Hagyományos tervezési módszerek (az eljárás elve szerint)

A hagyományos tervezési módszerek, többnyire a hierarchikus szervezeti felépítést, annak alá és fölérendeltségébıl adódó szervezeti együttmőködést követik. Ezáltal lassabb, nehézkes mőködésőek, bonyolult egyeztetési és tervalku folyamatokkal járnak.

Bázis alapú tervezés

Kiindul pontként az elızı ciklus tényadataira épít. A múltban elfogadott, bázist jelentı tételeket kiindulási alapként fogadja el, és az alku tárgyát ezekben a rendszerekben a megszerzett források reálértékének megırzése jelenti. A tervévi várható hatásokat próbálja meg beépíteni.

Nagyvonalú tervezési módszer, mely nem ad lehetıséget a beavatkozásra, a sarokszámok mögül irányít.

36 A mai controlling gyakorlat a költség és eredménytervezésnél a részköltség számításon alapuló rugalmas tervköltség kalkulációt alkalmazza.

Nulla bázisú tervezés (Zero base budgeting)

Nem számol az elızı ciklus tényadataival, a „nulláról” indul, a feladatokat részelemekre bontják, és ehhez hozzárendeli alulról felfelé haladva a szükséges tételeket. Használható a benchmarking módszere, amikor egy hasonló feladatnak a terveit nézik meg, és az módosítják igény szerint. A tételeket nem tekintik automatikusnak, közvetlenül a célok, ráfordítások, eredmények és tevékenységek közötti összefüggéseket vizsgálja. A részegységek vezetıinek a feladata, hogy meghatározzák céljaikat és megállapítsák, hogy azokhoz az erıforrások milyen szintjére van szükség. Alulról építkezik, munkaigényes, de elınye, hogy az esetleges elızı idıszakbeli hibákat nem viszi tovább.

Fentrıl lefelé haladó tervezés (Top down planning)

Ebben az esetben a vezetés állapítja meg elıször a fontosabb célokat, majd ezek résztervekké bontják. A tervezık a vállalkozás egészére elkészítik a pénzügyi tervet, majd lebontják a vállalkozás egységeire. Hátránya az erıs centralizáció. Ekkor az a cél, hogy az erıforrásoknak a tervben meghatározott átcsoportosításával alapvetı stratégiai elmozdulásokat kényszerítsenek ki a szervezetbıl.

Lentrıl felfelé haladó tervezés (Bottom-up planning)

A tervezés másik formája, amikor a munka a hierarchia alsó szintjein kezdıdik, és innen építkezik tovább felfelé a szervezetben. Ilyenkor a különbözı részegységeknek kell összeállítani terveiket, és ezt kell összesíteni vállalati szintővé. E formának az a hátránya, hogy a részegység-szintő tervek nem mutatnak azonos irányba, hiszen céljaikat illetıen eltérıek lehetnek. Ez a tervezési gyakorlat abból indul ki, hogy az alacsonyabb szintő szervezeti egységek – közelebb lévén a piachoz és a környezethez – jobban fel tudják mérni lehetıségeiket és fenyegetettségeiket.

Ellenáramú tervezés (Top down & bottom up egyszerre)

Napjaink tervezési gyakorlata már fejlıdött az elıbbi két szinthez képest, hiszen helyesebb, ha a tervezés e két típusa nem önmagában szerepel, mindkettı jelen van. A helyes arányt a vállalkozás stratégiája, jellege határozza meg. A gyakorlat azt igazolja, hogy az az eljárás az elınyösebb, amikor az átfogó összefüggéseket bontják le a vállalkozások egységeire, mivel az egymástól függetlenül készülı résztervek együttesen irreális pénzügyi igényeket fogalmaznak meg. De ettıl függetlenül nem lehet a részegységek hozzászólásainak figyelembe vétele nélkül

tervet készíteni, éppen errıl szól a fent említett együttmőködés, integráció.³⁷ Itt általában elıször a felsı szintő vezetés kitőzi a fontosabb célokat, majd a hierarchia alárendelt elemei ezekbıl levezetik saját részcéljaikat, elkészítik részterveiket. Ezután koordinált módon foglalják össze az alsóbb szintek terveit és alakítják ki a vállalkozás üzleti tervét. Ez fıleg a költségvetési és az állami felügyelet alá tartozó szerveknél valósul meg (tervalku). Elınye, hogy felelısségérzetet ad a részlegeknek a költségvetés betartásához és hogy az alsó szinteken lévı információkat is felhasználja, veszélye, hogy az erıs érdekérvényesítı többet kap, mint megérdemel.³⁸

Gördülı tervezés (Rolling forecast)

A KKV-ok számára is ajánlható újabb módszer a gördülı elırejelzés, ami szakít az évi egyszeri tervezéssel. A tervek alapján minden hónapban egy-egy hónapot az idıskálán elıretolva megújítják az éves terveket, alkalmazkodnak a változásokhoz³⁹. Indokoltsága, hogy mire kielemeztük a tervet, addigra már nem fogunk tudni beavatkozni az üzleti folyamatokba, és erre bizony szükség van. A tervvel szemben viszont követelmény, hogy folyamatosan biztosítsa az elırelátást a kiválasztott idıtávra. Így minden (mérleg, cash flow, eredménykimutatás) sorban meg kell vizsgálni, hogy valószínőleg mi növeli és mi csökkenti a tételeket, és ennek milyen hatása lesz. Aktualizálni kell, havonta kell vezetni a terv-tény eltéréseket, az elızı alapján újra kell számolni a következı negyedév tervszámait, valamint tovább kell haladni. (Gyulai, 2004.

pp. 23.)

Mivel egy cég tervezıjének a feladata részben az információigény kielégítése, a jó gördülı tervezés több külsı információt tartalmaz (piac, konkurencia, általános gazdasági mutatók, stb.), a Kulcs Teljesítmény Mutatókat, a nem pénzügyi számviteli információ (pl. Balanced Scoercard), a jövıorientált elemzéseket, méghozzá úgy, hogy a (túl)részletezettséget és a végletekbe menı pontosságot feláldozzák a gyorsaság és rugalmasság kedvéért. Ahogy az ábrán látható, a jó tervezés részben kitekintı jellegő is, tehát nem csak a pénzügyi információkat használja fel, ekkor viszont már a fentebb említett külsı információkra is szüksége lesz.

37 Számos tervrészlet egység szintjén nem is értelmezhetı, pl. éppen a pénzügyi tervezés szempontjából fontos forrásösszetétel, tıkeszerkezet.

38 Béhm meghatározásai Béhm (1994.) pp. 24-25., Béhm (1998.) pp. 268.

39 A cégek 43%-a néha, 35%-a ritkán, 22%-a mindig korrigálja a terveit a gördülı tervezés eredménye alapján.

Kocsis-Ötvös-Bereczki, 2002, www.mfor.hu/cikkek/9335.html pp. 1.

Forrás: Kocsis-Ötvös-Bereczki, 2002. www.mfor.hu/cikkek/9335.html

4. sz. ábra Az információ igény változása

Számos kritika éri kerettervezést a vezetık és a controllerek részérıl is. (Gleich-Kopp, 2001. pp.

3.) Nehezen érthetıek a tervezési eljárások, átláthatatlan a tervezési folyamat, túl költséges, túl sok emberi – controlleri – erıforrást köt le, a tervek sokszor az elfogadásukat megelızıen elveszítik aktualitásukat, a vezetık nem tartják be a határidıket, a tervegyeztetés lassítja a tervezést, túl pénzügyi irányultságú⁴⁰.

Az IFUA által 2004-ben megkérdezett⁴¹ vállalati vezetık szerint a budget az amerikai vállalatok kerékkötıje.” „A budgeting a minimalizálás gyakorlása. Mindig a legkevesebbet hozod ki az emberekbıl, mert mindenki a legalacsonyabb számokért alkudozik.” (Jack Welch, a GE vezérigazgatója) “A hagyományos budgeting a döntéshozatal és a felelısség centralizálását támogatja, a pénzügyi kontrollt egy szokásos, minden ısszel megismétlıdı, rutin tevékenységgé korlátozza, ugyanakkor jelentıs erıforrásokat emészt fel, és gátolja a vállalat válasz-képességét az állandóan változó fogyasztói igényekre.” (Bjartes Bogsnes, a dán Borealis controlling-elnökhelyettese)

40 Arról nem is beszélve, hogy ahol nincs tiszta és vállalt stratégia ott nem is lehet tervezni. Ezt nem soroltam be a kritika és probléma témakörébe, mert itt már feltételezem, hogy ahol terveznek, ott stratégia is van.

41 Lázár, 2006b. http://zeus.bke.hu/oktatas/controlling/files2006/Operativ_kerettervezes_20060323.pdf pp. 18

Pénzügyi Nem pénzügyi

BelsıKülsı