4/13 megérkezett a lean vezetőtől a végleges felsővezetői döntést tartalmazó e-mail, amely szerint a tanácsadó cég végső ajánlatát elfogadták.
A megállapodás szerinti együttműködési feltételeket rögzítő szerződéstervezetet a tanácsadó cég vezetője másnap küldte át e-mailen a lean vezető számára. A szerződés végleges verzióját 2 nappal később írták alá, az első programelem, a menedzsment tréning első napja 3 nap múlva volt esedékes.
A menedzsment tréning
A projekt megvalósítását egy senior és egy junior lean tanácsadóból álló csapat végezte.
A menedzsment tréningre június elején került sor.
A menedzsment tréningen a vállalat felsővezetői vettek részt, függetlenül attól, hogy a területük érintett volt-e a lean programban és annak első projektjében. A résztvevők: tulajdonos, ügyvezető, gyáregység-vezető, pénzügyi vezető, logisztikai vezető, lean vezető, alkatrészgyártó gyáregység vezetője, szereldevezető.
A lean vezető megállapítása, miszerint a felsővezetők körében többen elutasítóak és szkeptikusak a lean módszertannal szemben, a tréning során igaznak bizonyult.
A klasszikus felvetésre, miszerint „mi nem autógyár vagyunk, ezért a lean nálunk nem működhet”, gyakorlati példákkal válaszolt, valamint azzal a ténnyel, hogy a lean, mint módszer és filozófia már egyetemek tanrendjében is megjelent. Példákat hozott még fel nem csak a szakirodalomból, de a saját tanácsadói munkái közül is, előadásán videókat is bemutatott és próbálta – a már rendelkezésére álló információk alapján – a megbízó vállalat működésére is alkalmazni a bemutatott példákat, eredményeket és tanulságokat.
Erőfeszítései eredményeképpen a korábbi ellenállók egyre elfogadóbbakká lettek. Némi szkepticizmus azért a második nap végére is érezhető volt még, főleg azért, mert a felsővezetők közül néhányan a hosszú, 2 napos, videókkal, esetleírásokkal, best practice-megoldásokkal sűrűn megtűzdelt tréning ellenére úgy érezték, hogy kevés gyakorlati, a saját vállalatuknál is alkalmazható példát mutatott nekik a tanácsadó, aki egyes résztvevők véleménye szerint nem volt elég
„erőszakos”, „rámenős” a meggyőzés során. A tréning végére továbbra is a szkeptikusok közé tartozott a tulajdonos, a szereldevezető és a pénzügyi vezető, őket még nem sikerült meggyőzni, a program támogatójává tenni. Az ügyvezető és a gyáregység-vezető a képzés végére lelkes volt, látták a módszertan alkalmazhatóságát saját gyártókörnyezetükön belül. A többiek részben támogatók, részben semlegesek maradtak.
A dolgozói tréning
A dolgozói tréninget két 8-8 fős csoport részére tartották meg 1 héttel a menedzsment tréninget követően kétszer fél-fél napban. Az eredeti tanácsadói ajánlatban a dolgozói képzések kétszer 1 napra voltak tervezve, de a vezetők kérésére – költséghatékonysági okokból – a dolgozói képzések végül fél napos tréningek lettek. Délelőtt a lean program első projektje helyszínének, a szereldének a munkatársai (4 fő) plusz 4 fő más, a lean program során később sorra kerülő terület dolgozói vettek részt a képzésen, a délutáni tréningen a lean program második projektje területének munkatársai vettek részt.
5/13 A délelőtti képzésen részt vevők korábban még nem ismerték a lean módszertant, nem is hallottak róla, a képzésben inkább „semleges megfigyelőként” vettek részt, aktivitás csak a gyakorlati feladatok során volt jellemző. A délutáni képzésben részt vevő terület dolgozói lelkesebbek voltak, mivel a vállalatnál az előző év novemberében elkezdett lean átalakulás az ő területükön indult, egyes módszereket (pl. 5S) ma is alkalmaznak.
A dolgozói tréning után a tanácsadók megbeszélték a lean vezetővel, hogy a projekt első gyakorlati műhelymunkáját 3 nappal a dolgozói tréning után tartják, amikor a szerelde értékáram-térképének a megrajzolásával fognak foglalkozni és adatokat gyűjtenek a készletek elemzéséhez és a szerelde leendő KPI-ainak kiszámolásához. A lean vezetőt megkérték, hogy a megjelölt napra állítson össze egy workshop-csapatot, aki ezt a feladatot elvállalta.
II. A szerelde értékáram-elemzésétől a videofelvételig A szerelde értékáram-felvétele, adatgyűjtés (készlet és KPI)
Annak, hogy a szereldét választották a lean program első projektjének helyszínéül, az volt az oka, hogy a vevő végső célja a szereldéből kikerülő termékek árának csökkentése volt. A vevő tehát úgy döntött, hogy első lépésként a szerelde területen kell elindítani a lean bevezetést és olyan fejlesztési lehetőségeket kell azonosítani, amiknek az alkalmazásával az árcsökkentés kigazdálkodható lesz.
Mint minden hasonló projektnél, az első feladat a munkafolyamat részletes elemzése, amit értékáram-felvétellel (azaz megrajzolással) kezdenek. A VSM workshop napján reggel a tanácsadók, megérkezvén a vállalathoz, a lean vezetővel találkoztak és érdeklődtek a workshop csapat összetételéről, akivel az aznapi munkát el fogják végezni. A lean vezető ekkor elmondta, hogy neki személy szerint nincs felhatalmazása arra, hogy a szerelde terület napi munkamenetébe beavatkozzon, ezért nem tudott onnan dolgozókat bevonni a csapatba, így a munkát nem lehetett megkezdeni.
A lean vezető és a tanácsadók a kialakult helyzetről beszélgettek, amikor csatlakozott hozzájuk a gyáregység-vezető, aki csak azért jött oda, hogy köszöntse a tanácsadókat, és megkérdezze, hogy áll a projekt. Hallván, hogy nincs workshop-csapat, a gyáregység-vezető ezen meglepődve rögtön intézkedett, hogy a szükséges emberek azonnal rendelkezésre álljanak. A csapat tagja lett a lean vezető, a szereldevezető, a szereldei csoportvezető és a szerelde 3 dolgozója, összesen 6 ember, és a két tanácsadó. A szereldében összesen négyen dolgoznak, beleértve a csoportvezetőt is, aki maga is ugyanúgy dolgozik, mint a 3 dolgozó, csak mellette csoportvezetői feladatokat is ellát.
Mivel a szerelde munkafolyamata nagyon sok apró lépésből áll, ezért a lean vezető praktikusnak ítélte, hogy egy kinyomtatott részletes munkafolyamat-lépéseket leíró listával menjen le a csapat a szereldébe. Ez a lista azonban nem volt kinyomtatva, így várni kellett kb. 30 percet, amíg a megfelelő mennyiségben és formátumban elkészült.
A szereldében a tanácsadók vezetésével elkezdték felvenni az adatokat az értékáram térképhez.
Megállapították, hogy a szerelde tulajdonképpen cellarendszerű gyártással működik, mivel az egyes diagnosztikai műszerek – már asztalnyi méretüknél fogva is – egyesével vándorolnak végig a 6 munkaállomás között (amiken 4 dolgozó osztozik). A munkafolyamat szerelései kizárólag kézzel
6/13 történnek, a kézi szerszámok között kalapácsot, csavarokat, fúrót, csavarhúzót és hasonló eszközöket találunk. A szerelési műveletek igen elaprózottak, mivel a műszer sok alkatrészből áll, beleértve mechanikus és elektronikus részeket is, amikhez rengeteg féle kötőelemet használnak fel. A műszer összeállításához úgynevezett előszereléseket is el kell végezni, ami azt jelenti, hogy egyes nagyobb darabokat (pl. paneleket, nagyobb kapcsolókat vagy kábelkötegeket) előre össze kell szerelni, és csak utána tudják beszerelni a műszerbe. Ezekből az előszerelésekből egyszerre többet is elkészítenek, és a tevékenység igen időigényes.
Összességében a szerelde hetente kb. 12-18 műszert képes elkészíteni, ami a vevői igényeknek megfelel. A műszerek minőségével nincs probléma, mivel egy-egy műszert „addig szerelnek, míg jó nem lesz”. Az esetleges hibákat nem a szerelés során okozzák, hanem a beszállított alapanyagok, alkatrészek minősége nem megfelelő (pl. a műszert mozgató motorról csak beszerelés után derül ki, hogy hiába próbálták ki a beszerelés előtt, beszerelve mégsem működik.) Az alkatrészek és alapanyagok három helyről érkeznek a szereldébe: közönséges kiskereskedelmi áruk (pl. csavarok), külső beszállító által gyártott alkatrészek (pl. a motor) illetve a vállalatnak van egy másik gyáregysége, ami a szereldének, illetve a vállalat más egységeinek is gyárt alkatrészeket. A rendelkezésre álló adatok szerint mindhárom helyről érkezhetnek hibás anyagok és alkatrészek.
Az értékáram-felvételt munkaállomásról munkaállomásra haladva végezték el, mindegyiknél az a dolgozó volt a középpontban, aki az adott munkaállomáson dolgozott. A részletes lista ellenére nehéz volt megállapítani a szerelési műveletek munkaállomáson belüli sorrendjét, mivel azokat minden dolgozó olyan sorrendben végezte el, amilyenben akarta, és a nagyon sokféle beépülő alkatrész és kötőelem miatt lehetetlen volt helyben köztes készletinformációkat felvenni. Az előszerelések folyamatban betöltött helyét is nehéz volt meghatározni, tekintve, hogy az előszereléseket korábban egy külön munkatárs végezte napi 8 órában, de őt a projekt kezdete előtt nem sokkal költségcsökkentés miatt elbocsátották. Így az előszereléseket azóta az a dolgozó végzi, aki éppen ráér, és nem feltétlenül csak azokat az előszereléseket csinálja meg, ami az ő munkaállomásán szükségesek, hanem másokét is.
A 4 dolgozó vegyes érzelmekkel közelített a projekthez. A csoportvezető inkább támogató volt, bár érződött rajta, hogy részben csak kötelességtudatból tesz így. A legszembetűnőbb az 1.
munkaállomás dolgozója volt, aki nyíltan kifejtette, hogy bár fejleszteni jó lenne, az itt, ennél a munkafolyamatnál – főleg az ő műveleteinél – nem fog menni a műveletek sokrétűsége, a sok szerszám és alkatrész miatt.
Az értékáram-felvétel másik nehézséget okozó pontja a háttértevékenységek felvétele volt, vagyis az a folyamat, ahogyan a vevői igényből termelési terv lesz. Mint kiderült, a vevői igények begyűjtése több módon történik, a vevői éves keretszerződés szerint heti előrejelzéssel és lehívással, konszignációs raktár készletszintjének a figyelésével, a saját raktár készletszintjének a figyelésével.
Ráadásul ezeket az adatokat többen figyelik, a logisztika és a szereldevezető is, ez utóbbi pedig az előbbitől is megkapja ugyanezeket az adatokat egy 20 hetes gördülő előrejelzés és heti szállítási igény formájában. A termelési terv összeállítása a szereldevezető feladata, aki aztán azt elektronikusan adja át a csoportvezetőnek. Az alapanyagok rendelését szintén ketten végzik, a logisztika és a szereldevezető. A szereldevezető a kiskereskedelmi és külső beszállítói árukat a logisztikán keresztül szerzi be, de a helyi alkatrészgyártó gyáregységgel közvetlenül tartja a kapcsolatot. Ez nem csak
7/13 rendelések, de sürgetőlisták heti leadásában zajlik, és még telefonon is oda kell szólni, hogy a kért alkatrészek időben elkészüljenek. A csoportvezető, aki ezeknek a háttérfolyamatoknak a felvételénél jelen volt, érdeklődéssel hallgatta őket, mivel ezekre a folyamatokra kevés rálátása volt korábban.
A termelési terv összeállításához és az alapanyag-rendelések leadásához egy speciális szoftver mellett a szereldevezető által kb. 15 évvel korábban készített igen bonyolult Excel-táblát is használnak, ami a mindennapi működés egyik alapvető táblázata lett.
Az adatok felvétele után csomagolópapíron megrajzolták a szerelde értékáram-térképét, ami az egyik tanácsadó szerint igen egyszerű volt, mert majdnem „mindenhonnan megy vonal mindenhova”, utalva ezzel a folyamat bonyolultságára.
A térkép elkészülte után a tárgyalóban folytatták a megbeszélést és a problémás pontok azonosítását, amin már a logisztikai vezető is részt vett, tovább pontosítva a folyamatábrát. A VSM ábrára ezután 8 beavatkozási pontot vezettek fel. Kettő a logisztika és a szereldevezető feladatainak és hatáskörének a felülvizsgálatáról szólt a gyártástervezés és az alapanyag-rendelés esetében, egy az alapanyagok minőségi problémáinak orvoslásáról, a negyedik a magas alapanyag-készletszint csökkentéséről, a többi négy pedig magáról a gyártási folyamatról (sorkiegyenlítés, csomagolás módszerének a felülvizsgálata – jelenleg külső cég végzi –, az előszerelések rendszerének a felülvizsgálatáról és a magas készletszint ellenére időnként fellépő készlethiányok megoldásáról).
Ezután áttértek a KPI-ok problémakörére. Úgy találták, hogy a szerelde esetében pénzben is kifejezhető mutatószám lehet a készletszintek változása. A logisztikai vezető készségesen segített a készletlista összeállításában és vállalta, hogy a heti készletszint-nyilvántartást ő elkészíti.
Mutatószámként nevezték még meg a dolgozók heti munkaóra-kihasználtságának a mérését is, de úgy döntöttek, hogy ennek a bevezetéséről a menedzsment workshopon fognak dönteni.
A videofelvétel
A sorkiegyenlítés problematikáját nem lehet egzakt adatok (ciklusidők) nélkül megoldani, ilyenek azonban a vállalatnál nem álltak rendelkezésére. A lean vezető elmondása szerint ő már megpróbálkozott a ciklusidők mérésével, de mivel a munkafolyamat egyes lépéseit is nehezen tudta elkülöníteni egymástól, illetve nem tudta, hogy tulajdonképpen mit is kellene mérnie, az adatai – a tanácsadók feltételezései szerint – nem igazán lehettek megbízhatóak. Emiatt a tanácsadók javaslatára úgy döntöttek, hogy egy műszer teljes szerelési folyamatáról videofelvételt készítenek, így megkapják egy-egy művelet ciklusidejét, mivel a műveleteket a felvétel alapján el lehet egymástól határolni, valamint a felvétel segítségével a folyamatban lévő veszteségeket is könnyen tudják azonosítani. A videofelvétel a szerelési művelet teljes hossza és néhány apró technikai leállás, és a termelés felvétel alatti folyamatosságának a biztosítása miatt 2 és fél napot vett igénybe.
A felvételeket az előszerelésekkel kezdték. A felvétel során igyekeztek a valódihoz közelálló feltételeket teremteni, azaz például a dolgozónak, – ha szüksége volt rá –, el kellett mennie keresni törlőrongyot, szerszámot, alkatrészt. Ez igen gyakran előfordult.
A második és harmadik napon a magát a műszer-összeállítási folyamatot vették fel az 1.
munkaállomástól a 6-osig haladva. A dolgozók hamar megértették a feladatot, főleg azt a részét, ami
van, hogy hármat is be kell szerelnem majd kivenni, mert csak az utolsó lesz jó”, „nem tudom, mit fogunk látni a felvételen, szerintem ettől még nem fogjuk jobban megszervezni a munkát”. A dolgozók tehát eléggé negatívan fogadták a videózást, sűrűn jelezve, hogy az, hogy most ilyen gyorsan megy a munka, „csak a szerencse műve”.
A felvételek végén a tanácsadók és a lean vezető megbeszélték, hogy kik legyenek annak a emailben újabb kérdéseket tett fel a csapat összeállítására vonatkozóan a tanácsadónak.
III. A menedzsment workshop és előkészületek az 5S-re
A menedzsment workshopra július elején került sor. Résztvevői voltak a tanácsadókon és a lean vezetőn kívül a gyáregység-vezető, a szereldevezető, a szereldei csoportvezető, a logisztikai vezető, a helyi alkatrészgyártó-egység vezetője és még néhányan más területek vezetői közül, valamint rövid időre látogatást tett a vállalat tulajdonosa is.