A controlling indokoltsága és bevezetése

Általánosan kiindulva, a gazdálkodás során elıbb-utóbb eltéréseket tapasztalunk a céloktól, ami valószínőleg gyors változásokat és nem hatékony erıforrás-felhasználást jelent, és ez rontja a szervezet mőködésének hatékonyságát. Tehát a kontroll és az ellenırzés, standardizálja és biztosítja a szervezet mőködését és eredményét, a vezetık számára is jó, ha van kontroll, mert megfogalmazza az elvárásokat és a teljesítmény-értékelési szempontokat, ezzel kézzelfogható keretet ad a mőködéshez, erısíti a kézben-tartottság érzést.

Radó István a M&C¹⁰¹ levelekben Mintzbergre hivatkozva azonban „támadja” a megfontoltan tervezı cégvezetı képet. Szerinte nem gondolkodnak sokat egy témán, max. 10 percet, túl sok dolguk van, sok ad-hoc jellegő feladatot kell megoldaniuk. „A vezetık többsége sodródott az eseményekkel. Nem ık irányították a dolgokat, hanem a dolgok irányították ıket. Ezért is mondhatjuk, hogy mindenképpen igazolt, sıt megnıtt a controlling jelentısége és felelıssége.”

(Radó, 2005a. www.controllinportal.hu/?doc=mc&mc=11)

Szintén az indokoltságot támasztja alá a már említett tény, hogy az idık elırehaladtával jelentısen megváltozott a vállalatok költségszerkezete. Különösen az utóbbi 10-15 évben figyelhetı meg, hogy az általános költségek nagymértékben megnövekedtek, akár 60%-ra is.

Ennek pontos ráosztása termékekre vagy folyamatokra, tevékenységekre igényli az új és újabb tervezési és költségszámítási módszereket. (BME Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan jegyzet, 2006., pp. 190-191)

„A fejlett piacgazdaságok példái azt bizonyítják, hogy a piaci lehetıségek és hatások bıvülésével arányosan csökken a vezetı döntésképessége (mind több és átfogóbb, gyorsan megszerezhetı

101 www.controllinportal.hu/?doc=mc&mc=7 www.controllinportal.hu/?doc=mc&mc=11 www.controllinportal.hu/?doc=mc&mc=12

információra van szüksége, amelyet egymagának szinte lehetetlen elıteremtenie).” (Körmendi - Tóth, 2006., pp. 18.)

„Gond van” a pénzügyi számvitel beszámolórészeivel is. Az eredménykimutatás egészen jól mutatja a költségek felépítését, mindaddig, amíg a termelés van a középpontban. Amikor az alapanyagok, és a közvetlen munka teszi ki a költségek zömét, ez a legfontosabb információ a menedzserek és a befektetık számára. Viszont manapság magasak a fix költségek és az induló befektetések, mint a K+F, vagy a márkaépítés. A nyereség is szubjektív szám, hiszen a bevétel nem jelent cash-t, a kiadások nem cash out-flow-k, majd, csak amikor realizálódnak. A mérlegnél is jelentkezhetnek problémák, mert pl. a befektetett eszközök értékelése kétséges, mert pillanatnyi állapotot rögzít. A tárgyi eszközöknél is „csak” a bekerülési, bruttó, majd nettó értéket látjuk, de azt nem, hogy stratégiai szempontból számunkra mit jelentenek és milyen eredményt várunk tılünk. Sok cég negatív mőködı tıkével dolgozik, ma tehát a cégeknek kevésbé van szükségük fizikai eszközökre vagy mőködı tıkére, mint régen. A cash flow kimutatás ugyan valóságos végeredményt közöl, azonban annak egyes sorai (különösen, ha indirekt módszerrel vannak elıállítva) nehezen értelmezhetık. Nem mutatja meg az évközi szabad cash flow-t, és nem mutatja a diszkontált cash flow-t sem.¹⁰² (Buda, www.miau.gau.hu/miau/60/budaszabolcs.doc)

Természetesen a controlling indokoltsága igazolható a KKV-ok esetében is, hiszen a gazdasági folyamatok változékonysága, gyorsasága, a versenyhelyzet és a rájuk oly jellemzı problémák még erısebb és gyorsabb visszacsatolást tesznek szükségesség gazdálkodási folyamataikban.

Ennek egyik eszköze a controlling.

Ha már eléggé indokoltnak látjuk a controlling rendszer kialakítását a vállalatnál, akkor a következı lépés a controlling bevezetése. Egy controlling rendszer kialakításakor és mőködtetésekor az alábbi alapelveket kell szem elıtt tartani:

- Mivel a controlling elemzési munkáihoz ugyanazokat az adatokat használja fel, amelyek a könyvviteli, értékesítési és egyéb funkciókat ellátó szervezeti egységeknek feladataik teljesítéséhez szükségesek, nem lenne célravezetı – sıt tilos –, ha párhuzamos nyilvántartásokat vezetnie.

- A controllingnak egy átfogó, rendszerszemlélető tervezési, eltérés-elemzési és beszámolási rendszerként kell mőködnie az irányítási rendszeren belül.

- Megvalósítható és motiváló célokat tőzzön ki, ezen keresztül a felelısség és a hatáskör váljon megszemélyesíthetıvé.

102 Ezen gondok egy része természetesen megoldható a számvitel fejlesztésével, az analitikákkal, a kiegészítı melléklet és az üzleti jelentés kibıvítésével és használatával, de a controllingot, mint módszert mindenképpen szükségesnek ítélem meg.

- A céloktól való eltérések korai észleléséhez kell hozzájárulnia a döntés- és felelısségorientált vezetıi számvitelnek és az információs, illetve beszámolási rendszernek. Azonban az egyszerő eltérés-elemzés nem elegendı, figyelni kell az összefüggésekre, mi miért tért el, másrészt, a plusz/mínusz jellegő eltéréseket nem szabad összevonni, hiszen ekkor kedvezı képet is kaphatunk az egyébként sok kedvezıtlen, ám összességében pozitív eltéréssel rendelkezı helyzetrıl. (Ladó, 1999., pp. 56-66.)

A bevezetés fı lépései:

1. A bevezetés és alkalmazás elıkészítése

A controlling legyen központilag elfogadott stratégiai cél, pontosan tisztázni kell, hogy mit várunk el az új rendszertıl. Fel kell mérni, hogy vállalaton belül magunk valósítjuk meg vagy help-controllerrel, esetleg outsourcing-ben. A már meglévı rendszereket használjuk fel, vagy új rendszert dolgozunk ki, válasszuk ki a használni kívánt szoftvert¹⁰³.

2. A controlling szervezet létrehozása

Ha saját magunk valósítjuk meg, akkor valósítsuk meg a cég szervezeti fejlesztését, átalakítását.

3. A controlling rendszer folyamatainak elıkészítı szervezése

Ki kell alakítani a controlling költségtervezési-, eredménytervezési, elszámolási rendszert. Meg kell határozni, hogy a controller hogyan és milyen módon győjti az adatokat, és milyen lesz az eltéréselemzési rendszer, errıl kinek és milyen idıközönként számol be, milyen a beszámolórendszer.

3.a. Stratégiai controlling rendszer szervezése

A szervezet stratégiai tervezési rendszerének kialakítása, 3-5 évre költségtervezés, stratégiai tervek lebontása taktikai és éves operatív tervekre, SWOT-elemzés, benchmarking, Balanced Scorecard, stb., a stratégia és stratégiai célok meghatározása.

3.b. Operatív controlling rendszer szervezése

A controlling adatgyőjtési információs rendszerének kialakítása, az éves tervezési rendszer kialakítása, a konkrét operatív költségtervezési, eredménytervezési, pénzügyi tervezési rendszerek kialakítása. Az operatív controlling éves beszámolási információs rendszerének kialakítása és a controlling apparátus létrehozása (Wisinszky, 2005.

www.controllinclub.uw.hu/modules.php?name=news&file=articles&sid=97) 4. A controlling információs rendszer számítástechnikai támogatásának telepítése

Ez után következhet a fizikai megvalósítás, a helyszínek, hardverek kiépítése, a szoftverek telepítése.

103 Kiscégek esetében ez általában az Excel.

5. A Controlling Szakmai Szabályzatának összeállítása és kiadása

A controlling bevezetés lezárásaként, illetve a rendszer indításához el kell készíteni a szervezet controlling szakmai szabályzatát, amely a stratégiai és az operatív controlling rendszer mőködtetésének feladatait, a hatáskörök, a felelısségi körök, valamint a kapcsolódó érdekeltségi rendszer funkcionalitását szabályozza. Meg kell érteniük az embereknek, hogy a controller nem egy felügyelı szerepét játssza, hibákat keresve és felelısségre vonást alkalmazva, hanem a vállalat jövıbeni életét segíti. (Körmendi - Tóth, 2006. pp. 163-166.)