Forrás: saját ábra
Az ábrán a lekötött eszközök kategóriát mutattam be, mivel a kereskedelmi, szolgáltató szektorban ennek van a legnagyobb jelentısége (tárgyi eszközök + immateriális javak + tartós
Eszközarányos jövedelmezıség=
ÜÜTE / lekötött eszközök
Árbevétel arányos jövedelmezıség = ÜÜTE / Árbevétel
Lekötött eszközök forgási sebessége = Árbevétel / Lekötött eszközök Árbevétel Ráfordítások Tárgyi eszközök
+ immateriális javak
Tartós
forgóeszközök
(készletek, követelések, pénzeszközök) Változó
költségek, ELÉBÉ Viszonylag
fix költségek, személyi jellegő ráf.
forgóeszközök). A bal oldalon a haszonkulcs, a jobb oldalon eszközeink kihasználtsága látható, mindkét oldal jelentıs információkat hordoz és tovább is bontható.
Advanced budgeting
Az Advanced Budgeting az arany középutat megcélozva úgy próbálja jelentısen átalakítani a tervezési metodikát, hogy pontos, lépésrıl-lépésre követhetı megvalósítással biztosítja a mindennapi gyakorlatba való átültethetıséget. A Beyond budgeting és a Better budgeting elınyeit megtartva lépésrıl lépésre javítja a tervezés minıségét azáltal, hogy a kizárólag pénzügyi mutatók helyett, a teljesítményre koncentrál, a gördülı tervezést „kombinálja” a stratégiai tervezéssel. Az Advanced Budgeting négy pillérre épül: integráció, célfókusz, a komplexitás csökkentése és a folyamatosság.
A tervezés esetében az integráció több szinten értelmezhetı: a stratégiai és az operatív tervek közötti, az eredménykimutatás, mérleg, cash flow között, illetve az egyes résztervek közötti összhangként. A tervezési folyamatnak kell azt biztosítani, hogy az integráció mindhárom esetben meglegyen. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy az operatív tervnek a stratégiában meghatározott sarokszámokból kell kiindulnia és végül, amikor elkészül, azt is kell kiadnia.
Innentıl kezdve tehát nem az a kérdés, hogy a bázis adatokat tekintve a jövıben mit tudunk elérni, hanem sokkal inkább az, hogy a stratégiai célok eléréséhez mit kell a jövıben tenni.
A kisvállalatok szempontjából ez úgy értelmezhetı, hogy a bottom-up jellegő, alulról felépülı tervezési folyamatot egy top-down irányultságú, magas szintő célokból kiinduló, azokat lebontó folyamattá kell alakítani.
A tartalmi és a hatékonysági kérdések metszéspontjában helyezkedik el a komplexitás, a részletesség kérdése. A kisvállalatok szempontjából teljesen hibás, ha úgy gondoljuk, hogy a jó, komplex terv minél részletesebb, hiszen pont ez a használhatóság egyik legnagyobb akadálya.
Ezért mindenképpen érdemes felülvizsgálni a tervezési módszert, illetve azok mélységét és minden egyes tételnél feltenni magunknak a kérdést, vajon szükség van ilyen részletesen lebontott adatra?
A mőködés, az üzletmenet is folytonos, ezért a controlling sem állhat meg egy ponton mondván, hogy addig tart az üzleti év. A beszerzésnek, értékesítésnek tervezési idıszaktól függetlenül folyamatosan elıre kell gondolkodnia ahhoz, hogy megfelelıen képes legyen tevékenységét tervezni, ebben nem jelenthet gátat az év vége. Ha ez így van, akkor a controllingnak egy már meglevı folyamatot kell megerısítenie, támogatnia annak érdekében, hogy az egész vállalatra vonatkozóan mőködjön a gördülı elırejelzés. Ennek során adott idıközönként (pl.
negyedévenként) készül rögzített idıtávra (általában 4-5 negyedév) elırejelzés. Ez biztosítja a folyamatosságot a tervezés, elırejelzés során.
Balanced Scorecard lehetıségek a kereskedelmi kisvállalkozásoknál
Még egy kereskedelmi kisvállalkozás esetén is ajánlott „kinézni” a pénzügyi beszámolók és mutatók mögül, hiszen egy vállalkozás nem csak és kizárólag pénzügyi térben él, nagy jelentısége van a vevıi, minıségi, innovációs, mőködési szempontoknak is. Ha belegondolunk, a vevık szinte mindig a személyzettel, a kereskedıkkel találkoznak (és nem a vezetıséggel), majd az onnan szerzett benyomások alapján alakítanak ki képet magukban. Egy kereskedelmi vállalkozás esetében például hiába udvarias és szakmailag jól felkészült az ügyvezetı, ha a vásárlók az udvariatlan eladókkal, kereskedıkkel, ügynökökkel találkoznak. Ha gondolkodásunkba beépítjük a nem pénzügyi mutatók alkalmazását, versenyelıny formálható belıle és megkülönböztethetjük magunkat a többi vállalattól.
Kisvállalkozások esetében mindig törekedjünk az egyszerőségre, a kialakítás elsı idıszakában tartsuk meg a klasszikus négy nézıpontot (lásd Balanced Scorecard alfejezet), nézıpontonként 4-5 mutatóval. Határozzuk meg a mutatók elvárt értékét, ehhez jó segítség az elmúlt idıszakok eredménye, hogy azzal mennyire voltunk/vagyunk elégedettek. A lényeg, hogy ok-okozati rendszert kell felépítenünk a mutatók között, el kell készíteni a stratégiai térképet, azaz alkossunk rendszert. Ha megvan a mutatószám rendszer, határozzuk meg, hogy melyik csúcsmutató növelése a legfıbb cél, és ahhoz milyen akciókra van szükség. Idınként ellenırizzük a megvalósulást, nézzük meg, hogy az adott intézkedések növelték-e a mutató értékét, elértük-e a célt. A cél ez által egy "stratégia-központú szervezet" kialakítása lesz, ahol minden egyes munkavállaló feladata a világosan meghatározott célok elérését szolgálja.
Egy kisvállalkozás vezetıjében ugyanakkor jogosan merülhet fel a kérdés: mi újat is mond ez a logika, hiszen ha nem lennének a fentiekre már mind tekintettel, már régen tönkrement volna a vállalkozás. A kisebb vállalkozásoknál is igaz a megvalósíthatóság és a költség-haszon összevetésének vezetıelve. A mikro- és kisvállalkozásoknál is van értelme a BSC kialakításának, úgymond „mini” kivitelben. A fókuszomban szereplı kisvállalkozások számára ajánlható mutatók:
Pénzügyi nézıpont: ST jövedelmezısége, fedezeti hányad, kapacitás-kihasználtság, árbevételarányos jövedelmezıség, egy vendégre esı jövedelmezıség;
Vevıi nézıpont: vevıi elégedettség, régi vevık megtartása, reklamációk száma és értéke, vevınkénti árbevétel, vevınkénti ABC elemzés;
Mőködési nézıpont: gyors, pontos, jó minıségő eljuttatás, szolgáltatás, olcsó és jó logisztika;
Fejlıdési nézıpont: szaktudás, képzés (elemzés, controlling, pályázatírás), alkalmazottak elégedettsége, jó kommunikáció.
Egy többszempontú Scorecard rendszerben azokra a területekre kell koncentrálni, azokra érdemes mérırendszert kidolgozni, melyek stratégiai jelentıségőek. Ezeket a mutatókat pedig a gyakorlati érzékelhetıség és a megvalósításban való elırehaladás nyomon követhetısége végett további szempontokra és mutatókra kell bontani. A cél alapvetıen az, hogy találjunk egyetlen olyan kritériumot, melyen keresztül a vállalkozás egészének mőködése nem csak mérhetı, de vezérelhetı is. Azonban a különbözı érdekhordozók az adott szempontokat, s az adott szempont különbözı dimenzióit, különbözı súllyal veszik figyelembe. Ezt az összetett „értéknövekedést”
mégis ki kell fejezni, ezért többmutatós, teljesítmény és eredménymutatókból álló rendszereket használnak. A felbontásban a faktoranalízis nyújt segítséget. A vállalkozás mőködését leíró mutatószámrendszerben súlypontok keletkeznek melyekben a mőködést jellemzı jelenségek fejezıdnek ki, ezek a faktorok. A faktorok a vezérlı kritériumok, a stratégiai jelentıségő célterületek szerepét töltik be, olyan jelenségek, melyekre a cégvezetésnek figyelnie kell. Nem vitás, hogy a vállalkozásba fektetett vagyon értéke függ a vállalkozás jövedelmezıségétıl, eladósodottságától, az eszközök hatékonyságától, a vállalkozás likviditásától, stb. Ezek az általános KKV kategóriában a Jánosa-féle modellnél maradva a tıkejövedelmezıség, eladósodottság, az eszközmenedzselés, a likviditás, stb. faktorokban jelennek meg. Mivel egy adott szervezet pénzügyi céljai és mutatói összhangban állnak annak stratégiájával, így természetesen különbözı vállalatokhoz más és más mutatók rendelhetıek. A különbözı szervezetek stratégiája általában több tényezı miatt sem azonos: eltérések indokoltak a fejlıdésbeli, életciklusbeli vagy az iparágfüggı különbségek alapján. Az eltérı stratégiai elképzelések nyilvánvalóan nem vonhatnak maguk után azonos mutatókat.
Az alábbi ábrán bemutatok általam kialakított, lehetséges Balanced Scorecard rendszert, stratégiai térképet a kereskedelmi vállalkozások számára.
Az alsó kiindulási pont az erıs cég. Ha motiváltak és jól képzettek a munkatársaink, jól érzik magukat a munkahelyükön, akkor magasabb lesz a munkavégzés színvonala, a vevıink elégedettebbek lesznek, ami kihat a vevıi jövedelmezıségre és így közvetve az árbevétel szintjére.
A belsı, mőködési folyamatok nézıpontja azt mutatja, hogy melyek azok a tevékenységek, folyamatok, amelyekben nagyon jónak kell lennünk. Ez kereskedelem esetén az értékesítési hálózat, a rendelésteljesítések magas színvonala és a készletezési tevékenységünk. Ha jól mőködik a partneri hálózat, akkor az értékesítések magas szintje mellett értékes információkhoz juthatunk, melyek segítik, hogy munkánkat egyre jobban végezzük, a rendelések kifogástalan teljesítése pedig megerısíti a vevıi hálózatunkat és új vevıket is hozhat, mely szintén az
árbevételt, a mőködés eredményességét növelik. A készletgazdálkodás magas színvonala a készletek, eszközök jobb kihasználtságát segíti.
A kiemelkedı vásárlói élmény és a megfelelı termék biztosítása a fogyasztónak, pedig a vevık hőségét és a vevıi jövedelmezıség javulását, ezeken keresztül az eredmény javulását okozza.
A készpénzkonverziós ciklus hossza likviditási szempontból nagyon fontos, ami kihat a cash flow-ra, és az elıbb részletezett vevıi és hatékony gazdálkodás, mint a végsı cél, az árbevétel, az árrés növekedését hozza maga után.