8/8
5EL modell
A szemléletes 5EL modell szerint a változás sikere legalább négy feltétel teljesülésétől függ. Ezekkel a feltételekkel lehet ellensúlyozni a változásokkal kapcsolatban fellépő ellenállást:
EL1 x EL2 x EL3 x EL4 > EL5
ahol:
az EL1 az elégedetlenség a jelenlegi helyzettel,
az EL2 az elképzelt jövőkép,
az EL3 az első lépések terve, és megtétele, azaz a stratégia és akcióterv az elképzelések megvalósítására,
az EL4 az együtt lépés, azaz széles körű részvétel a problémák azonosításában és a változás megtervezésében az elkötelezettség megszerzése érdekében,
együttesen nagyobb kell legyen, mint
az EL5 a változásokkal szembeni ellenállás.
(Vecsenyi nyomán)
Feladatok
Ha az oktatója úgy dönt, önnek a következő feladatot kell megoldania kiscsoportban:
F1. Elemezzék az esetet a Kotter-modell 8 pontja alapján!
A válaszukból készítsenek prezentációt! A prezentációt az órán kell bemutatniuk és összevetniük a többi csoport prezentációjával.
A további lehetséges feladatokat az oktató fogja ismertetni a csoporttal.
További javasolt segédanyagok, szakirodalom
A szemináriumra való felkészüléshez gondolja át korábbi tanulmányaiból a projektmenedzsment és változásmenedzsment témákban hallottakat, valamint tekintse át az alábbi szakirodalmakat:
Kotter, John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail Harvard Business Review, 1995
Peter Block Makulátlan tanácsadás H G Kiadó Zrt., 2005.
Hang András A változásvezetés keretrendszere állalatépítő on-line szakmai folyóirat, 2009.
http://vallalatepito.hu/2009/01/01/bevezetes-a-kis-es-kozepvallalati-folyamatmenedzsmentbe/
Lean bevezetés humán kihívásai egy orvosiműszer-gyártó vállalatnál
1. melléklet: Az eset leírása
TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048 projekt
2/13
I. A kapcsolatfelvételtől a dolgozói tréningig A kapcsolatfelvétel
A tanácsadó céghez május elején érkezett egy ajánlatkérés a vállalat lean bevezetésért felelős vezetőjétől a tervezett lean program külső tanácsadói támogatására vonatkozóan. Az ajánlatkérésben főbb pontjai a következők voltak:
− a vállalat vezetése gyártókapacitásai hatékonyságának áttekintése és profitabilitásának javítása érdekében döntött a lean alapelvek és módszerek bevezetése mellett,
− a vállalaton belül kinevezték a lean bevezetésért felelős vezetőt (aki az emailt küldte, a továbbiakban lean vezető),
− az ajánlatkérés mellékletében szerepelt egy angol nyelvű, táblázatos formájú tevékenység- és időterv a bevezetés első szakaszára vonatkozóan. A terv – amire az ajánlatot kérték - az alábbiakat tartalmazta:
menedzsment tréning
dolgozói tréning
értékáram térképezés
vizuális menedzsment (KPI) bevezetés
6S bevezetés
hibabiztos megoldások bevezetése
standard munka bevezetés
kaizen bevezetés
− az ajánlat kidolgozásához az ajánlatkérő konzultációs lehetőséget biztosított valamint lehetővé tette az érintett területek előzetes bejárását,
− az ajánlat benyújtásának határideje: 1 hét.
A levél ezen kívül tartalmazta a vállalat rövid bemutatását.
A tanácsadó cég vezetője úgy döntött, hogy az ügyféligények pontosítása érdekében élni kíván a személyes konzultáció és a területbejárás lehetőségével, ezért az ajánlatkérés érkezésének másnapján telefonon felvette a kapcsolatot a lean vezetővel és időpontot egyeztettek egy mindkettőjüknek alkalmas 3 nappal későbbi időpontot. Ezt követően a projekt vezetésére kijelölt senior lean tanácsadóval megkezdték a felkészülést a megbízóval való első találkozásra, megfogalmazták a kérdéseket a projekttervvel kapcsolatban, és összeállítottak egy rövid bemutatkozó prezentációt a tanácsadó cégről. Az előzetesen megfogalmazott kérdések egyrészt a lean filozófia cégen belüli ismertségére, elfogadottságára, másrészt az ütemterv egyes pontjainak részleteire, a projekt érintettjeire, tervezett ütemezésére, belső kommunikációjára vonatkoztak.
A konzultáció
A személyes konzultáción az ajánlatkérő vállalat részéről a lean vezető, a tanácsadó cég részéről pedig a cég vezetője, a projektvezető senior lean tanácsadó és egy junior lean tanácsadó (a továbbiakban tanácsadó vagy tanácsadók) vettek részt. A megbeszélésen hamar kiderült, hogy az ajánlatkérés tárgyát képező lean programot az éves árbevétel jelentős részét adó egyik legnagyobb
3/13 vevő kezdeményezte a vállalatnál, vagyis a vállalat tulajdonképpen egy beszállító-fejlesztés projekt részeként, külső hatásra „kényszerült” a lean bevezetés megtervezésére és a bevezetés elindítására, nem pedig a fejlődés iránti belső szándék volt a motiváció.
Az is kiderült, hogy a lean bevezetésre – külső támogatás nélkül – az előző év novemberében egyszer már tettek kísérletet, de kevés eredménnyel. A lean vezető elmondása alapján egyértelműen megállapítható volt, hogy a vállalat felsővezetői közül néhányan nem voltak elkötelezettek a módszertan mellett, ami részben a módszertan ismeretének hiányából, másrészt a „változás szükségessége” érzésének hiányából adódott. Éppen ezért a programelemek részletes átbeszélése során a lean vezető kérése a tanácsadókhoz az volt, hogy az elsőként tervezett menedzsment tréning elsődleges fókusza a meggyőzés legyen, mivel ő maga is tudta, hogy a sikeres bevezetés egyik feltétele a felsővezetők támogatásának megnyerése és a vezetők elköteleződése a módszer mellett.
A megbeszélés másik fontos témája a projekt vállalaton belüli érintettjei körének feltárása volt, ugyanis ez előzetesen nem történt meg és még az egyes tervezett programelemek résztvevői körét sem jelölték ki.
A harmadik fontos téma az ütemezés volt, ugyanis az előzetesen megadott ütemterv meglehetősen szorosnak tűnt a tanácsadók számára egy szervezeti kultúraváltási folyamat véghezvitelére. Ekkor derült fény arra is, hogy a projekttervet az említett nagy vevő (a továbbiakban vevő) belső tanácsadói hagyták jóvá úgy, hogy a projektterv tartalmazott olyan ellenőrzési pontokat, amikor a vevő képviselői látogatásra érkeznek majd a vállalathoz, hogy auditálják a bevezetés ütemét és az elért eredményeket, ezért a feszes ütemtervet csak kis mértékben lehet megváltoztatni.
Ezt követően a tanácsadók és a lean vezető bejárták a területet, ahol a lean vezető röviden ismertette az anyagáramlási folyamatokat, a szerelési műveleteket, az egyes szerelő munkaállomásokat azonban „működés” közben a tanácsadók nem tudták megtekinteni, mivel ekkorra a műszak befejeződött, ezért a fizikai dolgozók már nem voltak a területen. A konzultáció során a tanácsadóknak szakmai felkészültségükkel és irányított kérdéseikkel sikerült a lean vezetőben bizalmat kelteni, a beszélgetés jó hangulatban zárult.
A tanácsadók az ajánlatkérés és a konzultáció során gyűjtött információk alapján az ajánlatadás határidő napján e-mailen benyújtották ajánlatukat a vállalat számára. Az ajánlatban a konzultáció során egyeztetett kisebb módosítások voltak az előzetes projekttervhez képest.