11/13 percnyi volt, ami miatt a teljes szerelési folyamatot újra kellett gondolni. A művelet kiszervezéséről a lean vezető sem tudott. A nap hátralévő részét ennek a problémának a megoldására szentelték.
Az 5S rendszer tényleges kialakítását július közepére tűzték ki.
IV. Az 5S rendszer kialakítása és a menedzsment prezentáció Az 5S rendszer tényleges kialakítása
Az előre tervezett napon a munkahelyek tényleges átrendezésének a napján a tanácsadón kívül a lean vezető és a 3 szereldei dolgozó vett részt. A csoportvezető szabadság miatt nem vett részt a munkában, amit a jelenállapot dokumentálásával, fényképezéssel kezdtek.
A feladat befejeztével megkezdték a munkahelyek átrendezését. Ennek első lépéseként meg akarták nézni az elkészült minta-címkéket, de ezeket a mintákat – idő hiányában – a lean vezető nem tudta elkészíteni eddigre. Az átrendezést a címkézés nélkül kezdték meg az 1. munkaállomásnál. Az ott dolgozó munkatárs elmondta, hogy az előző nap óta, amikor nagyon elutasító volt a tervvel szemben, gondolkodott ezen az egész új munkafolyamat-5S „dolgon”, és támadt néhány ötlete azzal kapcsolatban, hogy hogyan lehetne a munkaállomását az új munkafolyamathoz igazítani. Ötleteit a workshopon résztvevők nagyon jónak találták, és beépítették a tervekbe. A teljes napot az első munkaállomás átszervezésére szánták, mivel az a csarnok teljes bal oldalát elfoglalta. Az új változatban is a bal oldalon csak az 1. munkaállomás lesz, de mellette sok hely fel is szabadult.
Két nap múlva került sor a csarnok jobb oldalának az átszervezésére.
Menedzsment-prezentáció
Amint az az ajánlatkérésben is szerepelt, az elért eredményeket be kell mutatni a menedzsmentnek, azaz annak a csapatnak, akik a projekt elején részt vettek a menedzsment tréningen. A prezentációtól nagyon sok minden függ:
- itt döntik el, hogy az elvárásoknak megfelelt-e a projekt,
- várható-e, hogy a projekt hozza azokat a megtakarításokat, amikre szükség van ahhoz, hogy a vállalat teljesíteni tudja azokat az árcsökkentő elvárásokat, amiket a vevő vár tőle,
- ezen a prezentáción döntik el, hogy a projektet folytatják-e, azaz bevezetik-e a lean módszertant a vállalat többi gyáregységében,
- és az is itt dől el, hogy ha így lesz, akkor ugyanezzel a tanácsadóval dolgoznak-e tovább.
A prezentációt 2 nappal a szerelde átalakítása után tartották meg. A prezentációra a lean vezető és a tanácsadó együtt készültek. A prezentációt a tanácsadó állította össze a lean vezető támogatásával, a logisztikai adatokat a logisztikai vezető bocsátotta rendelkezésre. Egymással e-mailen és telefonon tartották a kapcsolatot.
Az anyagban az alábbi adatokat tették közzé a résztvevők számára:
12/13 - A videoelemzések azt mutatták, hogy összesen kb. 20%-nyi veszteség van jelenleg a
folyamatokban. Ezek nagy része 5S bevezetésével és sorkiegyenlítéssel megszüntethető.
- A videoelemzés és egyéb adatok alapján történt számítások megmutatták, hogy o Jelenleg egy termék előállítása 6,2 óra nettó időt igényel.
o A nettó idő + 10%-nyi egyéb tevékenység: 7,13 óra alatt készül el egy termék.
o A heti munkaidő dolgozónként a törvényben előírt 40 óra.
o A területen jelenleg 4 fő dolgozik.
o A heti 12 darab legyártásához így 2,1 dolgozó szükséges.
o Fennmaradó munkamennyiség: 1,9 fő.
o Egy dolgozó éves költsége: 5M Ft.
o Elérhető éves megtakarítás: 9,5M Ft.
o Heti elérhető maximális kapacitás 4 dolgozóval: 22,4 darab.
o Heti lehetséges többlettermelés: 10,4 darab o Árbevétel/db: ~5000 EUR
o Elérhető éves többlet-árbevétel: 2 392 000 EUR (6 hét leállással)
- Kialakították az új munkafolyamat-elosztást, két változatban, az egyik szerint 3, a másik szerint 4 emberrel végrehajtható munkafolyamatot. Ennek során az eddig külön végzett előszereléseket beépítették a főfolyamatba úgy, hogy az előszerelést az az ember végzi, akinek a főfolyamatban arra az előszerelésre szüksége van. A sorkiegyenlítés során a 3 illetve 4 emberes verzióban az egyes emberekhez azonos mennyiségű munkaórát rendeltek hozzá.
- Az új munkaleírást kiosztották a dolgozóknak, de még nem próbálták ki amiatt, mert 1 hét múlva 3 hetes leállás lesz, és addig meg kell szerelni azt a mennyiséget, amivel a leállás után indulni tudnak.
- Kialakították a csarnok új beosztását, a csarnok bal oldalán maradt az 1-es munkaállomás, mellette jelentős helyet tudtak megtakarítani. A jobb oldalon maradt a többi munkaállomás, de innen is dobtak ki feleslegessé vált bútorokat és berendezéseket, így a terület szellősebb, áttekinthetőbb lett, egyes alkatrésztartó polcokat közelebb tudtak vinni ahhoz a munkaállomáshoz, ahol azokat használják.
- A terület feljelölése és címkézése még hátra van.
- A VSM ábra alapján azonosították a szerelde fejlesztendő területeit, de a menedzsment workshopon úgy döntöttek, hogy egyes problémákkal nem foglalkoznak, például a bejövő áru minőségi problémáival, és a logisztika/szereldevezető közti hatásköri átfedésekkel a termelési terv elkészítése és az alapanyag-rendelés területén.
- A menedzsment workshopon egy mutatószámot fogadtak el, a szerelde készletérték változását. Ezt, a megbeszéltek szerint, heti rendszerességgel mérik. Jelenleg a heti adatok rögzítése történik, hiszen az új munkafolyamatot még nem alkalmazzák, így csökkenés még nem volt mérhető.
- Arról is beszámoltak, hogy a vevő beígért auditja, amin a lean projekt során elért eredményeket vizsgálják felül, még hátra van.
- Beszámoltak arról, hogy a lean tanácsadó és a lean vezető szerint a projekt nagyon jó eredményeket ért el, a vevő meg lesz elégedve.
13/13 A prezentáción a lean tanácsadó által várt felsővezetők helyett az alábbi személyek jelentek meg:
Lean vezető
Gyáregység-vezető
Logisztikai vezető
Szerelde csoportvezető
Vendég 1, a tulajdonos képviseletében
Vendég 2, az ügyvezető képviseletében
A prezentáción sem az ügyvezető, sem a tulajdonos nem vett részt, de megbízottat küldtek maguk helyett, akik az ő teljes bizalmukat élvezték, és ugyanazt az álláspontot képviselték, mint ők. A tulajdonos szkeptikus, az ügyvezető támogató módon áll a lean módszertanhoz és a projekthez, így a megbízottaik is ezeket a nézeteket követték.
Szintén nem vett részt a prezentáción – időhiányra hivatkozva – a szereldevezető (ő ezen az indokon kívül úgy vélte, a szereldei csoportvezető jelenléte bőven elég), és a pénzügyi vezető sem, aki helyettest sem küldött.
A prezentáció során a résztvevők tudomásul vették az olyan tájékoztató adatokat és információkat, mint hogy új munkafolyamatot és új layoutot alakítottak ki, valamint lerakták az 5S rendszer alapjait.
A tulajdonos és az ügyvezető képviseletében jelen lévő vendégek szintén tudomásul vették a számítások eredményeit és biztosították róla a tanácsadót és a lean vezetőt, hogy tájékoztatni fogják megbízóikat az eredményekről.
A projekt folytatásáról nem született döntés a prezentáción.
Lean bevezetés humán kihívásai egy orvosiműszer-gyártó vállalatnál
2. melléklet: Az eset leírása- szerepjátékkal
TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt
2/11
I. A kapcsolatfelvételtől a dolgozói tréningig A kapcsolatfelvétel
A tanácsadó céghez május elején érkezett egy ajánlatkérés a vállalat lean bevezetésért felelős vezetőjétől a tervezett lean program külső tanácsadói támogatására vonatkozóan. Az ajánlatkérésben főbb pontjai a következők voltak:
− a vállalat vezetése gyártókapacitásai hatékonyságának áttekintése és profitabilitásának javítása érdekében döntött a lean alapelvek és módszerek bevezetése mellett,
− a vállalaton belül kinevezték a lean bevezetésért felelős vezetőt (aki az emailt küldte, a továbbiakban lean vezető),
− az ajánlatkérés mellékletében szerepelt egy angol nyelvű, táblázatos formájú tevékenység- és időterv a bevezetés első szakaszára vonatkozóan. A terv – amire az ajánlatot kérték - az alábbiakat tartalmazta:
menedzsment tréning
dolgozói tréning
értékáram térképezés
vizuális menedzsment (KPI) bevezetés
6S bevezetés
hibabiztos megoldások bevezetése
standard munka bevezetés
kaizen bevezetés
− az ajánlat kidolgozásához az ajánlatkérő konzultációs lehetőséget biztosított valamint lehetővé tette az érintett területek előzetes bejárását,
− az ajánlat benyújtásának határideje: 1 hét.
A levél ezen kívül tartalmazta a vállalat rövid bemutatását.
A tanácsadó cég vezetője úgy döntött, hogy az ügyféligények pontosítása érdekében élni kíván a személyes konzultáció és a területbejárás lehetőségével, ezért az ajánlatkérés érkezésének másnapján telefonon felvette a kapcsolatot a lean vezetővel és időpontot egyeztettek egy mindkettőjüknek alkalmas 3 nappal későbbi időpontot. Ezt követően a projekt vezetésére kijelölt senior lean tanácsadóval megkezdték a felkészülést a megbízóval való első találkozásra, megfogalmazták a kérdéseket a projekttervvel kapcsolatban, és összeállítottak egy rövid bemutatkozó prezentációt a tanácsadó cégről. Az előzetesen megfogalmazott kérdések egyrészt a lean filozófia cégen belüli ismertségére, elfogadottságára, másrészt az ütemterv egyes pontjainak részleteire, a projekt érintettjeire, tervezett ütemezésére, belső kommunikációjára vonatkoztak.
A konzultáció
A személyes konzultáción az ajánlatkérő vállalat részéről a lean vezető, a tanácsadó cég részéről pedig a cég vezetője, a projektvezető senior lean tanácsadó és egy junior lean tanácsadó (a továbbiakban tanácsadó vagy tanácsadók) vettek részt. A megbeszélésen hamar kiderült, hogy az ajánlatkérés tárgyát képező lean programot az éves árbevétel jelentős részét adó egyik legnagyobb
3/11 vevő kezdeményezte a vállalatnál, vagyis a vállalat tulajdonképpen egy beszállító-fejlesztés projekt részeként, külső hatásra „kényszerült” a lean bevezetés megtervezésére és a bevezetés elindítására, nem pedig a fejlődés iránti belső szándék volt a motiváció.
Az is kiderült, hogy a lean bevezetésre – külső támogatás nélkül – az előző év novemberében egyszer már tettek kísérletet, de kevés eredménnyel. A lean vezető elmondása alapján egyértelműen megállapítható volt, hogy a vállalat felsővezetői közül néhányan nem voltak elkötelezettek a módszertan mellett, ami részben a módszertan ismeretének hiányából, másrészt a „változás szükségessége” érzésének hiányából adódott. Éppen ezért a programelemek részletes átbeszélése során a lean vezető kérése a tanácsadókhoz az volt, hogy az elsőként tervezett menedzsment tréning elsődleges fókusza a meggyőzés legyen, mivel ő maga is tudta, hogy a sikeres bevezetés egyik feltétele a felsővezetők támogatásának megnyerése és a vezetők elköteleződése a módszer mellett.
A megbeszélés másik fontos témája a projekt vállalaton belüli érintettjei körének feltárása volt, ugyanis ez előzetesen nem történt meg és még az egyes tervezett programelemek résztvevői körét sem jelölték ki.
A harmadik fontos téma az ütemezés volt, ugyanis az előzetesen megadott ütemterv meglehetősen szorosnak tűnt a tanácsadók számára egy szervezeti kultúraváltási folyamat véghezvitelére. Ekkor derült fény arra is, hogy a projekttervet az említett nagy vevő (a továbbiakban vevő) belső tanácsadói hagyták jóvá úgy, hogy a projektterv tartalmazott olyan ellenőrzési pontokat, amikor a vevő képviselői látogatásra érkeznek majd a vállalathoz, hogy auditálják a bevezetés ütemét és az elért eredményeket, ezért a feszes ütemtervet csak kis mértékben lehet megváltoztatni.
Ezt követően a tanácsadók és a lean vezető bejárták a területet, ahol a lean vezető röviden ismertette az anyagáramlási folyamatokat, a szerelési műveleteket, az egyes szerelő munkaállomásokat azonban „működés” közben a tanácsadók nem tudták megtekinteni, mivel ekkorra a műszak befejeződött, ezért a fizikai dolgozók már nem voltak a területen. A konzultáció során a tanácsadóknak szakmai felkészültségükkel és irányított kérdéseikkel sikerült a lean vezetőben bizalmat kelteni, a beszélgetés jó hangulatban zárult.
A tanácsadók az ajánlatkérés és a konzultáció során gyűjtött információk alapján az ajánlatadás határidő napján e-mailen benyújtották ajánlatukat a vállalat számára. Az ajánlatban a konzultáció során egyeztetett kisebb módosítások voltak az előzetes projekttervhez képest.
A szerződéskötés
A vállalat megkezdte a határidőre beérkezett ajánlatok kiértékelését. A tanácsadó céghez 4 nappal az ajánlat benyújtását követően érkezett válasz a lean vezetőtől, amiben az ajánlat kiegészítését kérte azzal, hogy az elvégzett feladatok vevő felé történő időszakonkénti prezentálásán való részvétel is kerüljön bele az ajánlat módosított verziójába. A tanácsadó cég vezetője már másnap benyújtotta a vevői igény szerint módosított ajánlatot, amelyre 3 nappal később egy pénteki napon délután e-mailen érkezett újabb módosítási igény. A módosítási kérés ekkor a tanácsadói napidíj csökkentésére vonatkozott, hivatkozva a piaci árakra. Ezt a kérdést a tanácsadó cég vezetője és a lean vezető telefonon egyeztették a következő hét hétfőjén, végül megállapodás született, melyet a tanácsadó cég vezetője e-mailen igazolt vissza a telefonbeszélgetés utáni napon. Még ugyanezen a napon
4/11 megérkezett a lean vezetőtől a végleges felsővezetői döntést tartalmazó e-mail, amely szerint a tanácsadó cég végső ajánlatát elfogadták.
A megállapodás szerinti együttműködési feltételeket rögzítő szerződéstervezetet a tanácsadó cég vezetője másnap küldte át e-mailen a lean vezető számára. A szerződés végleges verzióját 2 nappal később írták alá, az első programelem, a menedzsment tréning első napja 3 nap múlva volt esedékes.
A menedzsment tréning
A projekt megvalósítását egy senior és egy junior lean tanácsadóból álló csapat végezte.
A menedzsment tréningre június elején került sor.
A menedzsment tréningen a vállalat felsővezetői vettek részt, függetlenül attól, hogy a területük érintett volt-e a lean programban és annak első projektjében. A résztvevők: tulajdonos, ügyvezető, gyáregység-vezető, pénzügyi vezető, logisztikai vezető, lean vezető, alkatrészgyártó gyáregység vezetője, szereldevezető.
A lean vezető megállapítása, miszerint a felsővezetők körében többen elutasítóak és szkeptikusak a lean módszertannal szemben, a tréning során igaznak bizonyult.
A klasszikus felvetésre, miszerint „mi nem autógyár vagyunk, ezért a lean nálunk nem működhet”, gyakorlati példákkal válaszolt, valamint azzal a ténnyel, hogy a lean, mint módszer és filozófia már egyetemek tanrendjében is megjelent. Példákat hozott még fel nem csak a szakirodalomból, de a saját tanácsadói munkái közül is, előadásán videókat is bemutatott és próbálta – a már rendelkezésére álló információk alapján – a megbízó vállalat működésére is alkalmazni a bemutatott példákat, eredményeket és tanulságokat.
Erőfeszítései eredményeképpen a korábbi ellenállók egyre elfogadóbbakká lettek. Némi szkepticizmus azért a második nap végére is érezhető volt még, főleg azért, mert a felsővezetők közül néhányan a hosszú, 2 napos, videókkal, esetleírásokkal, best practice-megoldásokkal sűrűn megtűzdelt tréning ellenére úgy érezték, hogy kevés gyakorlati, a saját vállalatuknál is alkalmazható példát mutatott nekik a tanácsadó, aki egyes résztvevők véleménye szerint nem volt elég
„erőszakos”, „rámenős” a meggyőzés során. A tréning végére továbbra is a szkeptikusok közé tartozott a tulajdonos, a szereldevezető és a pénzügyi vezető, őket még nem sikerült meggyőzni, a program támogatójává tenni. Az ügyvezető és a gyáregység-vezető a képzés végére lelkes volt, látták a módszertan alkalmazhatóságát saját gyártókörnyezetükön belül. A többiek részben támogatók, részben semlegesek maradtak.
A dolgozói tréning
A dolgozói tréninget két 8-8 fős csoport részére tartották meg 1 héttel a menedzsment tréninget követően kétszer fél-fél napban. Az eredeti tanácsadói ajánlatban a dolgozói képzések kétszer 1 napra voltak tervezve, de a vezetők kérésére – költséghatékonysági okokból – a dolgozói képzések végül fél napos tréningek lettek. Délelőtt a lean program első projektje helyszínének, a szereldének a munkatársai (4 fő) plusz 4 fő más, a lean program során később sorra kerülő terület dolgozói vettek részt a képzésen, a délutáni tréningen a lean program második projektje területének munkatársai vettek részt.
5/11 A délelőtti képzésen részt vevők korábban még nem ismerték a lean módszertant, nem is hallottak róla, a képzésben inkább „semleges megfigyelőként” vettek részt, aktivitás csak a gyakorlati feladatok során volt jellemző. A délutáni képzésben részt vevő terület dolgozói lelkesebbek voltak, mivel a vállalatnál az előző év novemberében elkezdett lean átalakulás az ő területükön indult, egyes módszereket (pl. 5S) ma is alkalmaznak.
A dolgozói tréning után a tanácsadók megbeszélték a lean vezetővel, hogy a projekt első gyakorlati műhelymunkáját 3 nappal a dolgozói tréning után tartják, amikor a szerelde értékáram-térképének a megrajzolásával fognak foglalkozni és adatokat gyűjtenek a készletek elemzéséhez és a szerelde leendő KPI-ainak kiszámolásához. A lean vezetőt megkérték, hogy a megjelölt napra állítson össze egy workshop-csapatot, aki ezt a feladatot elvállalta.
II. A szerelde értékáram-elemzésétől a videofelvételig A szerelde értékáram-felvétele, adatgyűjtés (készlet és KPI)
Annak, hogy a szereldét választották a lean program első projektjének helyszínéül, az volt az oka, hogy a vevő végső célja a szereldéből kikerülő termékek árának csökkentése volt. A vevő tehát úgy döntött, hogy első lépésként a szerelde területen kell elindítani a lean bevezetést és olyan fejlesztési lehetőségeket kell azonosítani, amiknek az alkalmazásával az árcsökkentés kigazdálkodható lesz.
Mint minden hasonló projektnél, az első feladat a munkafolyamat részletes elemzése, amit értékáram-felvétellel (azaz megrajzolással) kezdenek. A VSM workshop napján reggel a tanácsadók, megérkezvén a vállalathoz, a lean vezetővel találkoztak és érdeklődtek a workshop csapat összetételéről, akivel az aznapi munkát el fogják végezni. A lean vezető ekkor elmondta, hogy neki személy szerint nincs felhatalmazása arra, hogy a szerelde terület napi munkamenetébe beavatkozzon, ezért nem tudott onnan dolgozókat bevonni a csapatba, így a munkát nem lehetett megkezdeni.
A lean vezető és a tanácsadók a kialakult helyzetről beszélgettek, amikor csatlakozott hozzájuk a gyáregység-vezető, aki csak azért jött oda, hogy köszöntse a tanácsadókat, és megkérdezze, hogy áll a projekt. Hallván, hogy nincs workshop-csapat, a gyáregység-vezető ezen meglepődve rögtön intézkedett, hogy a szükséges emberek azonnal rendelkezésre álljanak. A csapat tagja lett a lean vezető, a szereldevezető, a szereldei csoportvezető és a szerelde 3 dolgozója, összesen 6 ember, és a két tanácsadó. A szereldében összesen négyen dolgoznak, beleértve a csoportvezetőt is, aki maga is ugyanúgy dolgozik, mint a 3 dolgozó, csak mellette csoportvezetői feladatokat is ellát.
Mivel a szerelde munkafolyamata nagyon sok apró lépésből áll, ezért a lean vezető praktikusnak ítélte, hogy egy kinyomtatott részletes munkafolyamat-lépéseket leíró listával menjen le a csapat a szereldébe. Ez a lista azonban nem volt kinyomtatva, így várni kellett kb. 30 percet, amíg a megfelelő mennyiségben és formátumban elkészült.
A szereldében a tanácsadók vezetésével elkezdték felvenni az adatokat az értékáram térképhez.
Megállapították, hogy a szerelde tulajdonképpen cellarendszerű gyártással működik, mivel az egyes diagnosztikai műszerek – már asztalnyi méretüknél fogva is – egyesével vándorolnak végig a 6 munkaállomás között (amiken 4 dolgozó osztozik). A munkafolyamat szerelései kizárólag kézzel
6/11 történnek, a kézi szerszámok között kalapácsot, csavarokat, fúrót, csavarhúzót és hasonló eszközöket találunk. A szerelési műveletek igen elaprózottak, mivel a műszer sok alkatrészből áll, beleértve mechanikus és elektronikus részeket is, amikhez rengeteg féle kötőelemet használnak fel. A műszer összeállításához úgynevezett előszereléseket is el kell végezni, ami azt jelenti, hogy egyes nagyobb darabokat (pl. paneleket, nagyobb kapcsolókat vagy kábelkötegeket) előre össze kell szerelni, és csak utána tudják beszerelni a műszerbe. Ezekből az előszerelésekből egyszerre többet is elkészítenek, és a tevékenység igen időigényes.
Összességében a szerelde hetente kb. 12-18 műszert képes elkészíteni, ami a vevői igényeknek megfelel. A műszerek minőségével nincs probléma, mivel egy-egy műszert „addig szerelnek, míg jó nem lesz”. Az esetleges hibákat nem a szerelés során okozzák, hanem a beszállított alapanyagok, alkatrészek minősége nem megfelelő (pl. a műszert mozgató motorról csak beszerelés után derül ki, hogy hiába próbálták ki a beszerelés előtt, beszerelve mégsem működik.) Az alkatrészek és alapanyagok három helyről érkeznek a szereldébe: közönséges kiskereskedelmi áruk (pl. csavarok), külső beszállító által gyártott alkatrészek (pl. a motor) illetve a vállalatnak van egy másik gyáregysége, ami a szereldének, illetve a vállalat más egységeinek is gyárt alkatrészeket. A rendelkezésre álló adatok szerint mindhárom helyről érkezhetnek hibás anyagok és alkatrészek.
Az értékáram-felvételt munkaállomásról munkaállomásra haladva végezték el, mindegyiknél az a dolgozó volt a középpontban, aki az adott munkaállomáson dolgozott. A részletes lista ellenére nehéz volt megállapítani a szerelési műveletek munkaállomáson belüli sorrendjét, mivel azokat minden dolgozó olyan sorrendben végezte el, amilyenben akarta, és a nagyon sokféle beépülő alkatrész és kötőelem miatt lehetetlen volt helyben köztes készletinformációkat felvenni. Az előszerelések folyamatban betöltött helyét is nehéz volt meghatározni, tekintve, hogy az előszereléseket korábban egy külön munkatárs végezte napi 8 órában, de őt a projekt kezdete előtt nem sokkal költségcsökkentés miatt elbocsátották. Így az előszereléseket azóta az a dolgozó végzi, aki éppen ráér, és nem feltétlenül csak azokat az előszereléseket csinálja meg, ami az ő munkaállomásán szükségesek, hanem másokét is.
A 4 dolgozó vegyes érzelmekkel közelített a projekthez. A csoportvezető inkább támogató volt, bár érződött rajta, hogy részben csak kötelességtudatból tesz így. A legszembetűnőbb az 1.
munkaállomás dolgozója volt, aki nyíltan kifejtette, hogy bár fejleszteni jó lenne, az itt, ennél a munkafolyamatnál – főleg az ő műveleteinél – nem fog menni a műveletek sokrétűsége, a sok
munkaállomás dolgozója volt, aki nyíltan kifejtette, hogy bár fejleszteni jó lenne, az itt, ennél a munkafolyamatnál – főleg az ő műveleteinél – nem fog menni a műveletek sokrétűsége, a sok