Forrás: REFA, Pénzügyi controlling, 2006., pp. 87.
10. sz. ábra Összefüggés a pénzügyi tervezés és a nyereségtervezés között
Mivel a pénzügyi tervezés egyik központi kérdése a tıkeszükséglet tervezése, a likviditás és a jövedelmezıség állandóan versenyben áll egymással. Ha likvidek akarunk lenni, akkor nincsenek kihasználva a pénzeszközeink, ha nincsenek tartalékok, akkor a likviditás kerül veszélybe.
Legszorosabb értelmezésben az értékesítési és a termelési terv adataiból tudunk kiindulni, mikor meghatározzák a piaconként tervezett eladásokat (átlagárak, volumen) azok változását is figyelembe véve. A kezdı készletek és az értékesítési terv ismeretében tudjuk meghatározni a közvetlen költségeket és a közvetett költségek egy részét. Ez lényegében hasonlít a jövedelemtervhez, de kitér az eredményfajták mellett az eredmény felhasználására is. Különösen a kereskedelmi vállalkozásoknál nem szabad megfeledkezni a készletezési tevékenységrıl sem, hiszen a raktárkészlet változása hat az eredmény szintjére, a növekvı készletek lekötött
69 A likviditás fogalmával óvatosan kell bánni. Egyrészt mert a fizetıképesség nem mindig egyezik meg a likviditással, hiszen a vállalat lehet fizetıképes de illikvid, azaz van pénze, de nem tud fizetni, vagy tud fizetni, de nem a saját pénzébıl. Másrészt, a rövid lejáratú eszközök és források 1 éven belüliséget jelentenek. Gondot jelenthet z idıbeliség értelmezése, pl. ha majd csak fél év múlva rendelkezésre álló eszközökbıl kellene holnap fizetni, pedig a likviditásunk rendben van.
Célérték Pénzügyi tervezés
Likviditás
Mellékfeltétel Nyerség tervezés Célérték
Nyerség tervezés Mellékfeltétel
tıkenövekedéssel, romló eredménnyel járnak, noha a készlet a „miénk”, tehát vagyonszinten nem csökkentı tényezık.
Itt kell megemlíteni az ÁKF és ÁKN70 struktúrát. „Az ÁKN struktúra egyik rendeltetése, hogy adjon számítási lehetıséget azoknak az eredménykihatásoknak a megismerésére, amelyek a rendszert ért behatások, beavatkozások alapján keletkeztek, vagy várhatóak. További rendeltetése, hogy betöltse a mérıskála szerepét a termékek fedezetbonitásának meghatározása érdekében. A fedezet71 meghatározható, de korántsem kellıen akceptált elınye, hogy állandó kapcsolatot teremtenek a valóságos ár, ill. árbevétel és a hozzátartozó proporcionális (pl.
elıállítási, beszerzési költség között. Így a fedezet nem önköltségszámítási komponens, hanem a jövedelmezıség egyik meghatározója.” (Ladó, 1999. pp. 59.)
A controlling éves eredménytervezésénél az üzleti vagy más néven bruttó eredményt, tehát az értékteremtı folyamatok eredményét kapjuk meg. (Körmendi - Tóth, 2006. pp. 35-36.)
A cash flow-kimutatás elırejelzése
„Cash flow: egy vállalkozás rendelkezésére álló eszközeinek növekedése adott idıszak alatt.”
(Kleinbeckel, 1993, pp. 23.)
A vállalkozás beszámolási rendszerének részét képezı eredmény-kimutatás az árbevételeket és a ráfordításokat attól függetlenül tartalmazza, hogy jártak-e pénzmozgással. A vállalkozás pénzügyi helyzetében bekövetkezett változások megítéléséhez kielégítı információkat azonban nem nyújt – nem is az a feladata –, ezt az igényt a cash flow-kimutatás elégíti ki, és egyúttal tartalmilag is kiegészíti a mérlegben és az eredmény-kimutatásban szereplı adatokat. A cash flow-kimutatás a pénzeszközök képzıdésének és felhasználásának folyamatáról tájékoztat. A pénz be-, és kiáramlás különbözetét jelenti, fı-, és másodlagos üzleti tevékenység, a befektetési tevékenység és finanszírozási mőveletek hatását mutatja a pénzforgalomra. Megmutatja, hogy milyen célokra fordítják a vállalkozás mőködésébıl és más forrásokból származó pénzeszközeit.
Így azokat a tételeket kell megvizsgálni és tervezni, melyek konkrét pénzmozgással járnak.
Abból a szempontból, hogy a cash flow elırejelzés eredményes legyen, két fontos körülmény bír alapvetı jelentıséggel. Egyik körülmény, hogy a cash flow-kimutatásokat milyen idıbeli bontásban (havi, negyedéves) állítják-e össze, a másik, hogy ezeket az összeállításokat mekkora gyakorisággal készítik72.
Likvid eszközökre minden vállalatnak szüksége van, a kérdés a szükséges likvid eszközöknek a szintje. Túl kevés, fizetıképtelenséget jelent, a túl sok pedig az alternatív költségeken keresztül
70 Á : árbevétel, K: Közvetlen (értékesítési) költségek, F: Fedezeti összeg, bruttó eredmény, N: Nyereség, itt az Üzemi, üzleti folyamatok eredménye
71 Fedezeti elemzés: Break-Even Analise
72 „A mérleg és eredménytervezés gondja, hogy e tervek megvalósulásának méréséhez komplett – szinte az éves zárlat pontosságának megfelelı zárlat szükséges havonta vagy legalább negyedévente.” Sinkovics, 2002. pp. 59.
csökkenti a vállalat hozamerejét. A cash menedzsment feladata a likvid eszközök azon minimális szintjének meghatározása és biztosítása, amely a normál üzletmenetet biztosítja. (REFA, Pénzügyi controlling, 2006., pp. 89-90.) Ez viszonylag alacsony készpénzszintet jelöl. Ez elég nehéz feladat a gyakorlatban, hiszen ha alacsony szintre süllyed, akkor a gazdálkodás veszélybe kerülhet. Akkor lehet ezt megvalósítani, ha a készletekrıl, a termelésrıl és a várható keresletrıl pontos információkkal rendelkezünk. Tovább lehet csökkenteni a szükséges készletszintet, ha hatékonyabbá szervezzük a termelést, kisebb készletszinttel és a beszállítókkal – ha lehet – Just in Time rendszerő szerzıdéseket kötünk. (Holl, 1996., pp. 6. fejezet 2-4.)73
Fedezeti pont elemzés
Az elemzéssel az tudható meg, hogy adott termékre, beruházásra vagy a vállalat egészére nézve mikor válunk nyereségessé. A fedezeti pont az árbevételnek az a volumene, amely fedezi a folyó mőködési költségeket, a vállalkozásnak sem mőködési nyeresége, sem mőködési vesztesége nem keletkezik, azaz azt mutatja meg, hogy mekkora árbevétel szükséges az összes változó és állandó költség fedezetére, melyik az az állapot, amikor az összes árbevétel és az összes költség egyenlı.
(Béhm, 1998., pp. 278.)
KKV-ok számára mindenképpen ajánlható ez az eszköz, mert viszonylag egyszerően meghatározható, hogy hány egységet kell értékesíteni, illetve mely idıpontban érjük el a nulla eredményt. (Egy termék esetében, ha az eladási egységár nagyobb, mint az egy termékre jutó változó költség, és a többletek révén fedezni lehet a fix költségeket, akkor elértük a fedezeti pontot.) Vállalkozási szinten az árbevételnek fedezetet kell biztosítani azokra az év hátralévı részében jelentkezı költségekre is, amelyeknek mindentıl függetlenül eleget kell tenni.
Beruházási és fejlesztési terv74
A beruházási és fejlesztési tevékenység a vállalkozások mőködésének és fejlıdésének alapvetı fontosságú területei. A beruházások az innováció fı hordozói és a termelés növelésének alapvetı tényezıi. (A pótló beruházás keretében a teljesen elhasználódott tárgyi eszközöket helyettesítik
73 Harrington nézetei szerint az elırejelzések készítésekor általában két vizsgálati módszert alkalmaznak. A rövidtávra vonatkozó prognózisokhoz leggyakrabban a pénztári tervezés módszerét használják, hosszabb idıszakokra a becsült elızetes mérlegkészítés módszerét. (Harrington, 1995., pp. 81-94.) A pénztári tervkészítés a vállalat készpénzszámláját állítja a középpontba, a cél annak meghatározása, hogy a pénzügyi szükségletek felmerülésekor áll-e majd rendelkezésre elegendı készpénz, valamint lesz-e a vállalatnak befektethetı pénze.
Összevetik a pénzbevételeket a pénzkiadásokkal, és a különbözet mutatja meg, hogy van-e pénztöbblet, vagy kiegészítı pénzforrásra lesz szükség. Pénzproblémákat a bevételek és a kiadások idıbeli eltérése is okozhat.
Általában a pénztári terveket a cash flow elemzésével építik fel, ennek intervalluma az iparág, tevékenység jellemzıitıl függ. „(…) ez havi, de nagyon bizonytalan cash flow-val rendelkezı üzletágakban vagy gyors infláció idején a pénzforgalmi elırejelzés heti, sıt akár napi cash flow alapján is történhet.” (Harrington 1995. pp. 82.) Természetesen egy cég pénzszükséglet függ a likviditási igénytıl is. Minél bizonytalanabbak az üzleti feltételek, minél nehezebb feladat a jövıbeli események elırejelzése, annál több pénzt kell készenlétben tartani.
74 Lásd még késıbb a stratégiai controllingban.
újakkal. A bıvítı beruházás korábban nem létezı tárgyi eszközök létesítést jelenti.) A tárgyi eszközök bıvítése és pótlása jelentısen befolyásolja a vállalat mőködıképességét és megvalósítása általában jelentıs befektetést igényel. A beruházások értékelésének folyamatában dönteni kell a beruházási javaslat elfogadásáról, vagy elutasításról, amennyiben több javaslat is elfogadhatónak minısül, azokat valamilyen szempontból rangsorolni kell.
Az egyes beruházási változatok hozama, gazdasági hatása azonban a vállalkozás mőködésére és fejlıdésére sokirányú lehet. A beruházás jövıbeni hasznosíthatóságának mérlegelésénél mindig számolni kell bizonyos kockázattal. A beruházással kapcsolatos döntés megszületésének idıpontjában a vállalkozás sohasem ismerheti teljes egészében a jövıbeni feltételeket, körülményeket. Ezért mindig fennáll annak a lehetısége, hogy a vizsgált beruházási javaslat hozama nagyobb vagy kisebb lesz a tervezettnél. Figyelembe kell venni az idıtényezı szerepét is, hiszen az egyes változatok élettartalma, valamit a hozam idıbeli elosztás igen különbözı lehet. Az értéknövekedés mértéke egyebek között a befektetési lehetıségek és az infláció várható nagysága befolyásolja.
A beruházási és fejlesztési tervet többféle bontásban célszerő elkészíteni. Egyrészt a beruházás, fejlesztés jellege (informatikai, gép, jármő, stb.), másrészt a helyszín (üzem, telep, esetleg országrész), illetve a forrás megjelölésével (tıkeköltségvetés) és a megtérülési számítással együtt. A fejlesztési terv vonatkozhat termék vagy gyártásfejlesztésre is, a kettı jellegében eltér egymástól, másféle tervezést igényel. Fontos részletezni a karbantartási tervet is, hiszen az, ehhez a résztervhez tartozik.
2.5.2. Cégminısítés pénzügyi viszonyszámokkal
A pénzügyi viszonyszámok a cég gazdasági, pénzügyi teljesítıképességének olyan jelzıi, amelyek a pénzügyi kimutatások kapcsolatát érzékeltethetik. A választékot csak az elemzı fantáziája, illetve a pénzügyi jelentések tételeinek a számossága korlátozhatja. Ahogyan Varsányi és Virág is kiemeli, egy viszonyszám hasznossága azonban csakis az elemzés céljának ismeretében ítélhetı meg, használatukban óvatosságra int az a tény, hogy múltbeli eseményeken alapulnak, amelyekbıl nem mindig lehet a jövıre következtetni. (Varsányi-Virág, 1997., pp. 83.)
A mutatók csoportosítása
A menedzsment hatékonysága A cég pénzügyi teljesítménye
- eszközmegtérülés - likviditási ráták
- árbevételarányos eredmény - mőködıtıke forgása
- eszközforgás - tıkearány mutatók
- 1 részvényre jutó nettó eredmény - kötelezettségek és források aránymutatói - munkabér és nyereség aránya - kamatfedezettség
- munkabér és hozzáadott érték aránya - osztalékfedezettség
A szakirodalomban leginkább elterjedt mutatószám-csoportosítás:
Likviditási mutatók Forgási sebességmutatók Jövedelmezıségi mutatók - likviditási arány - tárgyi eszközök forg. seb. - árbevétel-arányos eredmény - likviditási gyorsráta - készletek forgási seb. - eszközjövedelmezıség - dinamikus likviditás - vevıállomány forg. seb. - vagyonarányos eredmény
Adósságmutatók A piaci értékelés mutatói
- idegen tıke és összes eszköz aránya - részvényenkénti hozam és osztalék
- kamatfedezettség - részvényenkénti pénzáramlás
- tıketörlesztési fedezet - árfolyam/eredmény mutató - kötelezettségek és a tulajdonosi tıke - kifizetés/visszatartás arány aránya
- kifizetés/visszatartás arány - piaci és könyv szerinti érték aránya - hosszú lejáratú kötelezettségek és a
nettó eszközök aránya
Katits a csoportosítást másféleképpen oldja meg. Eredménykimutatáshoz rendeli a mőködési profithányadot,75 a nettó profithányadot, az osztalékfedezettséget és az árbevétel-arányos összköltséget. A mérleghez a forgótıkét, a likviditást és az eladósodottsági mutatókat. Az együttes elemzéshez a hatékonysági rátákat, a ROA-t, ROI-t, ROE-t (Bıvebben lásd a controlling fejezetben) és a tıkestruktúra hányadosokat. (Katits, 2002, pp 72-92.)
További probléma, hogy a mutatókra alapozott teljesítmény megítélés viszonylagos, hiszen az üzleti és mőködési feltételek ágazatonként és vállalatonként változnak. Még további komplikációt jelent a pontos számviteli jelentésekbıl és az inflációs hatásokból eredı hatások kezelése. Ezért Katits76 a pénzügyi mutatószámokat csak „tünet-mérınek” hívja. (Katits, 2002., pp. 73.)
A KKV-ok szempontjából is fenn áll az a helyzet, hogy egy pénzügyi ismeretekkel rendelkezı cégvezetı is rengeteg mutatóval találja szemben magát, és nagyon nehéz eldönteni, hogy mely mutatókat érdemes és kell kiszámolni, illetve bizonyos idıközönként felülvizsgálni (terv-tény eltérés). A mutatók kiválasztásánál ügyelnünk kell az egyszerőségre, logikára, rendszerszemléletre. Ezt a feladatot többféleképpen is meg lehet oldani (lásd a Kisvállalati pénzügyi tervezési és controlling rendszer részben).
2.5.3. A pénzügyi terv követelményei
A következıkben a pénzügyi tervezéssel szemben támasztott követelményeket fogalmazom meg, amibıl látható lesz, hogy ugyan kicsit másféle nézıpontból, másféle megközelítésben, de nagyjából ugyanazokat a követelményeket állítják fel a szakértık.
Pénzügyi tervet, sokfélét lehet készíteni, de hatékony pénzügyi tervet csak keveset. Béhm szerint ennek három alapkövetelménye van:
- Készítsünk elırejelzéseket, méghozzá egynél mindig többet, és elemezzük, hogy a pénzügyi terv kialakításához használt modellünk hihetı és ésszerő eredményekhez vezet-e!
- Olyan tervet készítsünk, amelyet képesek vagyunk átlátni, vagy legalább átlátható részekre bontani úgy, hogy a részek közötti kapcsolatokat is követni tudjuk. Itt igazán érvényes az „aki sokat markol, keveset fog” elve: ha pénzügyi tervünkben minden vállalati összefüggést és folyamatot szerepeltetni akarunk, a terv végül áttekinthetetlenné és így használhatatlanná válik.
75 Mőködési profithányad = EBIT (ÜÜE) / Értékesítés árbevétele
76 Katits, 2002. Pénzügyi ráták fejezet.
- Folyamatosan kísérjük figyelemmel a pénzügyi terv teljesülését. Elemezzük a tervtıl való eltérés okait, és tanuljunk a saját hibáinkból!
(Béhm, 1994., pp. 15-19.)
A hatékony pénzügyi tervezéssel szemben sokfajta követelmény jelenik meg: pontos és következetes elırejelzés, optimális pénzügyi terv kialakítása, komplexitás, a pénzügyi terv teljesítésének figyelemmel kísérése. Menete szerint információgyőjtés, bázisvizsgálat77, variánsok kidolgozása, akcióterv elkészítése.
A Varsányi-Virág szerzıpáros megfogalmazásában a pénzügyi tervezéssel szemben támasztható egyik lényeges követelmény, hogy a tervezık részletesen feltárják és elemezzék az üzleti vállalkozás jelenlegi pénzügyi helyzetét. (Varsányi-Virág, 1997., pp. 80.)
Siegel, Ford és Borntstein78 szerint is a pénzügyi elırejelzések elemzése bizonyos mértékig bizonytalan, célszerő több pénzügyi forgatókönyvet készíteni, még akkor is, ha az nem szerepel a hivatalos tervben. A vállalat pénzügyi vezetıje és elemzıi által elkészített végsı pénzügyi terv akkor sem lesz egyszerő, ha kialakításánál az összefüggések számának mérséklésére törekszünk.
A végsı pénzügyi terv ugyanis tartalmazni fogja a vállalat mérlegére, eredmény-kimutatására, valamint a finanszírozás forrásaira és a pénzügyi eszközök felhasználására vonatkozó elırejelzéseket.
2.5.4. A pénzügyi tervezés idıhorizontja
Attól függıen, hogy a pénzügyi tervet egy idıpontra vagy meghatározott idıtartamra vonatkozóan állítják össze, lehet:
- állományi szemlélető, vagy
- folyamat szemlélető a pénzügyi tervezés.
Állományi szemlélető, ha egy-egy adott idıpontbeli állapotot tükrözı állományi adatokra vonatkozóan készül, az így kapott tervet ”státusz tervnek” nevezzük, tipikus formája a mérleg elırejelzése. A folyamat szemlélető pénzügyi tervezés során egy-egy idıtartamot kifejezı adat alapján készül a pénzügyi terv, ilyen az eredmény-kimutatás elırejelzése. Természetesen a két rész szorosan összefügg egymással. (Béhm, 1998. pp. 266-267.)
A gyakorlatban a pénzügyi tervek megkülönböztethetıek idıtartamuk alapján. A pénzügyi terv idıtartamát a vállalkozásnak kell eldöntenie, ehhez támpontot valamilyen tevékenység (pl.
beruházás) vagy esemény nyújthat. Az általában alkalmazott terv egy évre szól, de sokszor készítenek ennél rövidebbet is. A stratégiai, hosszabb idıtávú tervek hosszabb idıtávra szólnak,
77 A bázisvizsgálat az összegyőjtött információk az induló feltételek megállapítása céljából történı feldolgozását jelenti. Irányulhat a legfıbb összefüggésekre, a részösszefüggésekre és a speciális problémákra. A bázisul választandó idıtartam hosszát az határozza meg, hogy milyen hosszú idıszakra irányul a pénzügyi terv.
78 Eric S. Siegel, Brian R. Ford és Jay M. Bornstein szerzıtrió az Ernst & Young tanácsadócég vezetı szakértıi
a rövid távú pénzügyi tervek általában a mérleg és az eredmény-kimutatás idıtartamához igazodnak. A hosszú és a rövid távú pénzügyi terv más-más funkciókat tölt be, ezért döntési szintjében, tartalmi, formai szempontból különböznek egymástól.
A rövid távú pénzügyi terv a vállalkozás operatív terve. A hangsúly itt azon van, hogy a tervévben miképp biztosítja a vállalkozás, hogy mindig legyen elegendı szabad pénzeszköze kötelezettségei teljesítésére, illetve, hogy megmaradó pénzeszközeit jól használja fel.
Középpontjában elsısorban finanszírozási kérdések állnak, pl. a mérleg, eredmény-kimutatás és pénzforgalom elırejelzése a következı fordulónapra, éven belüli hitelek felvétele és visszafizetése, pénzáramlás elırejelzés, forgóeszközök finanszírozása. Itt a tervvariánsok száma kevesebb. (Béhm, 1998., pp. 274-276.)
A hosszú távú pénzügyi terv a vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó stratégiát fogalmazza meg, azokat az intézkedéseket, amelyek a rentabilitást és a pénzügyi egyensúlyt hosszú távon biztosítják, orientáló szerepe van a rövid távú terv tartalmára. Középpontjában a befektetések, a tartós eszközök és a tartós források állnak. A hosszú távra vonatkozó elképzeléseket elsısorban az értékesítés növelésére, a költségek-ráfordítások csökkentésére, a hatékonyság és a jövedelmezısé növelésére, a hosszú távú finanszírozás tervezett módjára vonatkozó számítások támasztják alá. A rövid távú terveken kívül már a befektetések, beruházások, hitelfelvételek és törlesztések is beletartoznak, illetve az üzleti terv összes része. Nagy mennyiségő számítást tartalmaz, de valamivel szabadabb, mint a rövid távú, elhagyhat részeket, teret engedhet elképzeléseknek, sıt nyitva hagyhat egyes problémákat késıbbi megoldásra.
A tervezési munka végzésére nincs egységes eljárás. Van, ahol kiegészítı feladatként, van, ahol team munkában végzik. Ha a tervezés nem teammunka, akkor ennek hiányában csak résztervek készülnek, és hiába hangolják össze az egyes fejezeteket a végsı számszerő egyezéssel, csak a számszerő konzisztencia követelménye teljesül. Csakhogy a konzisztencia nem önmagáért való dolog, hanem arra hivatott, hogy feloldja az egyes tervfejezetek között feszülı ellentmondásokat, ez, pedig feltárja az információhiányos területeket, valamint azokat a módszertani hibákat, amelyek megnehezítik az egymásba láncolódó hatások kimutatását a tervekben. Az érdemi konzisztencia tehát szembeállítja és sávokba állítja a megtermelhetı és az eladható termékeket, ezek realizálhatóságát és a megvalósult üzletek eredményességét.
A tervezık a pénzügyi tervben körvonalazásra kerülı célokat kétféle módon közelítik meg:
- az átfogó – általános – összefüggésekbıl kiindulva a részletek (konkrét gazdasági tartalom) felé haladva, vagy
- a részletekbıl kiindulva az átfogó összefüggések felé. (Béhm, 1994. pp. 24.)
A Varsányi-virág szerzıpáros az alább látható sávos tervezést ajánlja:
Legvalószínőbb sáv Elérhetı legvalószínőbb célmutatók
- Múltbeli tapasztalatok - Árbevétel
- Ismert új tendenciák - Költség
- Nyereség Szezonális sáv
- Módosító hatások
- Kiegyenlítı hatások Korrekciók
- Volumenhatások
Adalékok a sávos tervezéshez - Költségnövekedés
- Új piaci igények - Normamódosítás
- Konkurensek kivonulása - Választékhatások
- Kiszorulás veszélye a piacról - Váratlan helyzetek
ABC elv alkalmazása79
Forrás: Varsányi-Virág, 1997., pp. 14.