57 Tulajdonképpen az ABC igényli a folyamatok elemzését.
58 A folyamatok átszervezése – vagy újjászervezése – három féle módon valósulhat meg: 1. meglévı folyamatok újragondolása/átalakítása 2. új folyamatok kialakítása 3. folyamatok kiszervezése (outsourcing)
59 Folyamatmenedzsment alatt olyan irányítási rendszert értünk, amely biztosítja az üzleti stratégiában történt változás leképezését a folyamatokra; a folyamati teljesítmények mérését, elemzését; valamint a folyamatok fejlesztését célzó akciók meghatározását és megvalósítását. A folyamatmenedzsment-rendszer legfontosabb elemei:
az üzleti stratégiában bekövetkezı változások lefordítása a folyamatokkal szembeni elvárásokra (célok – mutatók – akciók); a fejlesztési akciók végrehajtása; a folyamati célkitőzések teljesülésének ellenırzése, mérése; integrálás a teljesítményértékelési rendszerbe. (Horváth & Partners, 2006. pp 12.)
Folyamatok
A folyamatköltség-számítás tehát a hagyományos költségszámítást kiegészítı elmélet. Fıleg az általános költségek területén alkalmazzák, amelyek költségei nem állapíthatóak meg gyártási tervek alapján. Az általános költségeket transzparenssé és ezáltal irányíthatóvá szeretnénk tenni, meg szeretnénk állapítani, hogy vannak-e egymást átfedı területek, ahol költségeket lehet csökkenteni. Az egyes tevékenységek megszervezésénél és ellenırzésénél nem azok szervezeti kapcsolódását, hanem a folyamatok megvalósításában betöltött szerepét veszi alapul. A kiindulópont az, hogy mennyi erıforrást használ fel az adott folyamat, ezért meg kell határozni a folyamatok elvégzéséhez szükséges erıforrásokat, majd a költségeket az erıforrások alapján rendeli a folyamatokhoz. A költségelszámolás két fı lépése: a költségeket elıször a költséghelyekrıl folyamatokra, majd a folyamatokról termékekre vagy piaci szegmensekre számoljuk el. Azokon a területeken érdemes alkalmazni, ahol jelentısek a kiadások60. A folyamatköltség-számítás elınye a kérdésfelvetésében rejlik, melyek azok a folyamatok amelyek a fix és általános költségek növekedéséhez vezettek, és ezeket hogyan osszuk fel a folyamatokra? (Witt-Witt, 1994., pp. 110.)
Azon vállalatoknál, ahol nagy volumenő outputegységek áramlanak, ahol a termékegységek nagyjából megkülönböztethetetlenek, és nincs szükség arra, hogy az egyes egységek költségeit külön-külön ismerjük, ott jól alkalmazható a folyamatköltség-számítás. A gyártási folyamat során a tételek áramlanak és mindegyik mővelet hozzájárul a végsı termékhez, egyben költséget idéz elı. Ezen költségek nyilvántartásának követnie kell folyamatokat, és egyenértékre (termékre) kell kiszámolni a költséget a folyamatok alapján. (Körmendi, 2006b. pp. 8-9.) (Egyenértékő egység költsége = Összes költség/Idıszak termelése egyenértékben)
A folyamatok költségtervezésének lépései részletesen:
− Definiálni kell a folyamatokat és azok szakaszait (azok elemeit, kezdetét és végét).
− Meg kell határozni a költséghelyeket, amelyek az adott folyamatszakasz kialakításában részt vesznek (egy költséghely több folyamatszakasznál is szerepelhet).
− Meg kell határozni a költséghelyeket alkotó részfolyamatokat és a hozzájuk tartozó tevékenységeket.
− A költségszámításnál elıször a költséghelyekhez tartozó részfolyamatok költségeit kell megtervezni, majd azok összegzésével a költséghelyek költségeit (közvetett költségeket).
− A költséghelyek költségeit át kell terhelni (költséghelyi költségkulcsokkal) azokra a folyamatszakaszokra, amelynél szerepelnek.
− A folyamatszakaszok költségeinek összegzésével megtervezhetı a folyamat összköltsége.
60 Viszonylagos bonyolultsága miatt induló vállalkozásoknál egyszerő bevezetni.
A folyamat-költségek meghatározása átláthatóvá teszi, hogy az egyes folyamatokhoz milyen erıforrások, milyen költségek tartoznak. Így lehet megvalósítani a folyamat-optimalizálást bechmarkok és a célköltség-számítás (target costing61) segítségével.
A folyamatok teljesítményét alapvetıen a minıség, az idı és a költség tekintetében szoktuk megítélni:
- minıség – milyen a folyamat outputja, mennyit hibázunk, mennyire elégedettek velünk ügyfeleink;
- idı – milyen átfutási idıvel fut le a folyamat, mikorra készül el az output;
- költség – mibe kerül a folyamat egyszeri lefutása.
Jellemzıen a vevık ezen hármas mentén ítélik meg a vállalatot: milyen terméket/szolgáltatást, milyen áron és mennyi idın belül kapják meg. Éppen ezért folyamatainkat ezen három dimenzió mentén kell javítsuk. A helyes folyamatköltség-számítás feltétele, hogy csak olyan területeket vonjunk be a folyamatköltség-számítás körébe, ahol túlnyomórészt ismétlıdı tevékenységek találhatóak és csak olyan erıforrásokat számoljunk el, amelyek okozatilag62 szükségesek a folyamat megvalósításához. Team vagy projektköltségeket ne rendeljük folyamatokhoz.
A folyamatszemlélet elınye, hogy problémák esetén nem emberi hibákat keres, hanem hibás folyamatokat, „cél a napi operatív rutin részévé tenni a folyamatkontrollt, illetve folyamatfejlesztést, azaz beilleszteni a meglévı irányítási rendszerbe.” (Vida, 2004. pp. 2.)
61 Lásd majd a controlling fejezetben.
62 Okozathelyesség, lásd késıbb a controlling részben.
Az angolszász eredető Activity Based Costing kiindulópontjában és felhasználási területében nem teljesen egyezik meg a német eredető folyamatköltség-számítással (Prozesskostenrechnung). Az ABC nem csak a támogató területeket érinti, hanem a termelés általános költségeire is kiterjed. Az alábbi táblázatban láthatóak a különbségek, melybıl kisugárzik a kétféle – angolszász és német – controlling szemlélet különbözısége is.
5. sz. táblázat Az angolszász és a német szemlélet összehasonlítása
Activity Based Costing Prozesskostenrechnung Kiindulópont
Az üzemi költségeket volumen-arányos kulccsal vagy munkaórák alapján osztják fel.
A költséghelyek egyben felelısségi egységek is.
Az üzemi általános költségeket a technológia (mőveleti terv) alapján számolják el.
A költséghelyeket részletesebben határozzák meg, a kalkulációs szempontok is szerepet játszanak.
Felhasználási terület Termékkalkuláció javítása a termelés
területén.
Folyamatelemzés.
Keretgazdálkodásra nem használják.
Termékkalkuláció javítása az általános (irányítási) területeken.
Folyamatoptimalizálás.
Használják keretgazdálkodásra.
Forrás: Makray, 2003., 3. melléklet
Az alább bemutatott „újabb” típusú tervezési módszerek nem igazán ajánlhatóak közvetlenül a KKV-oknak, de mindenképpen megszívlelendı az a szemlélet és látásmód, amit ezek a tervezési módszerek tükröznek. Ismerjük meg lényeges értékteremtı folyamatainkat, ügyeljük ezek standardizáltságára és költségeire, optimalizáljuk az üzleti folyamatainkat, a középpontban a minıség, az átfutási idı és a költségtudatosság legyen!
2.5. A pénzügyi-számviteli tervezés
A pénzügyek hatékony menedzselése ma már minden vállalkozás számára létszükséglet, hiszen a likviditás jó szabályozása, a helyes befektetési és finanszírozási döntések meghozatala révén erısödik a vállalkozás vagyoni, jövedelmezıségi és piaci helyzete, biztosítható a vállalkozás eredményes mőködtetése és hosszú távú fennmaradása.
Béhm klasszikus meghatározása szerint, a pénzügyi stratégia általában megfogalmazható két fı része:
- a befektetési stratégia, vagyis a tıkeköltségvetés, és
- a finanszírozási stratégia, a finanszírozásra felhasználható források meghatározása.
A befektetési döntések, azok a hosszú távra vonatkozó döntések, amelyek a tulajdonosok és a hitelezık által a vállalkozás rendelkezésére bocsátott pénzeszközöknek eszközökbe vagy más vállalkozások értékpapírjaiba történı befektetésével kapcsolatos vezetıi döntésekre vonatkoznak. A befektetési stratégia erısen hiányos a KKV-ok nagy részénél, a befektetési lehetıségeinek, a befektetési lehetıségek elemzése és az alternatívák kiértékelése általában hiányzik. Különösen problematikus a befektetések menet közbeni állandó újraértékelése.
A finanszírozási rész természetesen nem választható el a befektetési stratégiától, a vállalkozás tevékenységének finanszírozására – a folyamatos mőködésre – fordítható forrásokat is meg kell határozni. A finanszírozás két szélsıséges módja az önfinanszírozás (kizárólag saját tıkével), és az idegen tıkével való finanszírozás (hitelek, állami támogatások63 igénybevétele).
Mindkettınek ára van, végig kell gondolni, hogy melyik – esetleg vegyes – változat a legmegfelelıbb. Sokszor nem gondolják végig a finanszírozási lehetıségeket, hiszen nem csak nyereségbıl és hitelbıl (támogatásból) lehet valamilyen projektet megvalósítani, hanem értékpapír kibocsátásból, szállítói hitelekbıl is. (Béhm, 1994. pp. 14-16.)
A pénzügyi stratégiák, a pénzügyi döntések besorolása a szakirodalomban kevés eltérést mutat, inkább másfajta szemléletekrıl van szó. Illés Ivánné szerint a pénzügyi döntések megkülönböztethetıek a szerint, hogy elsıdlegesen:
1. a vállalat eszközeiben vagy forrásaiban idéznek-e elı változást, illetve
2. a vállalat hosszú élettartamú vagy rövid élettartamú eszközeire és forrásaira vannak-e hatással.
Elsı megközelítésben a befektetési (eszköz oldal) és finanszírozási (forrás oldal) döntéseket említi, a finanszírozási részt pedig felbontja pénzügyi szerkezetre (teljes forrás oldal) és tıkeszerkezetre (saját tıke és hosszú lejáratú kötelezettségek). A pénzügyi szerkezetbıl megállapíthatjuk, hogy a vállalat milyen mértékben finanszírozza eszközeit saját tıkével, rövid és hosszú lejáratú kötelezettségekkel, míg a tıkeszerkezet szőkebb kategória, mely a tartós finanszírozási forrásokat mutatja. Másik nézetben hosszú és rövid távú pénzügyi döntéseket különböztet meg, azaz a befektetett eszközökre, illetve a forgóeszközökre és a rövid lejáratú forrásokra vonatkozó döntéseket. Az alábbi sematikus mérlegábrán egyszerre ábrázolja a különbözı döntéseket az idıtáv, illetve irányának jellegre (finanszírozási vagy befektetési) alapján.
63 Az állami, vissza nem térítendı támogatások a vállalkozás saját tıkéjét növelik, még a mai napig is tıketartalékba könyvelik.
Forrás: Illés Ivánné: Társaságok pénzügyei; Saldo Rt. 2002. pp. 13.
* Mindig van a rövid lejáratú kötelezettségeknek tartós szintje, mindig van tartozásunk az állam, az adóhivatal vagy a dolgozók felé.