18. sz. ábra A stratégai controlling (saját megfogalmazásban)
A stratégiai controlling segíti a vezetést a környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodásban, a stratégia megvalósításában és az eredményes mőködésben, a célok elérésében. Ha a célokat le tudjuk fordítani mutatókra, akkor a visszacsatolás is megvalósítható.
Ilyen lehetséges mutatókat a következı táblázatban látunk, a stratégiához rendelt mutatókat még a kisebb vállalkozások is alkalmazhatják.
A stratégiai
tervezés A vállalati stratégia
A stratégia megvalósulása
Terv-változtatás Beavatkozás a
folyamatokba Stratégiai
controlling
Stratégia kifejezıdése, outputok
10. sz. táblázat
A stratégiai controlling mutatószám-rendszere
Potenciálok Piacok Beruházások Költségek
Kutatási potenciál Piaci növekedés Beruházások megtérülése
Vezetési potenciál Forgalom alakulás Teljesítmény
költségek
Vevı fluktuáció Utólagos költségek
Forrás: Hanyecz, 2006., pp. 182.
Így a stratégiai controlling feladatai:
- a megformált stratégia tervezésének támogatása,
- a tervezés szakaszában a stratégia átültetése az operatív szakaszba, - befektetések elemzése,
- a stratégia megvalósulásának ellenırzése (operatív controlling segítségével), - a stratégia módosítása, és
- mindezekrıl a beszámolás/beszámoltatás.
A tervezés és a controlling során rengeteg mutatószámot számolunk ki, használunk fel, hivatkozunk rájuk. De mi is pontosan a mutatószám? A klasszikus értelmezés szerint: mikro- vagy makrogazdasági elemek szám formájában értékelt olyan állapota vagy más jellemzıje, melynek alapján gazdasági tartalmú következtetést vonhatunk le; azaz viszonyszámok vagy abszolút számok vagy aggregált értékelések. A mutatószám a különbözı döntésekhez szükséges információk számszerősítése, ennek megfelelıen akkor szolgálja jól a döntéshozatalt, ha az adott döntéshez ténylegesen szükséges információkat tartalmazza számszerősítve, kellıen tömörítve.
Lényege, hogy komplex tényeket és összefüggéseket egy értéknagysággal le tudunk írni. A mutatószámok lehetnek az irányítás eszközei is, mivel tömören felhívják a figyelmet a gazdálkodás lényeges pontjaira. (Körmendi-Kresalek, 2007. pp. 97.)
Idıbeli alakulásuk szempontjából, ahogyan telt az idı, egyre komplexebb mutatószámokat kezdtek el használni. A század elején az egyszerőbb pénzügyi-számviteli mutatószámokat ismerték, majd a megtérülési (return on) mutatókat, késıbb megjelentek a nem pénzügyi mutatók, az értékteremtés mutatói, a Balanced Scorecard stratégiai térképpel és a folyamatok kulcstényezıivel való irányítás. (Bodnár, 2006a.)
A mutatószámrendszerek a mutatószámok közötti kapcsolat jellege szerint lehetnek matematikai mővelettel leírhatóak (DuPont, EVA), szakmai-logikai összefüggésőek (Balanced Scorecard), heurisztikus felépítésőek (ellenırzılisták), empirikus-statisztikaiak (hitelbírálat).
A mutatók controllingban a tervezés, irányítás és az ellenırzés segédeszközei, a vállalati és nemzetgazdasági, vagy ágazati összehasonlítás eszközei, az információk szerves alkotórészei. A mutatók, illetve mutatószám-rendszerek kialakításánál az alábbi szempontokat kell figyelembe venni:
- a mutatóknak mérhetıknek kell lenniük,
- azonos idıhorizontra kell elkészíteni a terv-tény összehasonlításnál, - a folyamatosságot biztosítani kell,
- költség/haszon szemléletet itt is érvényesíteni kell. (Francsovics, 2005. pp. 41-42.)
Eszközei részben a stratégiai tervezés eszközei (PEST környzetvizsgálat106, SWOT107, GAP elemzés, Balanced Scorecard108, Portfolióelemzés, benchmarking, scenárió elemzés, értékelemzés, folyamatmenedzsment), hiszen a stratégiai tervezést támogatja, illetve utasításokat ad arra vonatkozva, hogy hogyan valósítsák meg azt. Másik részben a manapság egyre inkább terjedıben lévı értékmérı módszerek, az értékalapú vezetés. Ez részben tájékozatja a vezetést a vállalkozás tevékenységeinek helyzetérıl, másrészt kielégíti a tulajdonosok/részvényesek és más érdekeltek (stakeholderek) információs igényeit. Alapvetıen a hagyományos pénzügyi-számviteli mutatószámokra, illetve a Value Based Management (VBM) módszerekre támaszkodhatunk. A return on alapú megtérülési mutatók (ROE, ROA, ROI) elemzésénél kell megemlíteni a DuPont mutatószámrendszert, mely tényezıkre bontást jelent, alapgondolata az, hogy cél az össztıke megtérülése, azaz nem a nyereséget – mint abszolút mutatót – favorizálja, hanem az összes befektetett tıke megtérülését. A rendszer csúcsmutatója a ROI (Return On Investment = Adózás elıtti eredmény / Átlagos lekötött tıke109), amelyet elıször két fı részmutatóra (árbevétel-arányosnyereség és valamilyen – általában a befektetett tıke – forgási sebesség), majd még további mutatókra bonthatunk fel. Elınyei, hogy a tıkebefektetık megtérülési céljait helyezi elıtérbe, a decentralizált szervezeti egységeknél is felhasználható és a mutató felbontása lehetıséget ad a hatótényezık elemzésére. Hátránya, hogy mivel tört alakú mutatókról van szó, ezért ha csak a végeredményt látjuk, akkor nincs információnk a számláló és
106 Political (politikai), Economic (gazdasági), Social (társadalmi) és Technical (technikai).
107 Kisebb vállalkozásoknál nem teljes SWOT analízist végeznek el, hanem ellenırzı listákat állítanak össze és használnak.
108 Itt most a stratégia megvalósítása a stratégiai (ok-okozati) térképen keresztül.
109 Lekötött tıke = Immateriális javak nettó értéke + Tárgyi eszközök nettó értéke +Készletek +Követelések +Pénzeszközök + Aktív idıbeli elhatárolások –Céltartalékok -Rövid lejáratú kötelezettségek -Passzív idıbeli elhatárolások, vagy Lekötött tıke = Saját tıke + Hosszú lejáratú kötelezettségek - Befektetett pénzügyi eszközök - Értékpapírok
a nevezı változásáról, pedig változatlan ROI (vagy ROA, ROE) esetén is komoly változások következhettek be. Másik gond, ha a rövid távú nyereségnövelési szempontok kerülnek az elıtérbe a mutató javítása céljából. Így olyan fontos kiadások (pl. javítások, karbantartások, pótló beruházások, céltartalék képzés) maradhatnak el – amelyek bár önmagukban rövidtávon valóban eredményt rontóak – késıbb veszélybe sodorhatják a vállalat jövıjét. Ezért nem önmagában kell nézni, hanem részleteiben.
Az alábbi ábrából látható az egyik lehetséges felbontási mód, amely bemutatja, hogy a ROI milyen rendszerben keletkezik, melyek a ROI-ra ható tényezık, melyek elemzésére nagy figyelmet kell fordítani. (Természetesen ezt az ábrát tovább lehet részletezni, a REFA egy ennél jóval részletesebb ábra mutatja a ROI keletkezését, de a lényeg ugyanaz.) Más mutatóra is lehet ezt a „mutató fát” alkalmazni, pl. a ROE-ra (Return on equity, tıkearányos jövedelmezıség),