagolták. A cég mai működésében vannak nyomai az 5S-nek: címkék, kijelölt helyek, standardizálásra való törekvés. Azonban az elmúlt idő során az 5S elvei egyre inkább elhomályosultak, és az irodában egy káosz felé tartó állapot kezdett kialakulni. A viszonylag sok tárolóhely miatt (nem elbontható beépített szekrények) a tárolt tárgyak mennyisége megnőtt, hiszen volt elég hely, ugyanakkor a tárolás rendszertelenné vált, azaz minden szekrényben volt valami, több-kevesebb tárgy, emiatt egyre több idő telt el a tárgyak, iratok keresgélésével, mivel az új keletkező iratokat és új beszerzéseket mindenki oda helyezte el, ahol még éppen volt hely.

A keresési és mozgási veszteségek elkerülése egy mikrovállalkozás számára kulcsfontosságú, mivel a kis dolgozói létszámból adódóan nincs arra lehetőség, hogy valaki a munkaidejének nagy részét iratok, eszközök keresésével töltse. Egy mikrovállalkozás számára, különösen a szolgáltatások terén, a legfontosabb dolog az árbevétel. A cég által nyújtott tanácsadási, képzési szolgáltatások nagyon élőmunka-igényesek. Bevétel csak az ügyfélnél töltött időből származik, az adott projekt irodában végzett háttértevékenységeinek árát a napidíjba kell beépíteni. Ennél fogva a cég akkor működik megfelelően, ha a 3 munkatárs minél több időt tölt ügyfélnél és minél kevesebbet a saját irodában.

Ezért az irodában töltött időt minimalizálni kell úgy is, hogy a szükségszerűen ott töltött időt minél hatékonyabban kell felhasználni. Ennek módszere – többek között – az 5S („mindennek helye van és minden a helyén van”). 5S nélkül az irodai munka gördülékenysége csorbát szenved, az adott projekt háttérmunkája több időt vesz igénybe, mint amennyit a megbízó cég felé számlázni lehet, ezáltal vesztesége keletkezik a cégnek. Ehhez járul még az, hogy az 5S hiánya a megbízók igényeire való rugalmas reagálást is nehezíti (például egy sok résztvevős tréninget a megbízó kérésére előbbre hoznak néhány nappal, akár másnapra. Ilyenkor az 5S hiánya megnehezíti a tréningre való felkészülést, a tréninganyagok időbeni összekészítését.)

Külső tanácsadók

A cégnél dolgozó külsős tanácsadók számára, és az ő irataik átmeneti tárolására is helyet kell biztosítani.

Mindezek miatt döntött úgy Filamér, hogy visszatérnek az 5S módszertanhoz, olyan rendszert alakítanak ki, ami nem csak a felújítás kb. 6 hónapnyi idejére nyújt megfelelő munkakörnyezetet, de – visszaköltözés után – a továbbiakban is fenntartható lesz akkor is, ha a cég új munkatársakat vesz fel.

A jelen esettanulmánynak nem témája, de Filamér további célja, hogy a cég elektronikusan tárolt dokumentumai is az 5S szerint legyenek nyilvántartva: egységes könyvtárrendszer és fájlelnevezések legyenek (ezek többé-kevésbé már léteznek), rendezzék az elérési jogosultságokat, valamint az ügyfelek és külső tanácsadók számára is egységes, távolról elérhető könyvtárakat alakítsanak ki. Az 5S rendszer bevezetése és következetes alkalmazása után az irodaszerek rendelésében szeretnének majd változásokat: kanbannal szeretnék irányítani a beszerzési folyamatot, az egész cég életére

(10)

8/15 vonatkozóan pedig a kaizen filozófiát szeretnék meghonosítani már rövidtávon, rendszeres és következetes kaizen-ötletek gyűjtésével és megvalósításával.

A cég munkatársainak problémái

Az 5S eddigi nem eléggé következetes alkalmazása több problémához is elvezetett az idők folyamán.

Filamér problémái

A rendszertelen tárolás miatt Filamér nehezen találta meg a szerződéseket, amikre szüksége lett volna egy-egy ügy kapcsán.

A projektmappák tárolási rendszere is hagyott kívánni valót maga után, a dossziék gyakran keveredtek a szerződések és egyéb anyagok dossziéival.

A régi irodában lehetőség volt arra, hogy a kisebb méretű helyiségben külön megbeszéléseket tudjon folytatni akár tárgyalások, akár projektmegbeszélések esetén. Ebben a helyiségben félrevonultan is lehetett dolgozni, ha a munka szükségessé tette. Filamér kérdése, hogy ezt a szeparált részt hogyan lehet megvalósítani az új, kisebb alapterületű irodában.

Vilibáld problémái

Vilibáld problémái teljes egészében megegyeznek Filaméréival, a dossziék keveredésétől a külön megbeszéléseknek biztosított helyig bezáróan. Vilibáld ugyanakkor azt is fontosnak tartja, hogy a figyelmét semmi ne vonja el a munkáról, saját környezetében kifejezetten a puritán berendezés és elrendezés irányába hajlik, mindenféle dísz (képek, virágok) nélkül.

A harmadik probléma ami Vilibáld életét megnehezíti, hogy a tanácsadói és tréningnapok előtti felkészülést megnehezíti, hogy a szükséges eszközök összekészítése túlzottan sokáig tart, mivel nincs fix helye a szekrényeken belül az egyes eszközöknek.

Agápia problémái

Az 5S hiánya Agápia számára okoz gondot elsősorban, mivel munkaköréből adódóan ő az, aki a szekrényekben elhelyezett tárgyakat, iratokat gyakran használja. Mivel ezek csak többé-kevésbé találhatóak a kijelölt helyükön, ezért sok időt veszt ezen tárgyak és iratok keresésével, illetve nehéz az újonnan vásárolt tárgyak és keletkezett iratok elhelyezése is.

Agápia az egyetlen, akinek állandó íróasztala van. („B” melléklet). Az íróasztal nem túl nagy alapterületű, abból is kb. 1/3-nyi részt eltakar a rászerelt „polc”. A mellékelt képeken („D” melléklet) látszik, hogy Agápia asztalán az 5S-nek nyoma sincs, munkáját – ami javarészt iratokhoz kötődik – igen nehéz elvégeznie ezen az asztalon. A segédeszközt kívánó feladatokat (gyűrűs lefűzés, laminálás, stb.) vagy a tréningekhez szükséges mappák összehajtogatását nem is tudja ennél az asztalnál elvégezni. A leggyakrabban használt iratokat dossziéban tartja („Könyvelőnek anyagok”, „Aláírandó”), ezen kívül egy-egy éppen aktuálisan futó projekthez tartozó anyagok hevernek az asztalán genothermben, papírmappában, felírótáblára csatolva, vagy csak szabadon. Az asztalán kell elhelyezni a bejövő és kimenő postát is. A feldolgozásig az ő asztalán vannak elhelyezve a tréningek jelenléti ívei, vizsgalapjai. Az általában szokásos irodaszerek mellett egy fejhallgató (zenehallgatáshoz) és egy hangszóró is helyet kap az asztalon. A cég vezetékes, de hordozható

(11)

9/15 telefonjai jelenleg tőle 3 méterre találhatóak. Agápia további problémája, hogy a monitor, ami az asztali kiegészítő polcon van elhelyezve, túl magasan van.

Agápia, Vilibálddal szöges ellentétben – a lehetőségekhez képest – kifejezetten otthonos légkört szeretne maga körül látni, így tud hatékonyabban dolgozni. Szeretne képeket, virágokat elhelyezni az irodában. (Filamér bármilyen környezetben tud dolgozni).

Ami működik

Természetesen vannak olyan területek, amik az 5S szempontjából jól működnek, ilyen a konyhaszekrény, aminek a három fiókja („kávé-tea-cukor”, „tiszta csészék” és „mosogatnivaló csészék” fiókját rendeltetésszerűen használják, illetve ilyen Agápia fiókos tárolója, aminek a 4 fiókjában szintén a meghatározott rend van. Ezt a két területet nem is vizsgáljuk az esettanulmányban, de később, az 5S audit során ellenőrizendő területek lesznek.

Mielőtt folytatja az Esettanulmány olvasását, gondolja végig, hogy a működés mely területeit kell átgondolni egy költözés előkészületei során, és hogy Ön, ha Agápia helyében lenne, hogyan készülne a költözésre, milyen előkészítő feladatokat végezne el!

(12)

10/15

Az új iroda kialakításához vezető út

Felmérés

Agápia felmérte az új irodahelyiség paramétereit és tulajdonságait: helyiség alapterülete, beépített szekrények méretei, kapcsolók és konnektorok helyzete („C” melléklet).

Folyamatok és eszközök felmérése

Agápia feltérképezte az irodai folyamatokat, majd elkészítette a bútorok és az irodatechnikai eszközök listáját. („A” melléklet)

Irattár helyigényének a felmérése

Következő feladatként felmérte az iratok típusait és mennyiségét (méterben).

5S nap az irodában

Az előzőekben felsorolt feladatok elvégzése után Agápiának elegendő adata gyűlt össze, hogy Filamért és Vilibáldot meghívja egy 5S napra, amin először átnézték a listákat majd az 5S piros címkézés módszere segítségével kiválogatták azokat a bútorokat és eszközöket, amiket nem visznek magukkal az új irodába. („B” mellékleten pirossal rajzolva)

A nap második felében eldöntötték, hogy milyen legyen az új iroda elrendezése, és hogy az irattár, a kisebb irodatechnikai eszközök és az írószerek, szimulációs gyakorlatok kellékei az új iroda melyik szekrényében kapjanak helyet (pontos polc megnevezéssel) („A” melléklet)

Ezek után a szükséges javítások, változtatások listáját elküldték az irodaház tulajdonosának, aki vállalta a listában foglalt kérések teljesítését.

A költözés

A költözéshez az irodaház biztosított csomagolóeszközöket, amikbe Agápia lecsomagolta az irattárat, írószereket, szimulációs gyakorlatok kellékeit és az egyéb eszközöket.

A költözés napján az irodaház költöztetői segítségével mindezeket átvitték az új irodába, ahol Agápia felügyelete mellett a többségüket már az új, előre kijelölt helyére tették. Ezek után a költöztetők áthordták a bútorokat és a nagyobb eszközöket is.

Az 5S az új irodában

Mivel frissen festett új irodába költöztek, az 5S rendszer kialakításának fontos lépését, a tisztítást, takarítást részben az irodaház dolgozóira bízhatták (szekrények kitakarítása, ablakmosás, szőnyegtisztítás), a költözés során csupán a bútorokat és a berendezéseket kellett lemosni. A továbbiakban is a takarítást külső takarítócég végzi. Miután minden a helyére került, Agápia mindennek felcímkézte a helyét. Az iroda részeiről fotókat is készített, amik az azon a részen elhelyezett bútorok és eszközök standard elrendezését mutatták. Ezután Agápia kidolgozta az 5S audit űrlapokat, önellenőrző listákat, és meghatározta az auditok időpontját és lebonyolításának a

(13)

11/15 mikéntjét. Készített egy 5S táblát is, amin az elkészített képekkel ábrázolják az iroda kinézetének, használhatóságának az alakulását.

Feladatok

F1. A megadott üres alaprajzon („C” melléklet) készítsen layout-ot! Vegye figyelembe a cég munkatársainak a problémáit és kéréseit! Figyelembe lehet-e venni a munkatársak minden kérését?

F2. Az audit űrlapokon az 5S egyes pontjaihoz (seiri, stb.) tartozó kérdéseket szoktak felsorolni. A feladatok után megadott 5S audit űrlap sablonon minden ponthoz írjon legalább 3-3 kérdést, amivel Ön szerint értékelni lehet az adott területen az 5S rendszer fenntartását!

F3. Ön szerint egy 5S audit során a területet vagy a területért felelős személyt kell ellenőrizni?

F4. Ön vezetőként mit tenne, ha egy területen az 5S audit során folyamatosan alacsony értéket tapasztalna?

F5. Készítsen audittervet az esettanulmányban szereplő cég számára! Kinek melyik területet adná, amiért ő tartozna felelősséggel és hogyan bonyolíttatná le az auditokat?

F6. Ön szerint hol van az 5S kialakításának még „egészséges” határa? Ön szerint mennyire gátolja a kreativitást az 5S? Mondjon példákat eltúlzott megoldásokra!

F7. Ön szerint a lean módszertan 5S eszköze sikeresen alkalmazható-e egy mikrovállalkozásnál is?

F8. Milyen javaslatai vannak a cég számára az 5S rendszerük fejlesztésével kapcsolatban?

F9. Ön szerint a lean módszertan mely eszközei lennének még sikerrel alkalmazhatóak egy mikrovállalkozásnál?

Javaslatok a feladatok feldolgozásához

 Az F1-es megoldását nyomtassa ki az alábbiak szerint, és vigyel el a következő szemináriumra!

o elkészítheti elektronikusan (Microsoft Visio szoftver szükséges hozzá). A „B”-„C”

mellékletet vsd formátumban letöltheti, benne megtalálja a bútorok rajzait is, amit másolással tud elhelyezni az alaprajzon („C” melléklet), forgathatja is őket, és utána nyomtatja ki, vagy

o elkészítheti úgy, hogy előbb kinyomtathatja az üres alaprajzot és hozzá a bútorok rajzait is („B”-„C” melléklet pdf formátuma), amiket kivágva celluxszal vagy gyurmaragasztóval rögzíthet az alaprajzon.

o mindkét esetben A3-as méretben nyomtassa ki a „C” mellékletet, és se az alaprajz, se a bútorok rajzainak méretarányán ne változtasson!

 Az F2 feladatot vagy nyomtassa ki A4-es méretben, vagy csak elektronikusan készítse el, de ekkor ne felejtsen el laptopot vinni a következő szemináriumra!

(14)

12/15

 Az F8-as feladatot, ha szükségesnek látja, írásban is elkészítheti, és vagy kinyomtathatja, vagy elektronikusan mutathatja be, mint az F2-es feladatot..

 A többi feladatra elegendő csak szóban válaszolni.

A feladatok megoldásához további segítséget talál a „D” mellékletben, ahol a régi iroda elrendezéséről talál képeket, hogy könnyebben el tudja képzelni a környezetet.

5S audit űrlap sablon az F2 feladathoz

1. lépés: Szelektálás:

Válogasd szét a szükséges és a felesleges dolgokat! A feleslegesnek ítélt és nem használt dolgokat el kell távolítani a területről (az irodából, az asztalokról, a személyes tároló helyekről, az asztalok fiókjaiból, irattároló szekrényekből, a számítógépes file-ok közül, a széfből, stb)!

Egyálta- lán nem jellemző

Néhány területre jellemző

Általában jellemző a területen

Széles körben elterjedt

100%-ban igaz (kivétel nélkül)

1 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

2 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

3 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

2. lépés: Elhelyezés, elrendezés

Keress mindennek helyet és minden kerüljön a helyére!

1 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

2 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

3 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

3. lépés: Takarítás

Szűntesd meg a szemetet és a koszt az irodában!

1 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

2 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

3 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

4. lépés: Sztenderdizálás

Tartsd fenn az első három S-t és alakítsd ki a rendezettség iránti belső igényt!

1 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

2 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

3 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

5. lépés: Fenntartás

Az 5S-fegyelemnek a mindennapi élet részévé kell válnia. Az 5S már nem egy esemény, hanem mindennapi rutin.

1 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

(15)

13/15

2 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

3 1 2 3 4 5

Megjegyzések:

Teljes pontszám:

(16)

14/15

Az 5S elméleti alapjai - áttekintés

A módszer célja, hogy minél rendezettebb, átláthatóbb munkakörnyezetet alakítsunk ki azért, hogy a munkánkat minél hatékonyabban és veszteség mentesebben tudjuk végezni. A módszer 5, S betűvel kezdődő japán kifejezésről kapta a nevét.

 seiri szelektálás: minden tárgyról döntsük el, hogy szükségünk van-e rá, amire nincs szükségünk, arra ragasszunk piros címkét és távolítsuk el a munkaterületről.

 seiton elrendezés: „mindennek legyen helye, és minden legyen a helyén.” Minden tárgynak, amit nem szelektáltunk ki az első lépésben, határozzuk meg a helyét, és jól látható módon jelöljük is a helyüket és tegyük a tárgyakat a kijelölt helyükre.

 seiso takarítás: a takarítás nem csak a tisztaság miatt fontos, hanem takarítás közben észre lehet venni a rendellenességeket is.

 seiketsu standardizálás: nem csak a folyamatokat, az eszközöket is standardizálni kell, ezáltal nem csak a kezelésük lesz könnyebben megtanulható, de a tárolásuk is egységes lehet. Meg kell határozni a rend és tisztaság standard fogalmát, a standard állapotot rögzíteni kell. Magát az 5S rendszert is standardizálni kell (pl.

egységes címkék használata).

 shitsuke fenntartás: rendszeres auditokkal, az új belépők oktatásával és a rendszeres, tudatos fejlesztéssel lehet hosszútávon is fenntartani a rendszert

Ha az 5S rendszer jól működik, akkor a munkahely tiszta és biztonságos lesz, és lehetővé teszi a hatékony és komfortos munkavégzést valamint teret enged a folyamatos fejlődésnek.

Az 5S kialakításának szempontjai

Ergonómia

Az irodában az ergonómiai kialakítás igen fontos az ott dolgozók egészségének megőrzése, valamint a keresési és mozgási veszteségek elkerülése miatt. Egészségügyi szempontból fontos a megfelelően kialakított bútorok (legalább emelhető és dönthető támlás szék, legalább emelhető asztal, lábtartó) és berendezések (ergonomikusan kialakított billentyűzet és egér, megfelelő magasságban elhelyezett monitor) használata. A mozgási és keresési veszteségek elkerülése érdekében meg kell határozni az eszközök és iratok használati gyakoriságát, és ennek sorrendjében elhelyezni őket az asztalok közelében és a szekrényekben.

Zöld iroda

A zöld iroda egyszerre jelenti az iroda, mint épület energiatakarékos és környezetet óvó működését, és az irodában dolgozók munkafolyamatainak energiatakarékosan és környezetet minél kevésbé szennyező módon való kialakítását. Nem saját tulajdonú irodában általában ez utóbbira lehetnek az ott dolgozók a legnagyobb hatással:

- Szemét gyűjtése: szelektíven (csak ott van értelme, ahonnan a takarítók is szelektíven viszik el)

(17)

15/15 - Nyomtatás: csak a szükséges dokumentumok nyomtatása, két oldalasan, fekete-fehérben,

minél kevesebb festéket felhasználva

- Papírhasználat: újrahasznosított papír használata

- Berendezések: energiatakarékos működésű berendezések vásárlása

- Hűtés-fűtés: függönyök használata klímaberendezés helyett/mellett, fűtőtest feltekerése helyett réteges öltözködés

- Irodaszerek: kanban rendszerrel szabályozott, minél kisebb készlet tartása Fenntarthatóság

Az 5S rendszer legnagyobb kihívása a fenntarthatóság biztosítása. A jól fenntartható 5S rendszer egyszerű.

- minél kevesebb bútorral, berendezéssel, eszközzel kell berendezni az irodát - minél kisebb készletet kell tartani az irodaszerekből

- minél kisebb mennyiségű, fizikailag megjelenő iratot kell készíteni - minél kevesebb elektronikusan tárolt dokumentumot kell készíteni

- egy emberre minél kisebb terület jusson, aminek az 5S rendszeréért ő a felelős - a kezdeti standard állapotokat képen vagy írásban rögzíteni kell

- a standard állapot leírását és képeit az adott területen mindenki számára elérhetővé kell tenni

- a területért felelős dolgozó számára önellenőrző lapot kell készíteni a standard alapján - a területet ellenőrző dolgozó számára ellenőrző (audit) lapot kell készíteni

- a különböző területek audit lapjait azonos szempontok szerint kell kialakítani, hogy az ellenőrzés eredményei összevethetőek legyenek

- az auditok időpontjait előre meg kell határozni - az auditok eredményeit közzé kell tenni (5S tábla)

- az auditok pozitív eredményeit jutalmazni kell, a negatív eredmények okait ki kell vizsgálni (5 miért), súlyos esetben büntetni

- az 5S rendszert folyamatosan fejleszteni kell (kaizen lap, kaizen tábla)

(18)

5S bevezete se egy szolgá ltáto mikrová llálkozá s irodá ibán

„A” melléklet: Szekrények berendezése az új irodában

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt

(19)

2/6

A szekrénybeosztás az új irodában

A mellékelt képen az új iroda szekrényeit látja. A szekrények hasonlóak a régi irodákban látottakhoz, de a mennyiségük kevesebb, a méreteik pedig némileg kisebbek. Az új iroda szekrényeit hasonlóan számozzuk, mint a régiét, de az R betűt, (ami „régit” jelent), U betűvel („új”) helyettesítjük. Így az új iroda szekrényeinek a számozása U1-től U10-ig terjed. A könyvespolcot U11-es számmal jelöljük. Az egyes szekrények polcainak, felülről lefelé, szintén van számozása, épp úgy, mint a régi irodában! (Pl.

U4-1 jelöli az U4-es szekrény legfelső polcát.) A felső szekrényekben (U1-U3 és U6-U8) egy-egy elválasztó polc van.

U1 U2 U3

U4 U5

U6 U7 U8

U9 U10

(20)

3/6

Az iratok, irodaszerek és irodatechnikai eszközök, szimulációs gyakorlatok és egyéb eszközök elhelyezése a szekrényekben

A mellékelt táblázatban az új iroda szekrényeiben található dolgok helyének megnevezése olvasható.

Ssz Tétel neve Darab Tárolási

egységek Méret Jelenlegi hely Helye az új irodában Megjegyzés 1

archív anyagok (projektek, képzések, céges iratok)

több dosszié és

papírmappa 660 cm hosszú R16-3

12 darab archív doboz a felső szekrényekben

55 cm hosszú és 30 cm széles / db

2 könvvtár I több könyvek 100 cm hosszú R16-2

U11-1, U11-2, U11-3, U11-4, U11-5, U11-6

3 könvvtár II több prospektusok 90 cm hosszú R16-1

4 CD tartó 1 darab 10x30 cm R4-5 U11-2

5 aktuális projektek

anyagai több dosszié

változó, jelenleg 40 cm hosszú

R15-8 U11-7

6 aktuális céges iratok több dosszié 60 cm hosszú R15-3, R15-4, U11-8

7 CD/DVD papírtokok 15 cm R13-1

U4-1

8 kétfiókos tároló, benne

gyűrű és iratsín 1 darab A4-es doboz R13-2

9 műanyag lefűzős

mappák 6 cm R13-1

U4-2

10 laminálófóliák 2 csomag A4-es

R13-2

11 színes lapok 1 csomag A4-es

12 gyűrűs lefűző, elő- és

hátlap 2 csomag A4-es

13 kétemeletes irattartó 1 darab A4-es

14 iratsín 1 csomag 5x10xA4

15 gyűrű I. 1 csomag 10x8xA4

16 emeletes irattartó több doboz R4-1

(21)

4/6

egységek Méret Jelenlegi hely Helye az új irodában Megjegyzés 17 nagy piros doboz (PN) 1,

benne tollak 15x15x25 cm R13-2

U4-3

7 darab nagy piros dobozba (PN) átcsoportosítva 18

kis piros doboz (PK) 1, benne hibajavítók és tinta

10x10x10 cm

R13-3

19 PK 2, benne celluxok 10x10x10 cm

20 PK 3, benne bluetack,

tollak, tollbetét 10x10x10 cm

21 PK 4, benne kréta, filcek 10x10x10 cm

22 PN 2, benne filcek 15x15x25 cm

23 PK 5, benne elemek,

pillanatragasztó 10x10x10 cm

24 PK 6, benne laminálható

címkék 10x10x10 cm

25 PK 7, benne

számológép, tűzőgép 10x10x10 cm

26 PK 8, benne

tűzőgépkapocs 10x10x10 cm

27 PN 3, benne filcek,

ceruza, cellux, rajzszeg 15x15x25 cm

28 PK 9, benne befőttes

gumi, gyurma, 10x10x10 cm

29 papírdoboz, benne

filcek 10x10x10 cm

30

PN 4, benne nagy jegyzetfüzetek, vonalzók és vegyes tárgyak

15x15x25 cm

31

PN 5, benne zsinór, ragasztószalag, snitzer, mérőszalag, damil

15x15x25 cm

32 borítékok,

iratpapucsban több változó

33 laminálógép, gyűrűs

fűzőgép 1

R13-4

U4-4

34 karos vágógép,

lyukasztógép 1

U4-5

35 üres CD/DVD lemezek 40 cm R13-1

36 gyűrű II. 1 doboz A4-es doboz R13-2

37 tollak

(tréningrésztvevők számára)

1 doboz R4-5

U5-1

38 kitűzők 1 doboz R4-2

39 üres tonerek 1 darab R10-2

40 festékpatron, tele,

fénymásolóhoz 1 doboz 15x20x20 R5-2

(22)

5/6

egységek Méret Jelenlegi hely Helye az új irodában Megjegyzés 41

projektor, fényképezőgép, laptoptáska

1 50x20 cm R14-1

U5-2

42 fényképezőgép-állvány 1 70x15 cm R14-2

43 laptop 1 R14-3

44 hátizsák R14-4

45 összehajtandó céglogós

mappa, tréningekhez II. csomag R6-5

U5-3

46 összehajtandó céglogós

mappa, tréningekhez I. 2 csomag 2xA4-es méret R5-2

47 flipchartok több tekercs magasság: 90

cm

R5-3, R16-4, R13-5

U5-4

48

tréningtáska

(tréningekhez szükséges állandó kellékek)

1 táska pilótatáska R5-3

49 munkavédelmi cipők 2 doboz R6-4

50

felnőttképzési intézményi akkreditációs iratok, programakkreditációs iratok

több dosszié 70 cm R15-1, R15-6 U9-1

51 belső szabályzatok több dosszié 3 cm R15-1 U9-2

52

vegyes iratok:

referencialevelek, garancialevelek

több dosszié 9 cm R15-6 U9-3

53 összecsukható láda 2xA4-es R4-2 U9-4

54 levélpapír és oklevél

papír több csomag R6-5 U9-5 archív dobozban

55 szimulációs gyakorlatok 1 láda R4-5, R4-4, R4-3,

R4-2, R4-1

U10 szekrény

56 tréningkellékek 2 darab 50x40x30 R4-3

57 térningjáték leírás

dossziéban dosszié R4-1

58 tréningláda 1 láda R4-3

U10-4

59 tisztítószerek 1 flakon R17-5

60 repiajándékok 3 doboz R4-4, R14-5 U10-5

61 kávé, cukor, poháralátét 5 csomag 30 cm hossz R17-3 konyhaszekrényben

(23)

6/6

Képek az új iroda szekrényeiről

A mellékelt képeken az új iroda két szekrényét látja, a költözés és az 5S címkék felragasztása után.

U4 és U5

Az író- és irodaszeres szekrény (U4) Az U5-ös szekrény

(24)

Instrukciók hallgatóknak:

Nyomtassa ki a „C melléklet: Az új iroda alaprajza” és

„Bútorok és berendezések” oldalakat A3 méretben!

A „Bútorok és berendezések” lapról vágja ki a kívánt

objektumokat és celluxszal vagy gyurmaragasztóval

ragassza fel az alaprajzra!

(25)

más cég irodája

fal villanykapcsoló

beépített szekrény számozással

ajtó

radiátor

ablak

folyosó

jelmagyarázat

„B” melléklet: A régi iroda alaprajza és berendezése

méretarány

ajtó feletti beépített szekrény számozással R11, R16

R7

irodavezetői asztal félköríves elem

fiókos elem forgószék

páncél- szekrény

szerverek helyigénye

fénymásológép

R1, R4 R2, R5 R3, R6 R7 R8, R13 R9, R14

R10, R15 R11, R16 R12, R17

forgószék forg

ószék

hűtőszekrény konyhafiók levélpapírtartó

1000mm

asztali kiegészítő polc

szemétkosár fali fehértábla

lábakon álló fehértábla parafatábla

kávéfőző

hűtőgép

vízforraló

és kancsó telefon

iratmegsemmisítő

számítógép

monitor

billentyűzet fogas

névreszóló fali irattároló könyvespolc

állványos

ventilátor felállítható vetítővászon, összecsukva sámli

A pirossal rajzolt bútorokat nem vitték át az új irodába

(26)

más cég irodája más cég irodája

fal

konnektor

villanykapcsoló

beépített szekrény számozással

ajtó

radiátor ablak

folyosó

jelmagyarázat

„C” melléklet: Az új iroda alaprajza

Az iroda mérete: 6100 mm x 5380 mm, összes alapterület: 32,8 m2

U1

ajtó feletti beépített szekrény számozással

U2, U7 U3, U8 U4 U5, U9 U6, U10

U5, U9

U4

1000mm méretarány

(27)

irodavezetői asztal fiókos elem

forgószék

páncél- szekrény szerverek

helyigénye

fénymásológép konyhafiók

forgószék

Bútorok és berendezések

sámli

A lapon azok a bútorok és berendezések láthatóak, amiket az új irodában is használnak

(28)

5S bevezete se egy szolgá ltáto mikrová llálkozá s irodá ibán

„D” melléklet: Képek a régi irodából

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt

(29)

2/9

Képek a régi irodából

Ebben a mellékletben képeket talál a régi irodáról. A képeken az iroda régi elrendezése (alaprajzon lásd „B” melléklet), és közeli képek láthatóak a bútorokról valamint néhány irat és egyéb tárgy helyéről.

fénymásoló

megsemmisítésre váró iratok

szerverek

páncél- szekrény

fiókos elem könyvespolc

sámli

levélpapír- tároló nagy fehértábla

hűtőszekrény 4 darabból álló

tárgyalóasztal

(30)

3/9

konyhaszekrény levélpapír-tároló

kávéfőző

vízforraló

kancsó

telefonok fénymásoló

konyhaszekrény

hűtőszekrény

levélpapír-tároló

(31)

4/9 fénymásoló

fiókos elem szerverek

hűtőszekrény

levélpapír-tároló 4 darabból álló

tárgyalóasztal fiókos elem

névre szóló fali irat-tároló parafatábla

(32)

5/9 flipchart-papírok

nagy tűzőgép, lyukasztó, lamináló, gyűrűs lefűző, karos vágó

írószerek írószerek

írószerek

(33)

6/9 fiókos elem

félköríves elem íróasztal

asztali kiegészítő polc

névre szóló fali irattartó

fogas

írószerek közelről

(34)

7/9 könyvtár

könyvtár

archív projektdossziék

tréninganyagok

üres dossziék

(35)

8/9 szimulációs

gyakorlatok és repiajándékok vegyesen

(36)

9/9 asztali kiegészítő polc

íróasztal

félköríves elem

asztali kiegészítő polc

fiókos tároló számítógép

(37)

Lean bevezetés egy magyarországi kazángyárban

esettanulmány

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt

(38)

2/11

Bevezetés

Jelen esettanulmányunkban Ön a lean bevezetés előtt álló, ipari kazánok gyártásával foglalkozó KÁNA Kazán Kft. termelési igazgatójának, volt iskolatársa, Baráth Gabi. Ön jelenleg egy gyártó középvállalatnál dolgozik lean koordinátorként, Ön irányítja a vállalatnál a lean bevezetését. A KÁNA Kazán Kft. termelési igazgatójának a kérésére kell, hogy a lean bevezetés külső tanácsadói támogatására benyújtott 3 különböző lean bevezetési programot szakmailag véleményezze és javaslatot tegyen arra, hogy melyik ajánlatot válassza az igazgató. Az esettanulmány célja, hogy többféle megközelítést mutasson be a vállalati lean transzformációs folyamatra vonatkozóan.

A Megrendelő A cég munkatársai

Az esettanulmány középpontjában egy 1989-ben, a rendszerváltás évében alakult, ipari nagykazánokat egyedi gyártásban és kiskazánokat sorozatgyártásban gyártó cég, a KÁNA Kazán Kft.

áll. Tulajdonosa Kovács Árpád (idősebb), aki 3 társával alakította meg céget, keresztnevük kezdőbetűiből (Kelemen, Árpád, Nándor, András) állt össze a cég neve. Kovács úr mérnöki végzettségű, nagy tudású, de a hagyományokhoz ragaszkodó szakember. Társai az alapítás óta eltelt évek alatt lassan kiváltak a cégből, így ma ő az egyedüli tulajdonos. Egyetlen fia, ifj. Kovács Árpád (a szituációban az Ön barátja, aki megbízza Önt az ajánlatok értékelésével) szintén mérnök végzettségű, harmincas éveiben járó fiatalember, a cég jelenlegi termelési igazgatója, a vállalat jövőbeni első számú vezetője és tulajdonosa.

A vállalat alakulásakor 6 főt foglalkoztatott, beleértve az akkori tulajdonosokat is, akik aktívan kivették a részüket nem csak a cég irányításából, de az operatív munkából is, beleértve a kazánok tervezését és összeszerelését is. A csúcson 175 fő dolgozott a cégnél, ma, 2014-ben az alkalmazottak száma 130 fő. Ma is a vállalatnál dolgoznak többen azok közül, akiket még az 1990-es évek legelején vettek fel a céghez. Egyikük, Molnár úr egyszerű hegesztőből a hegesztőüzem vezetője lett, Nagy Éva asszony pedig id. Kovács Árpád első titkárnőjéből vált a cég pénzügyi igazgatójává, és ifj. Kovács úron kívül még ő az, aki a legközelebb áll id. Kovács úrhoz, aki őt a leglojálisabb dolgozójának tekinti. A többi igen régi dolgozó gépkezelőként dolgozik, főleg a hegesztés területén, Molnár úr keze alatt.

Kovács úr – aki jelenleg már majdnem 70 éves – már elkezdett azon gondolkodni, hogy lassan itt az ideje átadni a stafétabotot fiának, de a munkától nehezen válik meg. Munkamódszeréhez tartozik, hogy ma is aktívan részt vesz új kazánok tervezésében és szerteágazó kapcsolatai révén még mindig sok vevőt tud hozni a cégnek. A pénzügyi döntéseket kizárólag az ő engedélyével lehet meghozni – ebben Nagy Éva asszony semmi kivetnivalót nem lát, ex-titkárnőjeként megszokta, hogy a „Főnök Úr”

beleegyezése nélkül semmilyen döntést nem hozhat meg önállóan -, és a gyártás menetét illetően is megkerülhetetlen annak ellenére, hogy a cégnél vannak vezetők (logisztikai, műszaki, termelési, értékesítési – lásd 1. melléklet, szervezeti ábra). Id. Kovács úr fenntartja magának a jogot, hogy egy- egy régi, kedves vevőjének a megrendelését előbbre hozzák annak ellenére, hogy más, számára kevésbé fontosnak tartott vevők kiszolgálása emiatt késedelmesen történik csak meg. Abban is nagy

(39)

3/11 szabadsága van, hogy a napi felmerülő problémák szintjén – legyenek azok akár termeléstervezési, akár gyártástechnológiai kérdések – azonnali megoldásokat adjon, amiket kötelező használni. Fiával emiatt egyre több konfliktusa van, amiket korábban igyekeztek munkaidőn túl, otthon megoldani, de az utóbbi 1-2 évben a vállalat dolgozói számára is nyilvánvalóvá váltak az apa és fia között feszülő érdekellentétek és nézetbeli különbségek.

2004-re a vállalat megrendelési állománya annyira megnőtt, hogy a rendelkezésre álló kapacitásokkal a feladat már nem volt elvégezhető, ezért a Felületkezelési tevékenységek egy részét kiadták alvállalkozónak, a felszabaduló helyet pedig a többi üzemrész foglalta el. Az együttműködés gyümölcsöző volt egészen 2008-ig, amikor a válság miatt visszaestek a rendelések, így az alvállalkozóval meg kellett szakítaniuk a kapcsolatot, és az összes Felületkezelést ismét saját telephelyükön végezték el. Erre azonban csak szűkösen volt helyük, így ez az üzem működik a legkevesebb dolgozóval, és ez képezi a vállalat szűk keresztmetszetét is. A visszaesés ellenére a megrendelés állományuk még mindig elég nagy ahhoz, hogy problémát okozzon a gyártó terület alulméretezettsége.

A cég piaci helyzete

A rendszerváltás után a kis sorozatokban gyártott KÁNA kazánok hamar be tudtak törni a piacra, és szinte egyedüliként uralták azt. Elsöprő sikerüket az akkor Magyarországon még újnak számító nyugati technológiák behozásával érték el, a kazánok elektronikájának a fejlesztésében különösen az élen jártak. Kezdeti 25M forintos árbevételük 2007-re elérte a közel 2Mrd forintos szintet, de ez köszönhető volt id. Kovács úr korábbi szerteágazó kapcsolatainak is.

A KÁNA Kft. ugyanis időközben lemaradt a piacra újonnan belépő versenytársaival szemben. Talán a töretlen árbevétel-növekedés vakította el a céget, de már a 2008-ban kezdődő válság előtt világos volt, hogy a versenytársak kezdik lekörözni őket. Egyikük rövidebb átfutási idővel volt képes kiszolgálni a vevőit, egy másik ugyanolyan alapanyagárak mellett olcsóbban tudta legyártani a konkurens termékeit. Harmadik versenytársuk különösen kitűnt abban, hogy technológiai oldalról körözte le a KÁNA Kft-t, ami pedig különösen büszke volt arra, hogy elsőként ő hozta be Magyarországra a korszerű kazán technológiákat.

A 2008-ban kezdődött pénzügyi válság sem tett jót a vállalatnak, az alapanyagköltség növekedett, és már elérte a termékek árának 60%-át, az eladási árak növelése pedig nem volt járható út. Így rá voltak kényszerülve arra, hogy megpróbáljanak árengedményeket elérni a beszállítóknál, de ez azt eredményezte, hogy minden alapanyagból nagy tételt kellett rendelni, a bejövő áru területen hatalmas készletek várakoztak, mégis állandó volt az alapanyaghiány a gyárban, mivel a megfelelő alapanyag éppen nem volt raktáron. A vállalat megrendelései, és így bevételei is elkezdtek csökkenni, a 2013. évi árbevétel körülbelül a 2001-es szintre esett vissza.

Mi a megoldás?

Kovács úr ekkor a klasszikus költségmegtakarító eszközökhöz nyúlt: nullára csökkentette a képzési és fejlesztési keretet annak ellenére, hogy a versenytársak új technológiákkal álltak elő. Beszerzési stopot rendelt el a nélkülözhetőnek vélt eszközökre, például irodaszerekre. Létszámleépítés keretében a fizikai dolgozók kb. 10%-át elküldték, és jelentősen csökkentették a karbantartásra fordítandó összegeket is, de ugyanakkor visszavették az alvállalkozójuktól a Felületkezelési munkákat

(40)

4/11 1. ábra: A KÁNA Kazán Kft. éves nettó árbevétele és mérleg szerinti eredménye 1989-2013-ig Ezek az intézkedések azt eredményezték, hogy lemaradtak a versenytársak mögött a technológiai újítások terén. A cégnél maradt dolgozók számára túlórákat kellett elrendelni, minek következtében megnőtt a táppénzes napok száma, a leterheltség miatt pedig megnőtt a minőségi hibák száma is és nem tudtak időre szállítani, miközben a munkamorál is rosszabb lett a vállalat teljes egészére nézve.

A csökkenő karbantartási költségek miatt a gépek rendelkezésre állása is csökkent.

A klasszikus módszer tehát – bár volt némi pénzügyi eredménye –, hosszú távon nemkívánatos hatásokkal járt, mindenképpen szükség volt más, hatékonyabb módszerek bevetésére is. Szembe kellett nézniük azzal a problémával is, hogy ha esetleg vissza is tudnák szerezni a korábbi vevőiket, az alvállalkozótól visszavett munka elvégzésére fizikailag sem lenne elég hely az üzemben ahhoz, hogy a megnövekedő rendelésállományt kiszolgálják. Számításaik szerint az alvállalkozó újbóli bevonása a gyártási folyamatba nem lenne kifizetődő, és a korábbi alvállalkozó sem elérhető már, mivel a válság következtében tönkrement.

Ifj. Kovács Árpád, szívén viselve leendő öröksége sorsát, már régóta kereste a megoldást a problémákra, amikor egy osztálytalálkozón régen látott általános iskolai osztálytársa, Baráth Gabi elmesélte, hogy lean koordinátorként dolgozik egy gyártó középvállalatnál, és lelkesen ecsetelte a lean módszertan előnyeit. Az ő javaslatára részt vett egy lean képzésen. Megragadták az ott tanultak, főleg, amit a lean hatékonyságnöveléséről és kultúraformáló erejéről hallott. Elolvasta a magyar nyelven is megjelent alapműveket is (Lean szemlélet és Toyota módszer). Elhatározta, hogy a lean

(41)

5/11 módszertant bemutatja apjának és vezetőtársainak egyaránt, és meggyőzi őket arról, hogy a cégük is használja. Egy prezentáció és számtalan személyes beszélgetés segítségével sikerült maga mellé állítania vezetőtársait, de apját csupán arról sikerült meggyőznie, hogy tegyenek egy próbát, vagyis kezdjék el „bevezetni a leant” és aztán majd meglátják, mi lesz, valóban beváltja-e a hozzá fűzött reményeket.

Mit akarunk elérni?

Első lépésként azt kellett meghatározniuk, mit is akarnak elérni a lean alkalmazásával. Mindenképpen szerették volna, hogy a cég szemlélete megváltozzon, és a változásra a dolgozók ne úgy tekintsenek, mint egy rossz dologra. Ifjabb Kovács úr ugyanakkor arra is szerette volna már trenírozni az embereit, hogy amikor majd ő veszi át a céget, akkor ne hozzá forduljanak a napi problémákkal – mint most az apjához, hiszen ő el is várta ezt –, hanem saját hatáskörükben megoldják azokat. Szerette volna ugyanakkor, ha a lean konkrét problémákra is választ ad, úgymint a szállítási határidők betartásának képtelensége, a minőségi problémák kiküszöbölése, a gépek rendelkezésre állásának növelése, anyaghiányok megszüntetése. A fejlesztések beindításához mindenképpen tőkére volt szükségük, ezért célként szerepelt terveikben a tőkefelszabadítás is, és persze elegendő hely kialakítása arra az esetre, ha a megrendeléseik száma ismét megnő.

A cégnél az erősségeik között tartják számon, hogy a minőségügyi auditokon (ISO 9001 és ISO 14001) rendre jól szerepel a cég, de azzal is tisztában vannak, hogy az ISO által leírt rendszer nem minden pontban felel meg a valóságos rendszernek, így szeretnék ezeket is minél közelebb hozni a valóságoshoz természetesen úgy, hogy az auditokon továbbra is sikeresen szerepeljenek.

Ifjabb Kovács úr – apja beleegyezésével –, megkérte a személyügyi vezetőt, vegye fel a kapcsolatot 3 lean tanácsadó céggel, és kérjen ajánlatot lean bevezetésre. A lean bevezetési projekt vezetését saját maga vállalta. Horváth Mária személyügyi igazgató internetes kereséssel talált három megfelelőnek tűnő tanácsadó céget, az Értékteremtés Consulting Kft-t, a Zen-Kai Folyamatfejlesztő és Tanácsadó Kft-t és az OptileAn Consulting Kft-t. Ifj. Kovács úr azonban tart attól, hogy nem ért még annyit a leanből, amennyit szerinte értenie kellene ahhoz, hogy jó döntést hozzon a tanácsadók kiválasztásában, ezért felkérte Önt, a lean koordinátorként dolgozó barátját, hogy segítsen neki az ajánlatok értékelésében.

Lean esettanulmányok